華潤動手了！新一輪組織變革讓誰改天換命了？

是權力的重組還是給“變相裁員”做準備？

也許兼而有之。

今年組織架構調整的房企有點多。聯發集團是2月份調整的，金茂是3月，招商是6月，萬科是7月，華潤置地，是最近的一家。

這種組織架構調整影響最大的是中層和高層，他們失去了一個坐標，權力在多次調整后逐漸被削弱導致最終“變相離職”。

華潤置地接過了組織架構調整的接力棒。

節奏很微妙，在招商蛇口和萬科之后，地產央企巨頭之一的華潤置地近期的組織架構調整“靜悄悄”，調整的內容換湯不換藥，聚焦于弱化大區平臺職能、強化總部與城市公司直管模式。

去掉中間層。不改又不行。2024年華潤置地業績表現為“增收不增利”，歸母凈利潤同比減少18.45%至255.77億元，這一數字是近五年最低。

首先，住宅開發業務大區層級的投資、營銷、設計、成本、工程、財務等核心職能全部取消，相關權限收歸總部或下沉至城市公司，弱化大區平臺。商業業務大區僅保留商業綜合體開發、供應鏈、人力、黨建、審計法務等職能。

其次，管控模式迎來調整，20大城市總直接向集團總部匯報。

區域重組帶來了部分城市負責人輪動，北方大區的太原城市總夏瓏調任山東總經理，原山東總經理張永團離職加盟青島城發集團。

第一個問題來了，總部對接的過來嗎？

截至2024年12月31日，華潤置地在建項目62個。記住這個數據，現在這些項目都需要總部來對接了。

其實，去年2月華潤置地已對組織架構進行過一輪調整，原來的七個大區、28個片區公司，合并為華東、華南、深圳、北方和中西部五個大區、20個片區公司，大區總經理主要承擔業務督導職責，片區直接向總部匯報。

那次調整現在看起來就是為了這次再調整的一次試水。

去年的調整后，華潤置地聚焦高能級城市的布局，并在25個主力城市保持前五的市占率。2024年TOP10城市簽約貢獻占比達63%，從各區域分布來看，調整后華東大區和中西部大區成為華潤置地業績貢獻的主力，去年全年兩個大區的銷售金額占比分別達到28.1和23.9%。

在2025年新年致辭中，華潤置地有限公司董事會主席李欣明確表示，2025年將持續深化組織變革，完善總部、大區一體化管控機制，以扁平高效的組織模式，完成年度經營目標和管理任務。

兩個關鍵詞：繼續改革，完成指標！

從銷售業績來看，華潤置地面臨著不小的壓力。據克而瑞數據，2025年上半年，華潤置地全口徑銷售金額為1103.0億元，雖然排在行業第三位，但同比去年銷售金額下降了12%。

銷售金額少了，人反而多了！2024年華潤置地的員工數較2023年增加了4127人，增幅6.69%，成本逆勢增長了。

除了華潤置地，今年以來頭部房地產企業，也正大刀闊斧進行組織架構調整，并且調整方向高度一致：取消或弱化區域公司，管控架構正在由三級調整為二級。

改革能讓華潤置地出奇跡嗎？不知道。

據紅星新聞，長沙潤府于今年3月完成竣工驗收，5月初以精裝標準交付。部分業主在微改造過程中發現房梁損壞問題，涉及3棟住宅樓的近300戶單位。損壞程度不一，部分房梁僅混凝土鑿損，另有部分混凝土鑿損后鋼筋被切斷。

總部對接后會避免出現此類事件嗎？不好說。

這就像一股風，你改我改，都在改。如果改了有奇跡，就是改變導致的結果，如果奇跡暫時沒有來，就是還可以繼續深化改革。

典型的房企包括：萬科、招商蛇口、中國金茂和聯發集團。

萬科的改革，大眾關心的點就一個，是深鐵在后面推動的，還是自發改革來應對當前復雜的局勢？

距離華潤置地最近的就是他們，也是在鎏金七月！這是深鐵入駐后萬科的第一輪組織架構調整！關注度也非常高。

這輪改革也比較大，首先是跟行業保持同一個節奏：撤銷所有區域公司，由總部直管城市，上海的開發經營本部（地產總部）預計也將遷回深圳。

調整后，萬科的管控模式將從原先的3級管控，轉向2.5級管控。

說起來復雜，其實很簡單，萬科開發經營本部的組織架構下設北京、華東、華中、南方和西南5大區域公司；廣佛、上海2個總部直管公司；東北、西北2個總公司。

區域公司縮減，但當時核心班成員并未改變，開發經營本部仍由張海整體負責，商業事業部負責人仍由孫嘉擔任。

吳鏑、周軼群、李嵬、易平安、郭繼勛、曾巍則繼續擔任所在區域或總公司負責人，廣佛公司總經理曹江巍接替盧冰，重回北方負責北京區域，盧冰則調任辦公事業部負責人。

對公眾來講，深鐵在這輪改革里能獲得什么？

更重要的一個信號是，萬科不再是鐵板一塊了。這是深鐵進駐后第一次把萬科原來的架構徹底打破，接下來呢？

做過HR的朋友一定知道。組合拳。

當然，還有一個很重要的樣本是招商。他們取消了所有的區域公司，三級架構變二級，時間點也很接近，這幾家最受關注的行業龍頭都是在今年的六七月份開始進入調整期的。

他們還在總部新成立資產管理部，整合旗下自持資產。

在開發業務層面，減少管理層級，取消了所有區域公司。裁撤原有的華東、華南、華北、華西、江南五大區域公司，轉為總部直接管理城市公司，形成“集團-城市”二級管控體系。

調整后，招商蛇口全國50多個城市公司將由總部直接統籌，減少中間管理層級，提升決策效率。銷售和利潤壓力、投資聚焦都成為此次組織變革的深層動因。

有消息說，50多個城市公司減少到30多個，2024年員工數也比上一年減少2984人，降幅不小，有5.69%。

人少了，對接的項目，可就太多了。

截至2024年12月31日，招商在內地控股及參股的主要尚未結轉完畢的項目，一共500個，其中在建和擬建項目195個。另外，香港和國外還有8個項目。

一個管理者能對接多少人？一個有效的總部能對接多少個下級單位？一只手能數過來的半徑。

不止一個招商的朋友對小帥說，管不過來。這輪改革，對中層和下層的影響非常大，一合并，領導都還有去處，但是很多基層員工就出局了。

招商有壓力。在此之前，招商蛇口已經多次進行區域調整。

1月，招商華東區域旗下的城市公司，啟動了區域合并，杭州公司更名為浙江公司，寧波公司調整為事業部并歸入浙江公司管理。調整后，華東區域掌管上海、浙江、福建三大城市公司。

3月份，招商蘇州與南通合并成立蘇南公司，由江南區域區首朱鳴宇兼任總經理；原南京常務副總阮向宇調任合肥公司總經理，合肥公司原總經理周義勇調任招商積余總部，于海波3月接任北京營銷總。

復盤幾家房企的組織架構調整，基本都圍繞這三個關鍵詞展開：

聚焦收縮，組織扁平化，強調效率與效益。

驚人一致的動作背后，基本可以歸結為以下三個原因：

｜一是行業調整帶來的業績持續下滑。

這一輪房地產行業的深度調整，民企大規模“撤退”，央國企的銷售排名看上去都有了明顯的躍升，市場占有率確實都在提升。但，整體的銷售額其實是下滑的。

除了四個一線城市和部分核心二線城市，其他城市的樓市表現都差強人意。在這種情況下，每年都背著經營指標的央國企只能選擇戰略收縮。

｜二是沒有那么多項目了。這幾年房企還在拿地投資的城市就那么幾個，布局的城市少了，每個城市值得拿的地塊也有限，結果就是，可開發的項目少了，組織瘦身就成為必然。

｜三是一些不好的區域被放棄了。比如市場表現一直不太好的東北市場、西北區域甚至華中地區等等，有些房企是把整個區域都放棄了，有些只保留了少數核心重點城市，然后并到其他城市公司。

最后，小帥想說一下，現在是把壓力都給到集團了，對接的壓力非常大，比如500個項目，現在都要集團跟城市對，這些項目的規劃、定位、營銷、設計、采購、成本、現場變更控制、運營進度、客服等等等等，都要集團說了算。

原來區域的利益跟項目是一致的，現在集團的動力在哪里？南北方的審美也是一致的嗎？產品線會大江南北都長一個樣子嗎？

何止！北京的售樓處，南京的樣板房，深圳的架空層都充滿了標準化的痕跡。

也不知道下一輪調整調什么？小帥猜，是權力的重組。