哈根達斯在中國潰退？三大致命傷揭示高端冰淇淋的困境

作者：趙雨潤（“商業(yè)潤點”商業(yè)分析專欄主理人/投資人/企業(yè)家教練/香港大學(xué)營銷學(xué)客座講師）

2025年8月，華爾街投行巨頭高盛以150億歐元收購Froneri的消息震動全球食品行業(yè)。這場涉及20余國運營權(quán)的交易，卻刻意繞開了中國市場——這個曾經(jīng)被哈根達斯視為"第二故鄉(xiāng)"的14億人口市場。

當全球冰淇淋產(chǎn)業(yè)迎來新一輪資本洗牌時，中國消費者卻在用腳投票：北京三里屯、武漢光谷等核心商圈的哈根達斯門店接連撤柜，400余家門店在兩年內(nèi)銳減至247家，2025財年第三季度中國區(qū)凈銷售額同比下滑3%，直接拖累通用磨坊集團整體營收。

這座由"愛她就請她吃哈根達斯"構(gòu)建的粉色帝國，正在經(jīng)歷前所未有的崩塌。

本土品牌崛起：消費升級下的降維打擊

中國冰淇淋市場正經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性變革，本土勢力的崛起對哈根達斯形成多維打擊。

2024年Gelato品類以10%增速突破120億元規(guī)模，Luneurs、Azabuya等品牌通過"現(xiàn)制現(xiàn)售+文化體驗"模式重構(gòu)消費場景，以哈根達斯三分之二的價格提供更豐富的產(chǎn)品組合。

與此同時，蜜雪冰城、喜茶等新茶飲品牌推出"9.9元冰淇淋奶茶"，星巴克、瑞幸通過"咖啡+甜點"套餐延長消費者停留時間，形成"高頻打低頻"的業(yè)態(tài)絞殺。

更深層的變革來自供應(yīng)鏈本土化突破，東北大板、鐘薛高構(gòu)建的"48小時冷鏈"體系實現(xiàn)極速配送，新品上市周期僅需哈根達斯的三分之一，單店運營成本更比后者低40%。

當消費者為"車厘子自由"歡呼時，哈根達斯仍在用25元/球的定價售賣傳統(tǒng)香草味產(chǎn)品，這種"海外生產(chǎn)+空運進口"的僵化模式已難以適應(yīng)中國市場的速度與性價比需求。

品牌敘事斷層：Z世代的情感背叛

哈根達斯精心構(gòu)建的品牌神話在Z世代面前全面失效。

"愛她就請她吃哈根達斯"的廣告語淪為"土味營銷"代名詞，B站調(diào)研顯示95后情侶更傾向"共同制作Gelato"的DIY體驗。這種價值取向轉(zhuǎn)變直接瓦解了品牌賴以生存的"浪漫經(jīng)濟學(xué)"。

與此同時，高端定位遭遇認知顛覆：當本土品牌在小紅書發(fā)起"0蔗糖""植物基"等健康概念營銷時，哈根達斯仍在強調(diào)"冰淇淋中的勞斯萊斯"定位，而2024年數(shù)據(jù)顯示中國高端冰淇淋市場增速僅2%，遠低于大眾市場15%的增速。

數(shù)字化體驗的缺位更成為致命傷，其2023年才上線的小程序點單系統(tǒng)遠落后于蜜雪冰城"掃碼點單-社群運營-直播帶貨"的全鏈路布局，會員系統(tǒng)復(fù)購率僅為行業(yè)平均的35%。

當消費者習(xí)慣在抖音直播間搶購"9.9元冰淇淋年卡"時，哈根達斯的傳統(tǒng)會員體系顯得笨拙而滯后。

渠道戰(zhàn)略失衡：線下帝國的崩塌

通用磨坊在中國市場的渠道策略陷入多重困境。

其重資產(chǎn)模式導(dǎo)致單店日均客流量從2019年的120人降至2024年的85人，但北京核心商圈門店月虧損達15萬元，而新興品牌采用"小店模型+中央廚房"將初始投資額控制在五分之一。

全渠道融合的失敗加劇危機，盡管哈根達斯2016年入駐天貓，但O2O業(yè)務(wù)占比始終不足12%，反觀和路雪、八喜通過"即時零售+社區(qū)團購"實現(xiàn)3公里范圍內(nèi)1小時達，2024年線上銷售額占比達28%。

更嚴峻的是渠道結(jié)構(gòu)失衡，超市零售業(yè)務(wù)雖保持增長但毛利率僅為門店業(yè)務(wù)的60%，這種"保量失質(zhì)"策略導(dǎo)致企業(yè)陷入"銷售額增長但利潤下滑"的怪圈。

而本土品牌通過"定制款""限量款"與便利店深度綁定，實現(xiàn)"小批量、高頻次"的精準營銷，進一步擠壓哈根達斯的生存空間。

全球格局變動下的中國困局

高盛收購Froneri的交易折射出全球冰淇淋產(chǎn)業(yè)的深刻變革。

當雀巢將歐洲業(yè)務(wù)注入合資公司時，通用磨坊卻選擇固守中國這個"雞肋市場"，導(dǎo)致全球研發(fā)經(jīng)費的70%投向歐美市場，中國新品開發(fā)預(yù)算不足5%。決策遲滯問題同樣突出，從提出門店優(yōu)化方案到總部批準需耗時8個月，遠超行業(yè)平均的3個月周期。

文化隔閡更成為隱形障礙，美國總部堅持的"情人節(jié)心形蛋糕"營銷方案在中國春節(jié)期間遭遇"文化錯位"尷尬。這種戰(zhàn)略分歧直接導(dǎo)致資源錯配、決策遲滯與文化脫節(jié)，最終演變?yōu)橹袊袌龅娜鏉⑼恕?/p>

破局之路：重構(gòu)三大核心能力

產(chǎn)品創(chuàng)新：從"口味革命"到"體驗革命"

開發(fā)"地域限定款"如故宮文創(chuàng)聯(lián)名的"御用桂花釀"系列，引入"分子料理"技術(shù)打造可定制紋理的冰淇淋，布局"冰淇淋+精釀啤酒"的夜間經(jīng)濟場景，將產(chǎn)品創(chuàng)新從單純口味拓展至全感官體驗。

渠道革新：構(gòu)建"三級火箭"模型

保留50家核心商圈旗艦店作為品牌地標，發(fā)展200家"冰淇淋快閃店"進駐地鐵樞紐，與盒馬、每日優(yōu)鮮合作"45分鐘冷鏈到家"服務(wù)，形成"旗艦體驗-便捷觸達-即時消費"的立體渠道網(wǎng)絡(luò)。

數(shù)字轉(zhuǎn)型：打造"冰淇淋元宇宙"

開發(fā)AR試吃程序?qū)崿F(xiàn)成分溯源可視化，發(fā)行可兌換限量款產(chǎn)品的NFT數(shù)字藏品，構(gòu)建允許消費者參與配方設(shè)計的"冰淇淋創(chuàng)客平臺"，通過技術(shù)賦能重塑品牌與年輕消費者的連接方式。

冰霜下的時代隱喻

哈根達斯的中國潰退，絕非簡單的品牌老化案例。

它揭示著消費升級時代的深層矛盾：當物質(zhì)豐裕度超越某個臨界點后，消費者對"情感價值"的追求將超越"功能價值"。

這座用比利時巧克力碎片堆砌的商業(yè)堡壘，最終敗給了中國創(chuàng)業(yè)者對"本土文化認同"和"技術(shù)賦能"的深刻理解。

或許正如《金融時報》所言：這場150億歐元的收購案，本質(zhì)上是對"舊世界"的告別禮——而哈根達斯在中國的掙扎，正是新舊秩序交替最鮮活的注腳。