MONA、樂道和i系列，“蔚小理”的中場戰(zhàn)爭

2024年春節(jié)，可能是近幾年小鵬汽車最難熬的一個節(jié)日，2月份銷量跌入4545臺的冰點。此后兩個月，依然沒有回到月銷萬輛以上，整個公司彌漫著焦躁和沮喪，用小鵬汽車內(nèi)部事后總結(jié)的一句話來說“做什么都是錯，甚至連呼吸都是錯的”。

與之形成鮮明對比的，是半年之后。仿佛是奇跡一般，小鵬汽車9月銷量突破了2萬臺大關(guān)，11月突破了3萬，以至于市場開始暢想，小鵬汽車的5萬月銷可能就在不遠的日子。而創(chuàng)造這個“從ICU到KTV”奇跡的，就是MONA系列的首款產(chǎn)品M03的發(fā)布，自發(fā)布后的10個月，交付連續(xù)破萬，累計交付15萬臺，穩(wěn)居純電 A 級轎車冠軍，也幫助小鵬汽車穩(wěn)住了總體銷量。

不過，同樣期待奇跡到來的蔚來汽車，并沒有在樂道品牌發(fā)布之后，獲得小鵬MONA一樣的好運氣。隨著一句玩笑式的“爆單了”，上市后8個月的努力，換來的卻是樂道汽車總裁艾鐵成的遺憾離場。另一邊，奇跡也沒有眷顧一直被外界認為包裹在“增程紅利”中的理想，在第一次由MEGA嘗試純電市場不及預期之后，推遲了整個純電i系列的發(fā)布。巧的是，2025年7月底樂道的L90和理想的i8又宿命般的“撞到了”一起。

十年前“蔚小理”的橫空出世，被市場用一種江湖式的敘事包裹了起來——新勢力挑戰(zhàn)傳統(tǒng)勢力。而十年后的今天，新舊對立的格局早已模糊，激烈的競爭代替了野蠻生長，“屠龍少年”似乎也成為新一代的目標——更為兇猛的華為系和小米已經(jīng)入局“大殺四方”，而醒過來的傳統(tǒng)車企更是快步追趕。

在這樣的環(huán)境下，MONA、樂道和純電i系列可以被看做是“蔚小理”在新能源戰(zhàn)爭中的關(guān)鍵一局，這場戰(zhàn)爭早已過了開場，但也還沒到終局。在中場之間，似乎也將決定了三家的走勢。那么除了用故事的方式來描述這些競爭之外，我們也有必要要客觀、理性甚至是理論化的來分析一下，他們各自的現(xiàn)狀和未來的可能了。

觀察新能源市場的發(fā)展我們需要一個新工具——4M模型

在營銷領(lǐng)域，有一種知名的4P分析方法，即從產(chǎn)品、渠道、價格和促銷四個方面來進行對一項業(yè)務(wù)的綜合判斷，這種分類清晰且有效，但面對如今的市場競爭，缺少了一些關(guān)聯(lián)性和敏捷性。對此，我們借用一些既有的營銷概念——MVP（Minimum Viable Product，最小化可用產(chǎn)品）、PMF（Product-Market Fit，產(chǎn)品市場匹配度）和GTM（Go-to-Market，市場進入策略），以及一將MTL（Market To Lead，市場到線索）擴展了的MTU（Market to User，從市場到用戶），將這四個模塊分別定義為MVP-可行驗證、PMF-需求匹配、GTM-市場進入、MTU-用戶經(jīng)營，從而形成一個新的分析工具4M模型。

如果我們把汽車產(chǎn)品的營銷看作是一個價值傳遞的過程的話，那么MVP階段的核心是創(chuàng)造產(chǎn)品的基礎(chǔ)產(chǎn)品價值，也就是一個基本能用、用戶可以買的產(chǎn)品，比如“一輛能夠開動和乘坐的車”；PMF則是在基礎(chǔ)價值上增加特殊思考——“這個產(chǎn)品為誰而造，滿足了他們什么需求”，可以說PMF是一個在共性需求之上考慮個性需求的增值過程；GTM則是要將產(chǎn)品價值用營銷的各種手段轉(zhuǎn)移到消費者的心智當中，即價值的轉(zhuǎn)移過程；最后MTU則是用戶選購并使用特定的產(chǎn)品的過程，也可以看作是價值交換以及價值實現(xiàn)的完成。

從用戶視角來看，MVP-PMF-GTM-MTU通俗的來說就是產(chǎn)品看起來從“湊合買”到“值得買”的發(fā)展（MVP-PMF），用戶對產(chǎn)品的態(tài)度從“想要買”到“推薦買”的轉(zhuǎn)變（GTM-MTU）。對于一個企業(yè)來說，這四個階段也將經(jīng)受不同的考驗：在MVP階段，考驗主要是企業(yè)能否將一個可行的產(chǎn)品設(shè)計制造出來，并不斷去優(yōu)化；到PMF階段，比拼的是產(chǎn)品思維——為誰提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，既要聚焦，又不能進入過小的需求中；進入GTM階段，關(guān)鍵是要將產(chǎn)品事實轉(zhuǎn)化為用戶認知，即將產(chǎn)品價值和用戶認知到的價值進行有策略的統(tǒng)一；最后MTU階段，就是企業(yè)持續(xù)運營——激活戶體驗，并轉(zhuǎn)化為正向口碑，并持續(xù)滾動下去的能力的綜合比拼。

除了描述企業(yè)和消費者圍繞產(chǎn)品之間的互動過程，4M還可以更廣泛的描述一個全新行業(yè)或細分市場的發(fā)展，這也就是為什么可以用它來分析中國新能源市場的原因。此前在精益創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，有一個“跨越鴻溝”理論。這個理論描述了這樣一個商業(yè)邏輯：一個新品類市場中，用戶的劃分大概可以是2.5%的創(chuàng)新者，他們積極的擁抱技術(shù)創(chuàng)新帶來的早期全新產(chǎn)品；13.5%的早期采用者，他們愿意跟隨創(chuàng)新者的腳步，成為第二批嘗鮮者；34%的早期大眾，他們是實用主義者，只有當產(chǎn)品跨越鴻溝，被驗證真正有價值之后才會使用；最后兩個部分是34%的晚期大眾，他們是保守主義者，只有市場超過一半以上的用戶都選擇了新產(chǎn)品的時候他們才會行動，以及16%的落后者，他們內(nèi)心保有對新技術(shù)新產(chǎn)品最徹底的懷疑，不到最后一刻不會改變自己。

4M的四個階段，恰好可以對應(yīng)到跨越鴻溝當中。在一個品類的最早期階段，面向喜愛創(chuàng)新的技術(shù)愛好者時，行業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的時MVP，將最小化可行的產(chǎn)品制造出來，并且吸引到“創(chuàng)新者”；接下來，基于MVP不斷地吸收用戶意見，并推進到PMF，通過“創(chuàng)新者”的體驗和傳播撬動“早期采用者”；一旦PMF足夠成功，產(chǎn)品將會跨越發(fā)展鴻溝，直面以實用主義者為主的“早期大眾”市場，新品類的企業(yè)就要做好GTM的準備，從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)化到用戶思維，從講產(chǎn)品到講場景，從單一產(chǎn)品售賣，到整合的產(chǎn)品策略和產(chǎn)品節(jié)奏，新品類市場才真正轉(zhuǎn)化到了一個成熟的競爭市場；最后當新品類已經(jīng)獲取了原有市場近一半的用戶之后，將會進入依靠精細化運營來擊破最后兩類保守的“后期大眾”和持懷疑觀念的“落后者”。這時MTU將會作為勝負的主導，誰真正掌握了用戶，誰就能在競爭中勝出。

同樣的，如果用4M應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展上，考慮一個企業(yè)進入新市場之后的發(fā)展階段和各個階段該做的事情的時候，也可以得出同樣的一種節(jié)奏：企業(yè)最初需要完成MVP的最小驗證，吸引首批用戶，與他們不斷互動來積累改進的建議，以最快的速度導入到PMF產(chǎn)品匹配市場的階段。這個時候，企業(yè)已經(jīng)積累了一定數(shù)量的用戶和口碑，可以開始籌備大規(guī)模GTM，幸運的話首個產(chǎn)品以及其后的改款產(chǎn)品都獲得成功，企業(yè)就會進入到精細化運營的MTU階段，真正在這個市場站穩(wěn)腳跟。

這樣，我們就具備了一個能夠分析新能源汽車行業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品圍繞著消費者需求變化發(fā)展的分析工具，下面就從4M的視角來看一下“蔚小理”的近況。

小鵬MONA，細分市場PMF和GTM的勝利

雖然小鵬汽車的2024年上半年很難，但作為最早專注智能純電車的企業(yè)，小鵬經(jīng)過十年的積累，已經(jīng)走過了4M的輪回，并且代表車型P7也身為初代爆款純電轎跑，有著20余萬龐大的用戶基數(shù)。特別是在智能駕駛技術(shù)上的持續(xù)投入，讓小鵬具備了征戰(zhàn)新能源市場的“獨特武器”。之所以遇到難關(guān)，主要是在2024年初上市的MVP產(chǎn)品X9所面向的市場基盤很小，而除此之外的兩款新品G6和2024款G9也要追溯到2023年6月和9月發(fā)布了，如此長的一個主銷價位段新品真空期，讓小鵬陷入了一種“無車可賣”的困境。

就像積累了許久的大壩開閘泄洪，隨后而來的MONA M03徹底點燃了市場。很多人看MONA的成功都會覺得是因為低價——小鵬品牌的產(chǎn)品第一次賣到了12萬左右，品牌溢價就可以促使這款產(chǎn)品的成功。如果事情這么簡單，那么隨便一家車企推出低價產(chǎn)品都應(yīng)該成為市場爆款才對。對此，我們從4M的角度來深入到MONA所在的細分市場當中，看看發(fā)生了什么。

此前在M03面向的主流A級純電轎車市場當中，絕大多數(shù)的銷量被兩款產(chǎn)品所瓜分——秦Plus EV和埃安S，這兩款車可能大多數(shù)人都會既陌生，又熟悉，也許叫不出他們的名字，但在龐大的網(wǎng)約車群體中，它們占據(jù)了主流的地位。在一個“生產(chǎn)力工具”需求主導的市場中，意味著對MVP要求很高，產(chǎn)品必須要滿足最基本的應(yīng)用場景訴求，即可靠性。除此之外，這個市場并沒有過分要求PMF（或者說PMF被鎖定在了網(wǎng)約車需求上），更不用說GTM和MTU。

此時的小鵬汽車，在選擇進入這個市場時，就需要回答一個問題——如何跟盤踞這個市場已久的秦Plus EV和埃安S競爭？更深入地看，就會面臨三個選擇：一是在B端市場硬剛；二是避其鋒芒開辟C端市場；三是B端和C端雙線開戰(zhàn)。

在MONA產(chǎn)品的早期，小鵬的產(chǎn)品團隊是保留著B端和C端的兩種可能的，但最終結(jié)果是上市全面轉(zhuǎn)向了C端用戶，并宣布不會有純B端的產(chǎn)品。這種選擇的背后不難理解，首先B端市場需要強大的成本優(yōu)勢，這對于小鵬來說，相較于比亞迪和埃安，并不能占到絲毫便宜；其次B端市場還需要強大的銷售能力支撐，可小鵬此前B端銷售能力非常的薄弱，沒有太多的積累；最后B端產(chǎn)品的銷售，必然會影響C端，拉低C端用戶的認知和品牌溢價，銷售B端產(chǎn)品得不償失。

所以，對于小鵬來說，不可能主做B端，同時也不可能主做C端兼顧B端，這樣就只剩下一條路，面向C端用戶，重新開發(fā)市場。這一次，小鵬產(chǎn)品團隊的決策，做對了。

前面提到過，這個市場還是處于滿足MVP的階段，需求以基本代步和生產(chǎn)力工具（網(wǎng)約車）為主。由此導致這個市場的最大銷量的兩款產(chǎn)品是基于這樣的邏輯設(shè)計的，需求決定了供給，但同時供給又限制了需求。新能源大市場經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，在20萬以上的區(qū)間內(nèi)，早已經(jīng)歷過了PMF階段，但15萬以下的市場還是在基本需求的滿足上徘徊，大量的年輕用戶的全新的純電用車需求被壓制。

這部分用戶預算也許在11-13萬之間，但他們并不想橫向看秦Plus EV和埃安S，而是希望根據(jù)自己的喜好，向上看Tesla、Mini、Smart等品牌中在基礎(chǔ)的代步特性之上更加有個性的產(chǎn)品。這恰好就是M03的機會點，它在11-13萬這個細分市場內(nèi)，用類似于Model 3的理念，滿足了那部分被長期壓抑的細分市場中的需求（M03也被戲稱為半價Model 3，甚至在M03產(chǎn)品的命名上，也似乎能看到這個影子）?？梢哉f，這是MONA在這個細分市場中PMF策略的勝利。

當然也不止于PMF，小鵬在MONA的營銷當中非常精準的切中了市場的要害——現(xiàn)存市場上的產(chǎn)品造型老舊、應(yīng)用枯燥，由此創(chuàng)造出了一種對立：現(xiàn)存的車是無聊的，而M03是有趣的?；诖耍※i對MONA產(chǎn)品的打造圍繞著年輕、顏值、有趣展開。除了傳統(tǒng)的汽車類渠道，極大地擴展了數(shù)碼科技類渠道以及青春時尚類的渠道，于是我們不僅能看到對車的詳細解讀，更能看到一個個“年輕小姐姐”的用車生活場景。主打一個年輕人愛看什么，MONA就提供什么。

所以小鵬MONA的成功，在4M模型的分析之下，是針對所在細分市場獨特的PMF策略以及GTM手段的成功。對于小鵬汽車來說，接下來的問題就變成，下一個M03在哪里了。

蔚來樂道，重構(gòu)MTU的努力

說到蔚來，先看幾個數(shù)據(jù)：目前蔚來品牌最便宜的車型是ET5和ET5T，其官方指導價為29.8萬元（姑且不算BaaS方案和市場促銷）。而根據(jù)對全國新車上險數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，2024年30萬以上的新車銷售，占全部銷售總數(shù)的11.5%，新能源車的這個比例會更少一點，僅為10.4%。最近流行的一句話“選擇比努力更重要”，蔚來選擇了一個即便努力，也無法做出更大成績的小市場，這就是困擾蔚來多年的難題。

同時提到蔚來，還有一個繞不開的詞就是服務(wù)。蔚來汽車的服務(wù)增值性已超越傳統(tǒng)“售后服務(wù)”范疇，構(gòu)建了一套以用戶需求為核心、覆蓋全生命周期的生態(tài)體系，將服務(wù)轉(zhuǎn)化為核心競爭力。其中最核心的兩個點，就是換電和社群。換電對蔚來來說，不僅是一種服務(wù)，更是一種戰(zhàn)略。截至2025年6月，蔚來宣稱換電站達3359座，高速公路覆蓋率超95%，形成“15分鐘都市換電圈”。同時圍繞著換電，蔚來向用戶提供了BaaS方案，使購車門檻直降30%；此外用戶還可根據(jù)場景自由切換75度/100度/150度電池包，按需定制續(xù)航。

而社群則是蔚來起步時的“護蔚隊”，發(fā)展中的“禁蔚軍”。蔚來也為他們準備了溫馨的據(jù)點——遍布核心城市的NIO House，一個由傳統(tǒng)展廳升級而來的“第三空間”，整合圖書館、咖啡廳、親子樂園等場景，激發(fā)用戶到店參與社群活動（如露營、觀影），模糊消費與生活的界限。同時蔚來APP內(nèi)的精品商城，也以選品獨到、品質(zhì)上乘著稱。如此“軟硬兼施”，使得蔚來老車主推薦購車率達到50%以上，遠超行業(yè)平均15%左右的水平。

不過服務(wù)好的背后，是成本的堆積，有分析稱NIO House的單月運營成本約30萬左右，這要遠超傳統(tǒng)的4S店展廳。高售價產(chǎn)品捆綁上高成本的服務(wù)，擠進一個容量并不巨大市場區(qū)間，蔚來陷入增長陷阱似乎是一個必然的結(jié)果。而解法，也并不難以推測——將產(chǎn)品在服務(wù)的枷鎖下解綁，讓產(chǎn)品回歸產(chǎn)品，并殺入更具容量的15-30萬市場區(qū)間之內(nèi)。

從4M的角度來看，經(jīng)過了10年的發(fā)展，蔚來形成了自己獨特的4M邏輯，平穩(wěn)的MVP階段之后，審美能力強大且具備靈活的能源特色的PMF，以社群為核心的GTM和MTU，這些讓蔚來將自己封閉在一個小圈子之內(nèi)，略有些“孤芳自賞”的意味。此時，樂道所承載的使命，就是打破蔚來原有的4M結(jié)構(gòu)，重新開啟一個產(chǎn)品周期循環(huán)，特別是要重構(gòu)MTU階段的價值關(guān)系，讓用戶從服務(wù)導向的購買轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品特性的購買轉(zhuǎn)化。

作為樂道的首款產(chǎn)品，L60的成績并不差，只不過它處在一個尷尬的市場空間內(nèi)，20萬級別的SUV上面有一座大山，那就是Model Y，整個市場呈現(xiàn)出了一個虹吸效應(yīng)，如果探究L60面臨的真正挑戰(zhàn)，那就是它進入了一個無法快速打開局面的細分市場。對比同級別的極氪7X，2024年10月和11月，7X銷量連續(xù)破萬，而L60也在12月破萬。進入到2025年，經(jīng)歷了春節(jié)的波動，在第二季度二者的銷量也基本穩(wěn)定在每月5000上下。

硬要說有問題的話，只能說樂道L60的PMF走的過于穩(wěn)，在一個并不大的市場區(qū)間內(nèi)，做出了一款特色不明顯的產(chǎn)品，而此時，在這個細分市場中，因為過于激烈的競爭，已經(jīng)走入了MTU階段，此時的樂道還希望通過L60來去更新掉原有的蔚來印記，由此必然會導致企業(yè)4M階段和行業(yè)4M階段不匹配的問題。

好在樂道挺了過來，以更務(wù)實的姿態(tài)推出了第二款產(chǎn)品，樂道L90押寶家庭大六座SUV的需求PMF，并在各方面體驗兼顧的同時做到了更低的成本和售價。就在L90發(fā)布的期間，市場上已經(jīng)很少聽到在L60發(fā)布時討論的那些關(guān)于蔚來過去的服務(wù)的問題，更多的是聚焦在產(chǎn)品本身?？梢哉f經(jīng)過L60到L90，蔚來已經(jīng)漸漸甩掉了之前“重度服務(wù)”的包袱，聚焦PMF開始更新產(chǎn)品的價值體系，最終重塑蔚來品牌長期以來的MTU能力。

理想i系列，4M綜合能力的大考

一個關(guān)于理想汽車的軼事：理想ONE并非理想汽車的“長子”。在最初的MVP階段，李想的眼光瞄準的是SEV（小型電動車）市場，但由于政策和市場等諸多因素的限制，理想很快轉(zhuǎn)變了戰(zhàn)略方向，真正意義上的MVP產(chǎn)品應(yīng)該算是理想ONE。這是一款增程大車產(chǎn)品，而此時，市場上的增程類產(chǎn)品幾乎看不到，可以說理想的這個階段也是行業(yè)的MVP階段。

通過服務(wù)早期的創(chuàng)新用戶，不斷收集他們的意見，在發(fā)布2021款理想ONE時，理想正式跨入了PMF階段，同時理想汽車也是當時增程技術(shù)的主導者，自然也就帶領(lǐng)著增程大車這個細分市場進入到了PMF階段。值得一提的是，這其中有個重要的加速因素，即李想作為創(chuàng)始人以及產(chǎn)品的主導者，他自己就是典型的多孩大家庭用戶，所以很多PMF的需求洞察是他自身就可以完成的，借由理想ONE的成功，理想汽車通過PMF快速迭代并發(fā)布了理想L9，取得了爆炸式的成功。

隨后理想在增程領(lǐng)域的階段超越了整個行業(yè)，在其他企業(yè)還在PMF階段摸索（或者是對標理想進入到開發(fā)階段）的時候，理想的后兩款產(chǎn)品L8和L7就已經(jīng)來到了市場。由于通過2021款理想ONE和理想L9對用戶需求的驗證，L8和L7可以毫無包袱的進入到GTM階段，以領(lǐng)先行業(yè)的姿態(tài)，快速的收割市場。

當行業(yè)剛剛跟上GTM階段的時候，理想在增程SUV中幾乎最為成熟的L6來了。這時，借助L家族的口碑，理想L6幾乎是以一個非常輕松的方式，快速的從MTU階段開始其產(chǎn)品生命周期，憑借著好的口碑和低的價格，理想L6自上市以來，就幾乎占據(jù)了理想銷量的半壁江山。

總結(jié)來看，在增程這個細分賽道，理想的成功關(guān)鍵：1、領(lǐng)先于細分市場的發(fā)展節(jié)奏，快速的進行了MVP的驗證；2、聚焦PMF階段，CEO本人就是用戶且主導了產(chǎn)品開發(fā)；3、在PMF階段之后，贏得了對細分市場的領(lǐng)先身位，在友商還在PMF的時候就進入了GTM，在別人剛開始GTM就已經(jīng)開始MTU的運行。

憑借著在增程市場的成功，理想汽車內(nèi)部理所當然的認為已經(jīng)積累了足夠多的經(jīng)驗，全新的純電MPV產(chǎn)品MEGA的成功也是水到渠成的事情。但市場終究會給每一個輕視他的人以足夠的教訓，MEGA上市初期遭遇了較大的輿情困擾，銷量不達預期，讓理想不得不做出戰(zhàn)略性的調(diào)整，把整個后續(xù)的純電序列延期一年發(fā)售。

MEGA出了什么問題？在增程市場分析的時候，我們考慮了理想汽車的階段和細分市場的階段，如果加入能力模型的時候，就會發(fā)現(xiàn)理想通過L系列積累了MVP能力是可以復用的，問題出在了PMF上，以及還存在著跟行業(yè)的節(jié)奏錯配問題。

先說節(jié)奏，純電汽車這個市場并不像增程，理想在其中沒有發(fā)力，并不代表著市場沒有進展。當理想持續(xù)在增程領(lǐng)域取得成功的時候，純電市場發(fā)展得更快?？梢哉f理想通過MEGA進入到MVP階段的時候，純電汽車市場已經(jīng)在GTM的階段廝殺了，大多數(shù)的純電需求已經(jīng)被驗證并有了相對成熟的產(chǎn)品。理想汽車并不是沒有看到這個情況，而恰恰是因為看到市場處在一個爆發(fā)期，理想才會給MEGA定出八千臺月銷的目標，但問題是只看到了市場階段，并沒有看自己的產(chǎn)品階段和能力支持。

除了節(jié)奏，能力的匹配，特別是PMF能力的錯誤判斷，也是一個關(guān)鍵的要素。作為理想汽車的首款純電產(chǎn)品，MEGA可以說超越了理想原來積累的MVP能力，所以MEGA還是處于MVP的末期，直到后來的MEGA HOME才真正進入到了PMF的成熟階段。而原來L系列對應(yīng)的PMF能力，也并不能夠完全復用到MEGA當中，這可能也是理想的一個誤判，他們當時應(yīng)該認為，L系列背后的PMF能力可以幫助他們快速的度過PMF從而跟行業(yè)拉齊進入到GTM階段。

在推后了i系列的產(chǎn)品節(jié)奏后，可以預想到理想汽車重新調(diào)整了對自身和市場的判斷，理想i8有點像L9之于理想汽車的歷史意義，即作為PMF成熟期的一款產(chǎn)品，并負責將理想汽車的純電推入到GTM階段。不過值得注意的是，純電行業(yè)競爭的加速，在i8到來的時候，已經(jīng)進入到了GTM后期和MTU的前期。

如此一來，i8所面對的狀況就是此前理想積累的增程和純電MVP的“MVP階段”和“PMF階段”能力依然要在純電SUV領(lǐng)域接受考驗；“GTM階段”的營銷能力需要經(jīng)受更為激烈殘酷的純電市場的洗禮；而在“MTU階段”的能力方面，一則是原有的L系列老用戶以及潛客是否足夠多且能轉(zhuǎn)化，再來是如何能夠打破圈層發(fā)掘更多的全新客戶。

在4M模型當中，理想如今的i系列將會面臨諸多的挑戰(zhàn)。特別是在i8正式發(fā)布之后，營銷端的壓力陡增。同時其產(chǎn)品上體現(xiàn)出的思路，更多的表現(xiàn)為——為L系列的用戶造一款他們需要的純電SUV，并希望其主要購買人群仍在原有的人群基礎(chǔ)之上略微擴展。但純電和增程兩個市場發(fā)展的速度是不一樣的，此前增程車滿足的更多是家庭唯一用車需求，而在20萬以上的純電市場，用戶則多為增購的家庭二輛或三輛車。在這樣的前提下，理想i8是為原有的理想車主提供一個純電選擇，還是去擊中更大的目標人群，理想汽車選擇了前者，但似乎在商業(yè)邏輯上，跳出藩籬選擇后者才是成功之道。

“蔚小理”的中場戰(zhàn)爭，從無序到規(guī)律

時間進入到2025年的8月5日。

蔚來李斌忙著在微博上跟大家匯報“樂道L90上市交付三天，已經(jīng)闖入了大型SUV整車周銷量TOP3，并在繼續(xù)加快生產(chǎn)交付速度！合肥工廠已經(jīng)產(chǎn)能全開，加班加點生產(chǎn)備貨，盡最大努力讓大家盡快提到愛車?！?/p>

李想也在微博上發(fā)起了長文“理想i8‘聽勸版’來了，期待它在30-40萬價位段的銷量表現(xiàn)”，核心的意思是理想i8整合之前的Pro、Max、Ultra三個版本SKU，以一個版本加上選裝的方式，配上一個更合理的價格（標準版相較于剛剛發(fā)布的便宜了1萬元）去激活新車上市后略冷的訂單情況。

有趣的是，歷史總是有著驚人的相似，2022年小鵬G9上市發(fā)布的第二天，在輿論的壓力之下，快速梳理并調(diào)整了SKU的結(jié)構(gòu)，可惜的是，內(nèi)部一致認為是當時小鵬“最好的車”的G9，此后一直也沒有緩過來。G9的失利，也讓何小鵬痛定思痛，走上了變革之路，最明顯的就是在2024款G9發(fā)布時談到“去年小鵬汽車還有12名高管，如今只剩下2名”。

再看如今的何小鵬，微博中寫下“全新小鵬P7，來了！這是一臺時尚的豪華轎跑，我們的中外造型團隊用非凡的想象力，原創(chuàng)的時尚美學設(shè)計語言，打造了一輛夢想之車，顛覆想象，回到未來！”在MONA火爆之后，新品P7+也同樣以不到20萬的價格取得了不錯的成績。但外界聲音喧囂而至——“月銷有一半都是低價的M03”、“產(chǎn)品的加權(quán)平均售價下降”、“品牌力滑坡”，這些都是擺在何小鵬面前的問題，特別是進入到2025年，連續(xù)的幾個該款G6、G9、X9和M03似乎并沒有帶來更大的提升，而全新的SUV產(chǎn)品G7也陷入了先賣硬件后上功能的“期貨”困境，此時小鵬汽車急需那個曾經(jīng)讓他們風光無限的P7再次提振士氣，并把品牌拉升至20萬。

這就是競爭無比慘烈的中國新能源汽車市場的縮影，僅僅一天，三家曾經(jīng)被并稱為新勢力代表的企業(yè)，在不同的道路上，都有著重要的決定。

不過，更有趣的是，在不遠的將來我們會看到：蔚來承受“小鵬的痛”，畢竟把產(chǎn)品賣便宜容易，把品牌再做上去就難了。樂道的極致性價比策略與MONA相似，MONA掛著的小鵬品牌必然會拉低用戶對品牌的總體感知，雖然看似樂道是獨立品牌，不會給蔚來品牌帶來多大的傷害，但回想一下，在此前樂道陷入困境的時候，是整個蔚來壓上“身家”力挺著才走到今天?？梢哉f跟小鵬的MONA一樣的是，樂道產(chǎn)品的銷量越成功，蔚來品牌的壓力也就越大。

小鵬不僅要面對品牌困境，接下來它又會重走“理想的路”。理想在增程紅利區(qū)吃的順風順水，新做純電之后卻總是不順暢。小鵬此前一直專注純電，但就在下半年，搭載“超級純電”（小鵬的增程技術(shù)）的產(chǎn)品會陸續(xù)上市，“技術(shù)狂”、“老實人”形象的小鵬也要“腳踏兩只船”雙線作戰(zhàn)了，它給出的答卷會比理想當下更優(yōu)么？

而理想沖進了讓蔚來和小鵬都曾徘徊在ICU邊緣的純電市場后，將會用成績驗證一些市場的疑問：以前的理想汽車是不是僅僅吃了增程紅利？理想的營銷是不是僅靠那些“之家”的自己人？李想“產(chǎn)品暴君”的名頭是名副其實還是夸大其詞？理想能否保住其爆款制造機的名譽，向市場證明自己具備持續(xù)成功的能力？不過值得肯定的是理想的勇氣，如果不跨出舒適區(qū)，就不會直面這些質(zhì)疑的風暴。但李想本人就像發(fā)布會拿著小桌板沖出來的“美國隊長”的形象一般，依然選擇再一次的證明自己。

如果說十年前，“蔚小理”的橫空出世還有一些草莽味道，充滿了巨大的偶然性、不確定性。那么如今，經(jīng)過幾乎是全世界“最嚴苛”、“最內(nèi)卷”的中國新能源市場的洗禮，任何一家參與其中的企業(yè)，都不可能再寄希望于巨大的偶然性帶來的成功。

從無序到規(guī)律，這是一個市場成熟發(fā)展過程中的必然，無論是審美領(lǐng)先、服務(wù)占優(yōu)的未來，還是一心押寶智能駕駛的小鵬，以及曾經(jīng)獨占增程賽道的理想，最終都要經(jīng)受一批又一批新用戶的考驗。蔚來會承受小鵬的痛，小鵬會走上理想的路，而理想也會勇闖蔚來和小鵬的ICU。

曾經(jīng)使自己站到舞臺中央的也許是能力，但也有可能是偶然，只有在不斷地競爭中，掌握行業(yè)的規(guī)律，4P也好、4M也罷，無非是規(guī)律的一些表象總結(jié)，并在這之外，加入自身的創(chuàng)造力，讓企業(yè)具備行業(yè)通性和自身個性，這才是通往下半場的競爭門票。