阿里高管配不上山姆？

10月27日，沃爾瑪中國宣布，阿里巴巴前高管劉鵬加入，擔任山姆會員店業態總裁。任命生效不足一周，一場由App改版引發的輿論風波迅速發酵。山姆App將其商品展示圖，由此前的白底實拍圖，更換為添加了場景、濾鏡的“精修圖”，部分生鮮肉類甚至直接展示為烹飪后的成品圖。

這一改動迅速在社交平臺引發會員們的聲討，被指“阿里化”、“淘寶化”。“是不是馬上就要簽到領紅包、蓋樓湊滿減了？”風波之下，山姆于11月3日晚間發布聲明，稱相關調整自8月底已啟動測試，并非新帥上任的舉措。

2025年以來，山姆中國已多次陷入輿論漩渦。從7月上架“好麗友派”等大眾消費品引發的“選品降級”風波，到10月被曝出“大閘蟹”黃金制品侵權、配送員超載等問題，山姆正面臨信任危機。

這背后是山姆的業績焦慮。沃爾瑪財報顯示，山姆全球凈銷售額增速在2024財年已明顯放緩。作為增長引擎的中國市場，正以前所未有的速度加速開店。

在這一關鍵節點，引入劉鵬本是沃爾瑪中國的關鍵落子。但剛一上任即遭遇輿情，“阿里高管配不上山姆”的論調四起。

千億山姆深陷“信任危機”

新任總裁劉鵬尚未“開工”，一場由App改版引發的風暴便已襲來。

11月初，大量山姆會員集中反映，山姆App更新后，商品展示邏輯發生重大變化。

此前，山姆App的圖片風格以白底實拍圖為主，商品分量、品相、肥瘦清晰可見。更新后，圖片變為“藝術照”。以牛排為例，原料圖變成了煎好的成品，配以刀叉和裝飾性香料。

社交媒體上，會員們的不滿主要集中在精修圖導致信息失真，無法作為購買決策依據。同時，這種過度美化的“淘寶風”圖片，被視為山姆“阿里化”的開始。會員支付每年260元或680元的會費，購買的是山姆作為“專業買手”的篩選服務和信任契約，而非平臺的“P圖”誘導。

面對輿論，山姆官方于11月3日晚間發布聲明，稱改動于8月底開始上線測試，并根據會員反饋持續優化。同時感謝會員建議，將持續改進。

11月4日，用戶發現山姆App已將引發爭議的商品頭圖換回了實拍圖。事實上，山姆中國會員們的不滿早已在醞釀，App改版只是導火索。

信任出現裂痕，始于2025年7月的“選品風波”。彼時，以“差異化”、“高端進口”、“獨家選品”為標簽的山姆貨架上，出現了普通商超隨處可見的“低糖好麗友派”、“徐福記燕麥藜麥蛋糕”、“衛龍芥末味板燒蝦餅”和“溜溜梅智利無核西梅干”等商品，引發了中產會員的“身份認同危機”。

伴隨“選品風波”的，還有持續不斷的品控與合規問題。

2025年10月，山姆因銷售不合格的兒童滑板車登上熱搜，上架的“大閘蟹”造型黃金制品被指侵犯他人美術作品著作權。此外，關于山姆配送員電動車嚴重超載的圖片也在網絡流傳，暴露出其即時零售業務在高速增長下的履約管理短板。

在會員權益層面，“洗車和齒科券都沒了”、“免費停車需要下載app”、“卓越會員專屬停車位不認了”等抱怨，也在社交媒體上頻繁出現。

一系列爭議事件密集爆發的背后，是山姆的“增長焦慮”。2024年，山姆中國全渠道銷售額歷史性突破1000億元，成為沃爾瑪中國業績的絕對支柱。然而，“千億魔咒”是零售業的普遍現象，強如永輝、大潤發都曾在千億門檻后陷入增長停滯。

從沃爾瑪全球財報看，山姆會員店的增長動能已顯疲態。數據顯示，2021財年至2024財年，山姆的全球凈銷售額分別為639億、736億、843億和862億美元。對應的凈銷售額同比增長率分別為15.18%、14.54%和2.25%。2024財年的增速出現明顯放緩。

在此背景下，中國市場被寄予厚望。山姆中國的擴張策略在近五年明顯提速。山姆1996年進入中國。從1996年到2020年的24年間，山姆在中國一共開出約30家門店。而從2020年底到2025年10月底，不到5年的時間里，山姆又開出近30家門店，總門店數接近60家。

這種近乎“狂奔”的擴張，從聚焦一線城市轉向二三線乃至縣域（如張家港、昆山、晉江）下沉，必然對供應鏈管理、品質控制和會員服務提出更高挑戰。

2025年1月，執掌山姆中國12年、被視為“會員第一”理念捍衛者的文安德（Andrew Miles）退休。接任的代理總裁Jane Ewing被認為更注重業績增長與成本控制。山姆中國的策略轉向，被認為是導致“好麗友”等選品風波的直接原因。

在規模與品質的天平上，山姆正面臨艱難抉擇。

山姆會員們的“阿里化”恐慌

在山姆內外交困的微妙時刻，劉鵬的到來，被沃爾瑪中國定義為“持續加大對中國投資、實現業務戰略升級的又一重要舉措”。

10月27日，沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜在任命郵件中表示：“我們相信，憑借其國際化的視野、對全球供應鏈的深度整合能力和豐富的中國零售及全渠道經驗，劉鵬能夠帶領山姆中國團隊實現戰略升級……”

劉鵬的履歷，是典型的“傳統零售+互聯網”的復合型背景。公開資料顯示，劉鵬在零售和互聯網行業有近30年經驗。其職業生涯起步于傳統零售，1998年至2007年就職于海爾集團，后歷任蘇寧電器、麥德龍中國、好孩子中國。

2015年，劉鵬加入阿里巴巴。在阿里的十年間，他先后擔任天貓國際總經理、天貓進出口業務總裁、阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業群總裁、淘天集團品牌業務發展中心總裁等職務。這份履歷，幾乎完美契合了當下山姆中國的戰略需求。

山姆的電商業務已占據重要地位。沃爾瑪高管曾在財報會上透露，山姆中國的電商業務占比已超過50%。其“云倉”模式（截至2025年7月已達455個）和“極速達”服務是其核心競爭力。劉鵬在阿里B2C零售事業群的經驗，正是山姆強化線上運營所需要的。

山姆的核心是全球供應鏈。劉鵬在天貓國際負責“全球品牌入華”的經歷，使其具備沃爾瑪所看重的“全球供應鏈深度整合能力”。加之，劉鵬早年在海爾、蘇寧的經歷，使其對中國消費市場的一線和下沉邏輯有深入理解。

然而，就是這樣一位履歷光鮮的“關鍵先生”，一上任就因“阿里系”的標簽，在小紅書等社交平臺遭遇了會員的“集體審判”。這場輿論風波，表面上是“時間錯位的誤解”，但背后反映的是會員們對“阿里系”的深度不信任。

“阿里的人，錯把平臺當能力”的刻板印象，以及“顆粒度、賦能、抓手、閉環”等互聯網黑話，已成為一種文化符號。會員們擔心的，這種文化侵入山姆。

這場“阿里化”恐慌的核心，是兩種商業模式的根本沖突。山姆模式，是一種“會員契約”。會員每年支付260元或680元，購買的是一種“信任”。“我花錢雇傭你，山姆，作為我的專業買手，你來確保精選商品，物美價廉。”

山姆的商業邏輯，是依靠會籍收入（年費）作為主要利潤來源，而非依靠商品毛利率。這使得其立場天然與會員一致：即“精選”和“品質”。其App的核心是“效率”，讓會員“閉眼買”，買完即走。

阿里模式，是一種“平臺邏輯”。平臺依靠海量的SKU、復雜的促銷機制（如滿減、蓋樓）、算法推薦來吸引和“黏住”用戶。其核心指標是“用戶粘度”和“使用時長”，并通過廣告費、傭金等方式實現盈利。

這兩種模式在底層邏輯上是背道而馳的。山姆會員恐懼的，是山姆從一個“專業買手”變為一個“流量平臺”。他們害怕山姆的運營指標，從“會員續卡率”和“商品復購率”，變為“App日活”和“用戶停留時長”。

用戶的評論一針見血，“問題是一個購物App要那么多用戶時長干嘛？”“做的更復雜，更難用，其實就是為了保持所謂的用戶粘度，這個用戶粘度就包括使用時長……完全是用來向上負責的典范”。“好麗友”事件，被會員視為這種轉變的“證據”——即山姆開始放棄“精選”，轉而追求“高毛利”的大眾商品，這破壞了會員契約。

因此，當一位“阿里系”高管正式掌舵，App圖片又恰好變得像電商平臺“花哨”時，會員群體的集體恐慌便被點燃了。