對阿里離職員工的萬字長文，我的一點看法

阿里離職員工的“萬字長文”在我的朋友圈刷屏了。從昨天到今天，我的許多朋友都在討論“阿里是否有大企業病”“如何解決”，以及“其他互聯網大廠是否有大企業病”等問題。其實，這樣的長文在互聯網大廠的內網上并不罕見，這一篇之所以獲得了很高的媒體關注，第一是因為它寫的尤其詳細，第二是因為它獲得了馬云的回復（盡管該回復其實只是禮節性的）。

我今天想探討的，不是具體的公司，而是更大的話題：互聯網大廠是否普遍存在“大企業病”？如果有，其根源是什么，如何治療？對于第一個問題的答案，顯然是肯定的。企業只要到了一定規模，不管在中國還是外國、不管什么行業，不患上“大企業病”的才是少數。

我沒有在互聯網行業工作過，但是經歷過多家金融機構。外資金融機構的“大企業病”十分嚴重，對業務效率帶來了難以估量的影響：發表一篇研究報告前后要花一個月，審核流程涉及多個與業務不相關的部門，直系領導說了不算，內部審批往往通過低效率的郵件而不是面對面溝通……以前國內金融機構好一點，留給員工的自由發揮空間很大，現在也跟外資“合流”了；尤其是頭部券商，其業務流程和審批幾乎已經與外資投行一樣低效。

金融機構的“大企業病”，有兩個難以克服的客觀原因：第一是合規，全球金融業都是監管機構重點關注的領域，華爾街投行都被監管罰怕了，不得不步步小心，確保不要出事。第二是全球化，大型金融機構的業務橫跨多個國家、多個時區，除了監管不同，文化和工作習慣的不同也是致命的。事實上，最近幾年國內金融機構為什么越來越像外資，其核心原因就是國內監管越來越嚴。所以金融機構無法通過自身力量解決“大企業病”，只能任其發展。

而互聯網行業面臨的情況完全不同。雖然互聯網行業也面臨著越來越嚴格的監管，但與金融業幾乎“密不透風”、做什么事情都需要合規審核的環境還是有很大區別的。國內互聯網大廠也不像外資金融機構那樣，面臨非常復雜的跨國經營環境——哪怕它們有出海業務，其運營也是相對獨立的，不像金融業，隨便一個業務就需要從上海審批到香港、從香港審批到奧克蘭、又從奧克蘭審批到蘇黎世或紐約。

既然如此，為何互聯網大廠還普遍出現了“大企業病”，而且看起來頗為嚴重，就連管理層往往也公開承認呢？通過與在大廠工作（或工作過）的朋友的交流，我覺得主要原因可能有兩個：

1. 互聯網大廠的人數擴張過快了，而這種擴張不是基于實際業務需求，而是基于各級主管的個人利益，由此導致了嚴重的冗員和“暮氣”。

2. 部分大廠，從管理層到中層，把傳統行業的企業文化和管理風格，誤認為“先進的”，由此導致了大廠的所謂“投行化”，戰斗力驟減。

先說第一條。大企業病的根本原因是組織規模太大，要治本就必須控制組織規模。那么問題來了，組織規模是怎么擴張到失控的？關鍵是各級主管想“進步”。一個P7級別的業務骨干，手下可能管了3-5個人；若要升到P8乃至P9，是否應該管10個人呢？團隊規模擴大不一定意味著主管升級，但如果團隊規模萬年不變，在上級看來，給主管升級的迫切性肯定會降低。你也想“進步”，我也想“進步”，結果就是所有團隊規模均不斷膨脹，小團隊變成大團隊，下面還分出了更多的層級。

如果一項業務本來只需要5個人就能干好，怎么在團隊里塞下10個人呢？最常見的做法是塞入與執行業務無關的人員，例如商業分析（商分）。別誤會，商分當然是很重要的，但很多大廠的很多重要團隊里的商分都是擺設，自身不熟悉業務，其主管也不需要他們的“分析”。還有戰略、投資，這本來是頗為宏觀的崗位， 但是在互聯網大廠的黃金時代，這兩種崗位往往是集團有，事業群有，事業部有，甚至業務小組都有……

還有一種做法，就是探索新業務?；ヂ摼W大廠的成熟業務其實只需要很少的人力維持，但是要布局新業務、新產品、新方向，就需要較多人力了。無論在什么業務層級，20%的人員貢獻80%的收入都是常態，剩下80%的人員則在進行“前瞻性探索”。有些探索當然是有必要的，但是有些探索純粹就是混日子蒙事了，例如對早已被證偽、或者競爭對手早已過于強大的方向做探索。到了年底匯報時，只需要強詞奪理地宣稱這種“探索”帶來了業務增量即可，反正上級也不一定懂。

這些事情，管理層知不知道呢？就算當初不知道，現在也該知道了。以前企業增長快、利潤率高，人員成本擴張不算個事情。而且在大家士氣高昂的時候，哪怕組織里充斥著冗員，往往也不影響戰斗力，因為足夠高昂的士氣可以掩蓋組織結構的缺陷。現在增長放慢了、士氣低落了，大家普遍把自己擺到了打工人而非“內部創業者”的地位，“大企業病”遂此起彼伏地爆發出來。其實病根早就埋下了，暴露是早晚的事情。

不過，組織規模一旦提上去，再削減就困難了。哪怕是裁員的決策，也得通過現有的組織體系，一層一層地傳導下去。何況裁員還會動搖本來就已低落的士氣，使得“幸存”團隊的執行效率進一步降低。理論上管理層可以通過加強監督、改進KPI的方法解決問題，實際上哪有那么容易！員工在內網上提出的問題，管理層大部分其實是知道的，但知道不等于解決——我們都知道什么是健康的生活習慣，有幾個人能做到？

再說第二條。互聯網是典型的行業成長速度超過企業管理進化速度的行業，大廠都是從“草莽階段”殺出來的，套用一句游戲臺詞：“一個字，干！兩個字，揍他！三個字，通通推倒！”許多企業從創業到上市，才經歷了十年乃至五年，這么短的時間根本不足以建立什么企業文化，創始人恐怕都沒完成“從普通人到大企業高管”的心態轉變。到了幾萬人的規模、幾百億上千億的收入體量，肯定不能再像草莽階段那樣完全依靠“生存本能”行事，但到底應該怎么行事呢？

這個問題的答案，其實跟創始人的性格以及早期團隊的組成有關。如果創始人比較喜歡“高大上”的那一套，或者早期團隊有來自投資圈、咨詢圈等“高大上”行業的人，在企業做大之后，往往就傾向于走“高大上”路線。其實，大部分創始團隊或多或少會有這種心態：誰不希望自己被視為“精英企業”，自己的員工在社會上廣受尊敬？誰不向往明亮的落地窗、奢華的會議室、用各種語言開會交流、會議桌上還放著依云水？俗話說“上有所好，下必甚焉”，如果管理層喜歡這套“高大上”的東西，中基層只會變本加厲。

何況，企業管理層和中層骨干，可能真的把這種“高大上”路線，當成了先進企業的發展方向。記得2018年前后，我在互聯網行業的很多朋友，都真心認為自己應該向外企、向傳統行業學習，不僅學習知識，也學習管理方法。穿著西裝革履、站在精裝修的會議室里、中英文夾雜地念PPT，在當時的主流意見看來，不是不接地氣的表現，而是“專業水平”的體現。管理層找的咨詢公司、外部專家，不但會向管理層建議這一套，還會身體力行這一套。所以有朋友對我吐槽，說很多互聯網大廠都“投行化”了，至少在部分團隊、部分層級是如此。

這就有點像三四十年前的“新富”階層，通過電影、書刊和耳濡目染，學習“海外上流社會”的生活方式。最先被學到的，往往是抽煙、喝酒、熬夜打牌、天天開派對，乃至更不健康的生活方式。左手拿著滿杯威士忌，右手叼著雪茄，腿上還坐著邦德女郎，這幅畫面確實很“上流”，也很昂貴。直到把身體搞垮了，冤枉錢也花夠了，才發現其不可持續性。很多人此時才醒悟，原來自己當年的戶外運動、早睡早起、煙酒不沾的生活方式，才是最健康、最可持續的。然而要回到那種生活方式已經晚了。

需要指出的是，此時此刻，要互聯網大廠再回到當初創業的草莽時代，不但不可能，而且沒必要。就像小孩子長大了，穿上西裝革履不利于日常行動，總不能退回去穿童裝。那么到底什么是合適的衣服呢？是運動風、休閑風、通勤風還是嘻哈風？不同的企業有不同的答案，恐怕只有自己慢慢探索。最怕的是搞成“一陣風”：當初一陣風式的穿上西裝革履，現在又一陣風式的翻箱倒柜找學生時代的校服，最后發現穿不下，然后站在原地不知所措。

從常識角度看，“患病”本來就遠比“治病”更容易。稍有常識的人就能意識到自己得了“大企業病”，但解決它就不能只依靠常識了。在正規醫院里，“看病”的醫生，往往與“治療”的醫生不是一撥人，尤其是在治療需要動手術或用猛藥的情況下。這大概就是“萬字長文”經常出現在互聯網大廠內網上并引發員工的認同，但是管理層不可能以此為依據改革組織的原因：非不為也，實不能也。

不是所有的病都能治好。被一場絕癥拖垮，對普通人來說很正常；帶病生存多年，始終沒有根治，也很正常。哪怕互聯網大廠采取了最理性、最有效的治療手段，也不能確保治好“大企業病”——如果真有這么容易的話，傳統行業的大企業應該永遠不會衰落滅亡才對。盡人事、知天命，不僅是為人處世的道理，恐怕也是做企業的道理。在此就不展開討論了。

本文沒有獲得任何互聯網大廠或其競爭對手的資助或背書。