阿里放手，為什么這些企業(yè)反而活得更好？

題要：緊握流沙，放手成路。有時(shí)候，放手比緊握需要更大的智慧。而資本放手不是終點(diǎn)，或許是企業(yè)找回自身節(jié)奏的開(kāi)始。

作者｜華祥名

編輯｜趙笑梅

8月底，翱捷科技披露一則股東減持計(jì)劃，阿里巴巴（中國(guó)）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：阿里網(wǎng)絡(luò)）計(jì)劃減持不超過(guò)3%。8月6日至11日，杭州阿里巴巴澤泰信息技術(shù)有限公司通過(guò)集中競(jìng)價(jià)和大宗交易方式，共減持了三江購(gòu)物（601116.SH）2%的股份，減持總金額為1.12億元。

經(jīng)不完全統(tǒng)計(jì)，“阿里系”今年在A股市場(chǎng)減持行動(dòng)已經(jīng)超10起。這一方面反映阿里收縮非主業(yè)投資、聚焦電商與科技的戰(zhàn)略意圖，而回顧阿里近年減持記錄，也會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：被減持企業(yè)往往在“分手”后煥發(fā)新生。

大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售在阿里退出后扭虧為盈，2025財(cái)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.86億元，而上一財(cái)年還虧損16億元。新華都在阿里減持期間營(yíng)收利潤(rùn)雙增長(zhǎng)，2024年?duì)I業(yè)總收入同比增長(zhǎng)30.18%。

阿里放手，為什么這些企業(yè)反而活得更好呢？

1、做減法，阿里戰(zhàn)略大調(diào)整

阿里巴巴正經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2025年以來(lái)，“阿里系”在A股市場(chǎng)公開(kāi)的減持行動(dòng)已達(dá)十余起，套現(xiàn)規(guī)模超過(guò)200億元。

從紅星美凱龍到圓通速遞，從翱捷科技到萬(wàn)達(dá)電影，從三江購(gòu)物到新華都，從大潤(rùn)發(fā)到蘇寧易購(gòu)，阿里的減持名單覆蓋多個(gè)行業(yè)。

2025年1月，阿里以最高123億元人民幣出售所持高鑫零售全部股權(quán)；4月，阿里系減持三江購(gòu)物2%股份；6月，減持圓通速遞2%股份套現(xiàn)8.47億元；9月，蘇寧易購(gòu)發(fā)布公告稱(chēng)，公司股東杭州灝月擬減持公司股份不超過(guò)2.85%。

這套“組合拳”背后，是阿里巴巴CEO吳泳銘提出的聚焦核心戰(zhàn)略。阿里巴巴正從“大而全”的投資布局轉(zhuǎn)向“精而專(zhuān)”的業(yè)務(wù)聚焦，將資源集中于云計(jì)算、人工智能等核心領(lǐng)域。

“企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須學(xué)會(huì)做減法。”一位長(zhǎng)期觀察阿里戰(zhàn)略的分析師表示，“阿里的減持不是簡(jiǎn)單的套現(xiàn)行為，而是其整體戰(zhàn)略重構(gòu)的重要組成部分。”

對(duì)阿里而言，減持非核心資產(chǎn)是戰(zhàn)略必然；對(duì)被投企業(yè)，這卻可能是一次重新掌握命運(yùn)的機(jī)會(huì)。

2、褪去光環(huán)，企業(yè)重獲新生

"適合自己的才是最好的。"這句樸素的道理，正在這些企業(yè)的實(shí)踐中得到生動(dòng)詮釋。從被動(dòng)跟隨到主動(dòng)探索，從依賴(lài)輸血到自我造血，這場(chǎng)由資本退出引發(fā)的轉(zhuǎn)型故事，正在重塑中國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，

高鑫零售的轉(zhuǎn)變最具說(shuō)服力。阿里完全退出后，高鑫零售2025財(cái)年交出了一份亮眼成績(jī)單：實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.86億元，同比扭虧為盈。

實(shí)現(xiàn)扭虧的背后，是高鑫零售回歸零售本質(zhì)的一系列舉措：優(yōu)化門(mén)店員工結(jié)構(gòu)、關(guān)閉長(zhǎng)期虧損門(mén)店、收縮非核心供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。新任CEO沈輝推出“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力策略”，大力發(fā)展面積為1500-3000平方米的中型超市大潤(rùn)發(fā)Super。

2025財(cái)年，33家大潤(rùn)發(fā)Super門(mén)店實(shí)現(xiàn)同店增長(zhǎng)8%，整體貢獻(xiàn)現(xiàn)金流為正。曾被阿里寄予厚望的淘菜菜及天貓共享庫(kù)存業(yè)務(wù)被收縮，企業(yè)重心回歸到門(mén)店運(yùn)營(yíng)和商品力提升。

另一家企業(yè)新華都同樣表現(xiàn)出色。在阿里減持期間，新華都2024年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入36.76億元，同比增長(zhǎng)30.18%；歸母凈利潤(rùn)2.6億元，同比增長(zhǎng)29.61%。

即便在2025年第一季度營(yíng)收有所下降的情況下，新華都經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~大幅增長(zhǎng)442.22%至8.04億元，顯示出經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的明顯提升。

“這些企業(yè)的業(yè)績(jī)改善不是偶然。”一位零售行業(yè)分析師指出，“它們共同的特點(diǎn)是：在資本退出后，重新掌握了發(fā)展的自主權(quán)。”

這些企業(yè)的業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)，也印證了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：

阿里減持并非是企業(yè)命運(yùn)的終結(jié)點(diǎn)，而可能是一個(gè)新的起點(diǎn)。當(dāng)這些企業(yè)擺脫對(duì)巨頭的依賴(lài)，反而可能走出更符合自身特點(diǎn)的發(fā)展道路。

3、獨(dú)立自主，企業(yè)找回自身節(jié)奏

阿里減持，為何反而成為這些企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)機(jī)？

首先，減持后，企業(yè)自主權(quán)大幅提升。

以高鑫零售為例，阿里退出后，管理層可以更加自由地制定符合傳統(tǒng)零售業(yè)特點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，不再需要迎合互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰(zhàn)略布局。

高鑫零售旗下大潤(rùn)發(fā)重新打造自有品牌“大拇指超省系列”，推出低至9.9元的洗發(fā)水、2元的衛(wèi)生護(hù)墊等低價(jià)商品。同時(shí)，高鑫零售還積極與抖音等平臺(tái)合作，推出團(tuán)購(gòu)活動(dòng)以拉動(dòng)門(mén)店客流和客單價(jià)。

其次，這些企業(yè)更加聚焦主業(yè)。高鑫零售關(guān)閉長(zhǎng)期虧損門(mén)店，收縮淘菜菜及天貓共享庫(kù)存業(yè)務(wù)等非核心供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。雖然這導(dǎo)致收入有所下降，但公司盈利能力反而得到提升。

一些企業(yè)被減持后，不再被裹挾于平臺(tái)的生態(tài)化戰(zhàn)略中，而是可以集中資源于核心業(yè)務(wù)。

比如被阿里減持后新華都則更加聚焦區(qū)域市場(chǎng)和主營(yíng)業(yè)務(wù)，提升運(yùn)營(yíng)效率。而紅星美凱龍?jiān)诎⒗餃p持的同時(shí)，也不得不更加自主地尋求聚焦主業(yè)的突圍之路，直到現(xiàn)在有了新的轉(zhuǎn)機(jī)。

第三，組織架構(gòu)更精簡(jiǎn)。高鑫零售通過(guò)優(yōu)化門(mén)店員工用人結(jié)構(gòu)和模式，銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)方面的人事開(kāi)支減少9.81億元，行政費(fèi)用也同比下降了24%。高鑫零售發(fā)布扭虧為盈財(cái)報(bào)后，股價(jià)一度大漲11%，顯示市場(chǎng)對(duì)其獨(dú)立發(fā)展的認(rèn)可。

商業(yè)世界的智慧往往樸素：緊握流沙，放手成路。當(dāng)財(cái)報(bào)中的數(shù)據(jù)亮點(diǎn)與企業(yè)管理者的切身感受形成共振時(shí)，這一哲理便得到了最生動(dòng)的詮釋。成本的集約和效率的躍升是明證，而那句“現(xiàn)在全靠自己，反而激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力”的心聲，則是企業(yè)自我覺(jué)醒的宣言。這并非簡(jiǎn)單的資本退出，而是一場(chǎng)關(guān)于獨(dú)立與成長(zhǎng)的啟蒙。

編后語(yǔ)：理性看待資本與實(shí)業(yè)的關(guān)系

阿里的減持，上演了一出現(xiàn)實(shí)版的“塞翁失馬”。故事的核心，關(guān)乎獨(dú)立與成長(zhǎng)。

這個(gè)故事告訴我們：有時(shí)候，失去靠山，才能發(fā)現(xiàn)自己就是一座山。資本的適度遠(yuǎn)離，不是愛(ài)的消逝，而是另一種更深沉的成全——給你空間，成為你自己。

資本從來(lái)不是萬(wàn)能的救世主。它像一劑強(qiáng)心針，能解一時(shí)之渴，卻難育長(zhǎng)久之根。阿里麾下的大潤(rùn)發(fā)，營(yíng)收從881億滑落至715億的經(jīng)歷便是明證——外來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)基因，未必能激活傳統(tǒng)零售的身體。

相反，當(dāng)資本后退一步，給予企業(yè)呼吸的空間，真正的生命力才開(kāi)始萌發(fā)。不再是被人攙扶，而是自己學(xué)會(huì)奔跑。它們反而爆發(fā)出驚人的求生欲：砍掉冗余、聚焦主業(yè)、深耕區(qū)域……動(dòng)作變得果斷而清晰，一切決策回歸生意最基本的邏輯：效率和成本。

市場(chǎng)的眼睛是雪亮的。當(dāng)高鑫零售扭虧為盈的消息傳出，股價(jià)應(yīng)聲大漲11%。這漲起來(lái)的，不僅是股價(jià)，更是市場(chǎng)對(duì)一家企業(yè)“獨(dú)立人格”的重新定價(jià)。

這段經(jīng)歷揭示了一個(gè)樸素卻深刻的道理：資本的退出，不一定是悲劇的開(kāi)始，反而可能是一面鏡子，讓企業(yè)看清自己真正的模樣——依賴(lài)，是成長(zhǎng)的陷阱；獨(dú)立，才是強(qiáng)大的基石。

最終，健康的資本與實(shí)業(yè)關(guān)系，應(yīng)如良師益友：適時(shí)扶持，更懂放手。企業(yè)的偉大征程，終究要靠自己一步步走出來(lái)。（完）