不比擴張速度比活得更久 馬來西亞第二代家電人理性突圍

馬來西亞第二代家電人正站在時代的拐點。

傳統門店面臨零售碎片化的沖擊、電商持續低價獲客、用戶正通過多種工具比價、生態服務成為爭奪用戶入口的關鍵節點。第二代家電人如何重構商業模式？如何在傳承中理性突圍？

這個時代命題刺痛著更多的第二代、第三代家電人。尋找最佳答案或解題方法，是他們這一波人集體進入家電考場的必答題。

出生于1995年的劉埇安，是制冷方案有限公司（馬來西亞）的第二代家電人。他有90后的特征，也有80后的沉穩。夢想成為馬來西亞國家足球隊成員的劉埇安，最終沒能站在足球場，卻站在家電賽道成為一名速度型“前鋒”。

在家電行業“高處不勝寒”的今天，他如何活出自己的精彩而不是被父親的光環遮蔽？

嘗試理解——從地面爬起是一種磨煉

2015年，年滿20歲的劉埇安，夢想成為馬來西亞國家足球隊的一員。

他的偶像，是曼聯克里斯蒂亞諾·羅納爾多。因此，劉埇安踢球時總會學習模仿偶像。很多看過劉埇安踢球的專業人士，都認為劉具有足球天賦，經過專業培訓很有希望進入國家隊。

可終究，夢想抵不過父親的一通電話。

（左為劉埇安，右為父親劉詳通）

作為長子的劉埇安性格溫順隨和，對父母言聽計從。大學剛一畢業，父親劉詳通一通電話，將劉招至麾下。

“那時父親給我打電話，讓我回來上班。當時內心抵觸，主要是我對制冷行業，尤其是工程制冷一竅不通。”

10月9日，當《馬來西亞智能家居網》與劉埇安面對面交流時，長相有些“韓范兒”的劉如是回憶當年的情形。

劉埇安進入了家族企業。

他以為自己將成為一名家電銷售員，卻沒想到被派去工地，學習安裝冷氣，父親讓他做的是工程制冷。

烈日下搬機器、學習冷媒管線與電控原理等，從零開始做起的劉埇安，很多事情摸不著頭緒。他不理解父親為什么非要讓他進家族企業。

他在壓抑中日復一日。不過，劉埇安的優點是通常會換位思考。工作近兩年的時間，他漸漸悟出一些道理。

換一個角度，他嘗試理解父親的邏輯：要接班，必須懂得行業的底層邏輯。而對劉埇安來說，這種“從地面爬起”的學習方式，既是磨練，也是一種試探。

開始理解——生意拼的不是邏輯而是韌性

足球夢想折翅的劉埇安，在工作中沒有找到屬于自己的成就感。

他的快樂，源于回憶在校時成為羽毛球隊長以及跟小伙伴一起在綠茵場上飛奔。

現實擊碎了他的回憶。當他看不到方向感時，劉埇安內心很復雜

在家族企業內部，父子共事往往比外部更難拿捏。劉埇安坦言，前兩年幾乎每周都與父親爭吵兩三次。

“我講理，他講經驗。我講效率，他講關系。”劉埇安說。

至于爭吵的原因，工作方法、工作方式、與客戶溝通等等所有的細節，都可能成為父子意見不統一的導火索。

大學畢業后的劉埇安并沒有職場歷練過，直接進入家族企業B端業務。他要學會處理各種人際關系，這對他來說，職場生涯的第一張答卷有不小的難度。

甚至一度，他開始自我否定。

有一次，父親讓劉埇安到甲方參加一個活動，由于溝通不暢，劉埇安并不清楚具體情況。結果當甲方和他交流相關工程制冷專業問題時，他啞口無言。

當天，甲方把電話打給父親劉祥通，“下次別讓你兒子參加這樣的活動，簡直浪費時間，他什么都不懂。”

這次電話，給劉埇安帶來了極大的挫敗感。

他曾問公司經理：“我到底適不適合做這份工作？”經理的回答是：“你要什么？你要顧客的錢。顧客罵你也要笑，因為他給你錢。”

那一刻，他真正明白了商業的現實。做工程冷氣，拼的不是智商，而是人情；不是邏輯，而是韌性。

這段時期，他經歷了典型的“二代陣痛”：既不想辜負父親的期待，又想擺脫父親的光環。可職場經驗的欠缺，讓他有些迷茫。

在與父親爭吵后，他開始反思。父親之所以嚴苛，是因為行業殘酷——利潤薄、周期長、客戶要求多。任何一個決策錯誤，都會讓公司陷入現金流困境。

在爭吵中成長的劉埇安，漸漸讀懂了父親，理解了父親。

終于理解——中高端才是未來

自從劉埇安結婚生子以后，他更加頓悟出父親的不易。

“有兩個孩子之后，我就突然理解父親的做法。現在回想起來，他對我們的愛是不善于表達，是隱藏式的。其實他會關心每一個孩子的成長，他用那代人的溝通方式在引導我們。”

原本想成為單身主義的劉埇安，自從為人夫為人父后，感受到人生的幸福還來自于孩子和家庭。這也給他的事業帶來了動力。

劉埇安身上有90后年輕人的共性主張：他們有激情有張力，夢想把公司做大。但他絕不盲目。

如果說父親那一代的企業邏輯是“做大”，劉埇安這一代更傾向于“做穩”。

“現在行業利潤越來越少，有些建筑商直接找供應商供貨，我們是有沒利潤的。這個時候如果盲目擴張，就是把風險放大。”

馬來西亞家電市場山雨欲來。狂飆中的中國家電品牌攪動著價格渾水。B端用戶甚至越過經銷商直接找企業拿貨，利潤越來越低，服務要求越來越高。

疫情過后，劉埇安做的第一件事，就是重新梳理利潤結構。他將工程業務劃分為核心承包項目與延伸維護業務兩塊，通過后者穩定現金流。

在B2B端，他拒絕陷入價格戰，堅持走中高端路線。通過及時高效的服務，贏得客戶的信賴。

“如果在經濟下行期還能維持利潤，就是成功。穩定本身，就是一種增長。對我來說，現在不是擴張的時期，維持利潤，降低風險，就是最好的方式，做穩比做大更有價值。”劉埇安的邏輯非常明確，他不會因擴張而增加風險。

他并非保守，只是在等待更好的時機。

深度理解——不比擴張快比誰活得更久

劉埇安想到的擴張方式，不是快速開店，他更希望把家族式企業引入新鮮血液。通過自我造血和輸血，盤活公司，讓有能力的員工發揮最大的價值獲取最大的收益。

這是劉埇安與父親經營理念上的迥異。

他深知家族企業的最大瓶頸在于“家長式管理”，員工缺乏動力與認同感。因此，他提出了一個顛覆父輩的想法：把優秀員工變成股東。

“我不希望他們只是幫我賺錢的人，而是一起成長的伙伴。如果我看到有的員工很努力，很有發展空間，我會把他發展成為我的合伙人，給他一定的股份，希望我們是公司的共同擁有者。”

劉埇安的意識里，愿意利益重新分配。只有讓員工看到自己的未來，讓員工摸得到未來，才能形成合力而共生共贏。

劉埇安試圖打造的這種分配機制，更是一種經營哲學的更新——從“我”到“我們”。這意味著，家電企業不再只是家族的事業，而是一種可以復制、共建、共贏的職業平臺。

2024年是劉埇安進入家族企業以來，最有成就感的一年。

這一年，他獨立完成多個項目，甚至有些工程項目父親沒有任何染指，整個全流程都是劉埇安和他的團隊在執行。

如果說父親當年是憑經驗和時機打天下，那么劉埇安則是以新的經營模式和理念接棒家族企業。

利潤和風險并重，劉埇安愿意尋找合伙人，這種代際轉型折射的不僅僅是理念的差異，更是其理性成長最好的注解——不急于擴張，因為劉埇安知道擴張意味著債務、庫存、風險。穩住就是贏。

不守舊不盲目，劉埇安身為第二代家電人不拒絕傳統，但更愿意讓傳統“進化”。

劉埇安說：“我站在父親的肩膀上，但我不想復制他。我希望企業能成為員工的舞臺，也能成為行業的生態。”

在這句話背后，隱藏的是一種更深的產業信仰——

劉埇安依然看好制冷行業。他認為，家電行業的未來，不在于速度，而在于穩度；不在于規模，而在于結構；在不確定的時代，最重要的能力，不是擴張，而是活得長久。