地產大變局：誰能成為中國版的“三井不動產”？

地產財富會

行業新舊模式轉換中，

一批地產大佬正在悄悄換活法，

不靠借錢續命，

而是靠經營造血。

2025-9-11

2025年，是中國房地產行業真正意義上的“分水嶺”。

已發布2025年中報的TOP50上市房企，虧損者數量為33家，占比超過6成；今年上半年歸屬母公司凈利潤為-984.83億元，虧損額較去年同期增加323億元；營業收入同比下滑者的為36家，占比超過7成。

這表明，房地產行業整體仍處于深度調整期。

政策層面，“構建房地產發展新模式”不再是一句口號，而是成為企業生存的必答題。深度調整中，比較積極的一面是，仍有一批房企卻逆勢跑出韌性曲線：

比如，龍湖營收同比增長25.4%，經營性收入占比達22.6%，貢獻核心凈利約40億元；華潤經營性收入也逆勢增長2.5%，占比達21.7%；招商蛇口“開發+運營”雙輪驅動成效初顯……

所以，這是一個值得行業思考的話題——

當增量市場見頂，什么樣的企業才能真正穿越周期？什么樣的模式，才能活得更好？

現金流是命

杠桿是病

高周轉、高杠桿、高負債——曾是房企擴張的“三板斧”，但也成為這一輪周期中不少企業爆雷的導火索。

債務壓力仍是行業共性難題。

根據中指研究院統計，截至2025年8月，共有20家出險房企債務重組或重整計劃獲批準，化債總規模突破1.2萬億元。

表：出險房企債務重組或重整獲批情況

圖源：中指研究院

過去幾年，市場深度沖擊，房企經營受到較大影響，自2020年起房企出現債務違約，其中2022 年更是密集爆發期，債務違約房企高達 44 家，截至目前全國共有77家房企發生債務違約。

化債，成為絕大多數房企的當頭大事。

但也有一批企業，早在行業狂歡期就預判到風險，主動“剎車”，率先轉向穩健經營模式——

它們不再追求規模神話，而是拼現金流、聚焦債務結構優化。

在行業“縮表”浪潮中，龍湖是提前“踩剎車”，主動有序壓降負債規模的房企之一。在今年上半年有息負債硬生生砍掉65個小目標，在手現金近450億元，凈負債率控制在51.2%，三道紅線指標繼續穩居綠檔，融資成本更是降低至歷年低點3.58%，長短債結構合理，短期債務占比僅15.1%。

華潤也不弱，凈有息負債率僅39.2%，融資成本2.79%，現金短債比1.95，穩得一批；保利同樣表現優異，綜合融資成本控制在2.89%，凈負債率壓到60%以下。

這些房企的共同點是——

財務自律安全，經營多元穩健，他們不依賴借新還舊，而是靠經營性業務“自我造血”，這才是這些房企能平穩穿越周期的關鍵。

業務重構

“第二曲線”真的來了？

開發業務對應的是增量市場，經營性業務才是存量時代的出路。

行業對“第二曲線”的探索從未停止。如今，一批企業已經跑通模式——

運營與服務業務不僅貢獻收入，更成為利潤穩壓器。

·華潤上半年經常性收入突破205億，其中以商業為主的經營性不動產業務營業額為121.1億。

·龍湖2025年上半年運營及服務收入達132.7億，創歷史新高，占總營收22.6%，貢獻核心凈利潤約40億。

·保利發展上半年經營收入25.4億，同比提升13%。

·包括招商蛇口，都是資產運營業務做得比較出色的，上半年該業務營收34.53億。

這背后的商業邏輯非常清晰：

運營業務中，如商業板塊華潤萬象生活、龍湖天街等，憑借高出租率和高毛利，成為現金牛。比如龍湖上半年運營業務毛利率高達77.7%。

輕資產服務如代建、物管，則進一步放大品牌與管理輸出能力。比如，上半年保利物業實現營業收入83.92億，歸母凈利潤8.91億，同比分別提升6.6%、5.3%，貢獻持續加大。

資產管理覆蓋長租公寓、產業辦公、康養醫療等，抗周期性強，龍湖冠寓出租率穩定在95.6%；

一句話總結：

經營性業務正在成為利潤“調節器”和風險“緩沖帶”。它不像開發業務那樣大起大落，而是持續、穩定、可預期。

這一點，在國際市場早有驗證。

日本三井不動產在1997年亞洲金融危機期間，開發業務巨虧781億日元，卻憑借586億日元的租賃利潤扛過周期，最終成功轉型為綜合不動產運營商。

目前，國內如龍湖、華潤等企業的經營性收入占比已突破20%，正向30%~50%的國際成熟水平靠攏。

可以說，未來，誰能把經營性收入做成主引擎，誰就能真正告別周期波動。

戰略縱深

從“開發商”到“運營商”

如果說財務是生存的底線，業務是盈利的基石，那么戰略——

才真正決定一家企業能走多遠。

頭部房企已在積極探索符合自身標簽的新模式，其中龍湖涵蓋基本盤、增長盤、創新盤的“三盤戰略”尤為值得關注：

不是簡單多元化，而是一場有節奏、有縱深的模式重構。

嚴格來說，龍湖的基本盤不是開發業務本身，而是五大航道業務共同貢獻的正向經營性現金流+持續優化的債務結構。

2025年上半年，其含資本性支出的經營性現金流凈流入超20億元，有息負債中銀行融資占比87%，融資成本3.58%——這才是真正意義上的“安全墊”。

龍湖的增長盤由運營+服務業務的四個航道構成——商業投資、資產管理、物業管理、智慧營造。它們不僅是收入的貢獻者，更是穿越周期的穩壓器。

2025年上半年，這四個航道合計貢獻收入132.7億元，占比22.6%，核心利潤約40億元。

憑什么？

憑的是天街97%的出租率、冠寓95.6%的整體出租率、龍智造65%的同比增長——運營效率，才是增長的硬道理。

創新盤方面，龍湖正在做的，是跳出“地產思維”做生態。

2025年初推出集成各航道產品與服務的“龍湖”APP，打通購房、租房、商業、服務全場景，真正實現“一個龍湖”直達用戶。

更值得關注的是其結合AI布局行業級應用，計劃從內部試水轉向對外輸出——未來的龍湖，可能不止是一家房企，而是憑借“智創空間、智享服務”全新戰略，開啟全新發展模式。

同樣，華潤發力“大資管”、保利打造“新增長線”、招商蛇口加碼“資產運營”，戰略雖不同，路徑雖各異，但邏輯一致：

從“開發賣房”轉向“運營服務”，從“賺差價”到“賺久錢”。

所以，歸根結底房地產不再是一場規模游戲，而是一場關于現金流、運營力和可持續性的長期競賽。

從這些房企身上，行業現在談得最多的新模式的核心特征其實已經清晰可見，在地產財富會看來，主要有以下幾點：

第一是財務模式轉變，從靠融資杠桿到靠經營現金流驅動，當前，穩住現金流，保障現金流安全遠比規模重要；

第二是收入結構優化，存量市場住開業務越來越難做，但經營性業務卻是一個優質且可持續的增長點，經營性收入占比不斷提升，正成為利潤壓艙石；

第三是能力體系重構，以前靠風口吃飯，未來靠能力吃飯，野蠻生長年代的容易錢誰都會賺，但新的行業環境下，房企最重要的一場必修課是——從“拿地—銷售”的單一能力，轉向“投—建—管—退”的全周期運營能力，這才是未來吃飯、賺錢的真正利器。

2025年，是中國房地產真正進入存量時代的元年。政策定調、市場出清、企業轉型，一切都在加速推進。

舊模式正在崩塌，新模式尚未完全確立。真正完成債務結構轉換、實現經營性收入為主的企業，仍是少數。

但可以確定的是——

未來能活下來的房企，不一定是規模最大的，但一定是財務最穩、運營最強、模式最可持續的，最能提前預判并做出適應性調整的房企。

它們或許會成為中國的“三井”，或許會成為中國的“住友”，但更重要的是——

它們正在重新定義，什么才是房地產企業該有的樣子。

這場轉型遠未結束，但方向已經清晰。

這一次，沒有僥幸，只有選擇。

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