娃哈哈的繼承者們重回談判桌

　　當(dāng)宗馥莉被三位同父異母的弟妹推上被告席，人們才驚覺娃哈哈不止一個(gè)娃。

　　昔日被贊譽(yù)的宗慶后＋施幼珍＋宗馥莉三口模范家庭，如今已經(jīng)擠進(jìn)了至少5個(gè)非婚子女。

　　杭州相關(guān)部門已介入處理，宗慶后家族的海外資產(chǎn)也受到關(guān)注，原本隱匿的豪門繼承之戰(zhàn)最終走向，變得愈發(fā)撲朔迷離。

　　宗慶后在商業(yè)界的圣人形象已然蒙上陰影，取而代之的是一位模樣逐漸清晰的幕后老臣杜建英。

　　她是外界眼中的娃哈哈影子司令，也是三位非婚生子的母親，一手締造的三捷投資集團(tuán)，目前還控制著娃哈哈多家核心子公司。

　　過去，娃哈哈帝國主要被分為，宏振系（宗慶后傳至宗馥莉）、宏勝系（宗馥莉自留地）、三捷系（杜建英的后花園）以及工會(huì)系。

　　現(xiàn)在三位同父弟妹以“資產(chǎn)信托分配不公”為由，向宗馥莉發(fā)起訴訟，要求重啟21億美元信托、并分割娃哈哈集團(tuán)29.4%的股權(quán)。

　　如果訴求被支持，三捷系與工會(huì)系的天平或?qū)⑹Ш猓@不僅動(dòng)搖宗馥莉的控制權(quán)，也可能改寫娃哈哈這艘500億飲料巨輪的走向。

　　主筆 / 脫落酸

　　文章架構(gòu)師 / 毛自聰

　　出品 / 巨頭財(cái)經(jīng)

　　01

　　盤子不大三捷系

　　話語權(quán)有多大？

　　遺產(chǎn)暗戰(zhàn)中尚未成勢(shì)的三個(gè)子女，被視作是杜建英背后的最大籌碼。

　　有報(bào)道稱，早在2023年，宗慶后就在浙江某醫(yī)院留存了血樣，這一舉動(dòng)被認(rèn)為是杜建英為子女鎖定繼承人身份的伏筆。一年后，三名子女齊刷刷出任娃哈哈沈陽公司董事，或?qū)⒁馕抖沤ㄓ⒌驼{(diào)地把他們送進(jìn)權(quán)力賽道。

　　當(dāng)然子女只是她布陣的一半，在更大程度上講最后的底牌可能是她自己。

　　杜建英和宗馥莉之間的矛盾，最早可能并不是因?yàn)?024年5月宗馥莉從香港信托提走110萬美元，而是一樁更大買賣。

　　去年中旬，上城區(qū)文商旅集團(tuán)有意將自己持有的娃哈哈集團(tuán)46%的股份，轉(zhuǎn)讓給宗馥莉。但因?yàn)閮r(jià)格問題，雙方?jīng)]談攏。

　　而就在這時(shí)，杜建英突然跳出來聲稱，政府的股份轉(zhuǎn)讓必須公開招標(biāo)。而杜建英顯然有意接手。她甚至公開抱怨，娃哈哈在被宗馥莉“折騰” “實(shí)在有些看不下去”。

　　1966年出生的杜建英，21歲浙大畢業(yè)即入國企，25歲放棄干部工作入職娃哈哈，是宗慶后親自招募的首批高學(xué)歷員工之一。從IT系統(tǒng)到現(xiàn)代管理制度，從家文化到達(dá)娃之爭，她一路沖鋒立下功勞。

　　從不起眼的基層崗位晉升至核心管理層，杜建英參與運(yùn)營和管理，見證了娃哈哈的崛起與鼎盛，手握著豐富的人脈資源。

　　有媒體估算杜建英持有娃哈哈集團(tuán)約5.5%等效股權(quán)。雖持股比例不高，但并非完全沒有股份，這部分股份賦予了她一定的話語權(quán)。

　　另外，杜建英被指通過離岸公司間接控制著宗家在娃哈哈的29.4%股權(quán)。據(jù)預(yù)測(cè)，如果按宗慶后所有子女平等分配，她至少能掌控其中的四分之三。

　　2008年，杜建英從娃哈哈集團(tuán)離職，但兩年后她又創(chuàng)立一家完全脫離娃哈哈存在的上海三捷投資公司，她持有99.8%的股權(quán)。

　　十年間，三捷系把觸角伸進(jìn)消費(fèi)品（食品）、生物醫(yī)藥、保健品、文化教育等諸多領(lǐng)域，投資輪次覆蓋天使輪到C輪及新三板定增，直接或間接投資項(xiàng)目超40個(gè)，部分被投企業(yè)已實(shí)現(xiàn)上市。

　　還有更微妙的一點(diǎn)是，宗慶后親妹妹宗蕊是三捷股東，宗馥莉控股的宏勝食品、振華廣告，三捷又分別持股10%和40%。

　　三捷系盤子不大，卻因?yàn)楣蓹?quán)、資源、人情三線交織，把杜建英推上了關(guān)鍵位置。

　　02

　　娃哈哈宏勝化

　　宗馥莉布下的局？

　　被惡意舉報(bào)、親叔叔背刺、經(jīng)銷商爭議……宗馥莉在一片質(zhì)疑聲中坐上娃哈哈董事長位子。

　　尤其去年的請(qǐng)辭風(fēng)波，先閃電辭職，再閃電返崗，被外界解讀是以退為進(jìn)，看似屈辱，實(shí)則大招。

　　宗馥莉從來不是溫順的宗家公主。14歲到美國留學(xué)，22歲帶著佩珀代因大學(xué)文憑國內(nèi)，從娃哈哈車間一路干到宏勝飲料集團(tuán)總裁。

　　2025新財(cái)富500創(chuàng)富榜，宗馥莉以1250億元身家沖到第14名，刷新宗氏紀(jì)錄，也讓宏勝系再次出圈：

　　?娃哈哈在全國的81個(gè)生產(chǎn)基地，有一多半掛在宏勝系旗下，其中包括廣東河源廠區(qū)、鄭州基地、拉薩工廠等核心產(chǎn)線，承擔(dān)了1/3以上的產(chǎn)能。

　　? 宗慶后去世后，娃哈哈系有超過15家企業(yè)停工停產(chǎn)，而宏勝卻在建廠。

　　? 黑龍江、吉林、新疆等12省經(jīng)銷商，被要求改簽合同主體，即甲方從娃哈哈換成杭州宏勝；西藏、青海則直接對(duì)接拉薩宏勝銷售。

　　可以看到，全面接手娃哈哈后的宗馥莉，似乎流露出了去娃哈哈化向宏勝系戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的意圖。

　　前段時(shí)間引起巨大副作用的“今麥郎代工事件”，在原本的設(shè)想中，只要最終的銷售和定價(jià)權(quán)掌握在宏勝集團(tuán)手里，無論生產(chǎn)環(huán)節(jié)由誰完成，都能最大程度把握利潤。

　　代工的初衷是雙贏，但代工一旦與降質(zhì)關(guān)聯(lián)，雙贏可能瞬間變?yōu)殡p輸。對(duì)外的合作容易結(jié)束，但對(duì)內(nèi)的人事地震并不是那么容易平息。

　　?宗慶后時(shí)代老臣張暉、吳建林、余強(qiáng)兵悉數(shù)出局，換上了有宏勝背景的人。

　　?員工手里的“干股”也在被“年薪制”置換，更早的的時(shí)候，2018年以每股3元“二次改革”回購，員工覺得不合理，但當(dāng)時(shí)公司承諾不會(huì)影響分紅，才勉強(qiáng)接受。

　　?超387件的“娃哈哈”系列商標(biāo)，一度試圖從娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)移到杭州娃哈哈食品有限公司（宏勝系公司）。

　　如果把時(shí)間軸拉長，宗馥莉更像在做一次從淺到深的整合。

　　宏勝集團(tuán)先承接產(chǎn)能，然后共享渠道，同時(shí)梳理商標(biāo)歸屬，管理層與經(jīng)銷商也借此機(jī)會(huì)完成了雙向選擇。當(dāng)娃哈哈的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)以及現(xiàn)金流逐步融入更具靈活性的宏勝體系時(shí)，宗馥莉或?qū)⒖梢酝瓿闪藦膯渭兊摹芭畠豪^承”到“接班改革”，甚至是“另起爐灶”的轉(zhuǎn)變。

　　03

　　500億飲料帝國分化

　　不只因?yàn)楣芾聿町?/strong>

　　從 1987 年借 14 萬元代銷汽水、棒冰起步，到 2024 年手握 200 余家公司的娃哈哈帝國，宗慶后用 37 年時(shí)間讓娃哈哈的營收突破 500 億元。

　　但今天的娃哈哈，正在經(jīng)歷一場(chǎng)遠(yuǎn)超換帥的挑戰(zhàn)，股東、工會(huì)、宗家等至少三方力量在同一口鍋里搶肉吃。

　　表面看，沖突的導(dǎo)火索是宗馥莉與父親截然不同的管理風(fēng)格；往深里看，娃哈哈的內(nèi)斗下是一場(chǎng)誰有權(quán)分蛋糕的終極博弈。

　　眾所周知宗慶后打造了娃哈哈集團(tuán)之外的娃哈哈帝國，簡單區(qū)分下，“娃哈哈帝國”，是宗慶后在經(jīng)營娃哈哈集團(tuán)的同時(shí)構(gòu)建起來的，包括200多家公司。

　　娃哈哈集團(tuán)，目前的第一大股東是杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司，占比46%，宗馥莉?yàn)榈诙蠊蓶|，占比29.40%，工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)占比24.60%。

　　一方面，沒有宗慶后，就沒有娃哈哈集團(tuán)；但另一方面，正因?yàn)橛械谝淮蠊蓶|的兜底，娃哈哈才得以順利熬過達(dá)能風(fēng)波。

　　娃哈哈集團(tuán)在整個(gè)娃哈哈帝國中的占比不大，但第一大股東的存在也不是毫無貢獻(xiàn)，上文提到的商標(biāo)轉(zhuǎn)移事件，就一度引發(fā)相關(guān)資產(chǎn)流失的質(zhì)疑。

　　宗馥莉試圖嘗試以宏勝系為載體，將娃哈哈做大做強(qiáng)，不料，宗慶后其他子女的突然現(xiàn)身，讓家族爭產(chǎn)驟然升溫，原本潛伏的股東、職工與宗家權(quán)益等多方暗斗，也隨之被一并拖出水面。

　　問題徹底蓋不住了，宗馥莉與宗慶后本就相左的管理風(fēng)格，或?qū)⒈环糯蟪韶?fù)面標(biāo)簽。

　　在過去的幾十年間，宗慶后傾向于家長式的威權(quán)管理，強(qiáng)調(diào)員工忠誠和家文化。而宗馥莉受西方教育影響，管理風(fēng)格更現(xiàn)代化，對(duì)犯錯(cuò)員工更為嚴(yán)厲。

　　宗馥莉在掌舵娃哈哈后，一改宗慶后時(shí)代讓員工用長文章作述職的方式，要求員工述職不得超過百字，也不需要做PPT；

　　她改變了娃哈哈原有的績效模式，將分紅基于個(gè)人的崗位績效，而非僅憑過往的資歷或級(jí)別來分配，這都與宏勝飲料集團(tuán)較為簡潔高效的管理風(fēng)格相似。

　　總之，一個(gè)講人情，一個(gè)要公平，除了公司管理，兩人對(duì)品牌的想象也有差異。

　　老掌門要娃哈哈繼續(xù)當(dāng)國民剛需和民族符號(hào)，新掌門嫌它老化，對(duì)標(biāo)農(nóng)夫山泉，先砍掉王力宏，再推KellyOne、月餅、彩妝盤，可惜高端定價(jià)難下沉。2024年，宗馥莉調(diào)頭推出1升裝平價(jià)無糖茶，重新押注年輕市場(chǎng)。

　　一切都在調(diào)整改革路上，現(xiàn)在因?yàn)閮?nèi)部爭斗娃哈哈不得不暫時(shí)停下來，沒有絕對(duì)的控股股東，也沒有一言九鼎的大家長，各利益方恐怕都要重新回到了四方談判桌上了。

　　這不再是一場(chǎng)“父女管理風(fēng)格”的交接，而是一次“如何分 500 億”的血腥談判。談得攏，帝國繼續(xù)奔跑；談不攏，或?qū)⒚媪喜鸱趾椭亟M。