外賣行業(yè)，是時候擁抱「超級供應(yīng)鏈」了

2025 年，以京東正式入局外賣行業(yè)為標志，產(chǎn)業(yè)格局仿佛已經(jīng)在過去數(shù)年趨于穩(wěn)定的中國外賣行業(yè)，突然之間迎來了一場史無前例的行業(yè)變局 —— 到目前為止，這場變革已經(jīng)持續(xù)超過半年時間。

毫無疑問，這是一場多層次的產(chǎn)業(yè)變革。

如果從外賣市場的競爭維度來觀察，這場變革是三大外賣主要玩家在市場份額、用戶體量、商家生態(tài)等多個維度的重新洗牌——這場競爭在 7 月份達到高潮。

從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，這場變革的本質(zhì)，是電商巨頭不斷通過以外賣為核心的即時零售，來重新激活用戶參與度，并激發(fā)電商業(yè)務(wù)的活力。在這個維度上，外賣業(yè)務(wù)本身，扮演了電商平臺高頻流量入口的角色。

不過，從商業(yè)模式的角度，這場發(fā)生在 2025 年的外賣行業(yè)變局，涉及到的不僅僅是市場份額和企業(yè)發(fā)展之間的競爭。本質(zhì)上，以京東的躬身入局為起點，它指向了一場以供應(yīng)鏈體系創(chuàng)新為核心著力點的外賣模式創(chuàng)新，意在顛覆整個外賣行業(yè)的舊有運行模式。

而在這場顛覆式革命發(fā)生的背后，還隱藏著一個可以涵蓋到多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的底層邏輯支點——超級供應(yīng)鏈。

隨著各平臺生態(tài)模式的不同，外賣業(yè)務(wù)也在朝著不同的方向發(fā)展，而站在超級供應(yīng)鏈上的京東外賣則獲得了更高質(zhì)量的增長：

11月12日，京東雙11發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，首次參與京東11.11的創(chuàng)新業(yè)態(tài)展現(xiàn)了強勁的增長勢能，京東外賣入駐超200萬家品質(zhì)餐廳，合作的TOP300餐飲品牌11.11期間日均訂單量較外賣上線首月增長13倍；七鮮小廚憑借“新鮮現(xiàn)炒”和“食材透明”的鮮明標簽，深受用戶喜愛，11.11期間3日復購率達行業(yè)3倍，火爆流量更帶動周邊3公里品質(zhì)餐廳的訂單量增長超12%；七鮮美食MALL已成為哈爾濱旅游首選的網(wǎng)紅新地標，11.11期間帶動客流量環(huán)比增長80%。

11月13日，京東集團發(fā)布2025年三季度業(yè)績。三季度，京東集團收入為2,991億元人民幣，同比增長14.9%，超出預期。其中，外賣等新業(yè)務(wù)三季度收入同比增長214%，環(huán)比二季度實現(xiàn)加速增長。

三分格局下，誰在占據(jù)品質(zhì)心智？

在京東入局外賣之前，中國外賣市場的格局已經(jīng)基本上趨于穩(wěn)定狀態(tài)。

比如，根據(jù)交銀國際給出的數(shù)據(jù)，2024 年中國外賣市場形成了由美團和餓了么構(gòu)成的「雙寡頭」格局，美團的市場份額占比為 65%，而餓了么的市場份額為 33%。

事實上，縱觀中國外賣市場的發(fā)展過程，至少在過去五年的時間里，中國外賣市場一直在維持類似的競爭格局，而且雙方各自參與外賣競爭的商業(yè)模式也高度相似，并無新意。

然而，京東在 2025 年 2 月官宣入局之后，外賣市場發(fā)生了劇烈變革。

從過去半年多的情況來看，京東主打品質(zhì)外賣，以外賣市場攪局者的身份強勢入局，通過在用戶端和商家端的持續(xù)深耕，京東外賣在短時間內(nèi)迅速拿下了日均 2500 萬的訂單數(shù)量。

而在后續(xù)的發(fā)展中，雖然京東并沒有參與到另外兩個玩家掀起的史無前例的外賣大戰(zhàn)中，但卻依舊以品質(zhì)外賣為錨點，以供應(yīng)鏈創(chuàng)新為引擎，并且通過自身商業(yè)模式創(chuàng)新，在外賣市場持續(xù)深耕。

而如今到了三季度結(jié)束之時，盡管外賣大戰(zhàn)已經(jīng)偃旗息鼓，但整個外賣的市場格局已經(jīng)發(fā)生深刻改變。

從市場整體競爭的角度，在京東外賣入局半年多以后，中國外賣行業(yè)持續(xù)多年的「雙寡頭」局面被徹底打破，并且已經(jīng)形成了三大外賣巨頭「三分天下」的市場格局。

根據(jù)艾瑞咨詢在 2025 年 9 月份發(fā)布的調(diào)研報告，在假設(shè)補貼完全停止的理性狀態(tài)下，用戶對于三大外賣平臺的選擇已經(jīng)趨于相對意義上的平均化。

其中，淘寶閃購/餓了么以微弱優(yōu)勢占據(jù) 34.2% 的預期份額位居第一，京東緊隨其后，獲得 33.5%，美團則占據(jù) 28.9%——三大巨頭之間的差距極小，沒有任何一方擁有絕對的統(tǒng)治力，整體市場呈現(xiàn)出高度膠著的競爭態(tài)勢。

由此可見，外賣市場已經(jīng)徹底走向「三國殺」的新格局。

不僅如此，伴隨著中國外賣市場逐步進入到「后補貼時代」，用戶對于吃得好、吃得放心的共識越來越高，品質(zhì)外賣成為消費者更加傾向于選擇的目標。

來自艾瑞數(shù)據(jù)的用戶調(diào)研信息顯示，在品質(zhì)外賣的細分場景下，用戶對淘寶收購/餓了么的選擇占比為 43.4%，美團的占比為 16.7%，而京東外賣的首選率達到了 39.8%。

（圖源：艾瑞咨詢）

這說明，在半年多的外賣業(yè)務(wù)市場中，京東已經(jīng)成功在用戶心中建立了「品質(zhì)外賣」的形象。

值得一提的是，根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，在用戶對于京東外賣的選擇中，有占比 21% 的用戶選擇的原因是京東外賣主打品質(zhì)外賣，安全放心；有占比 20.3% 的用戶認為，京東外賣背靠京東電商平臺，擁有品質(zhì)保障，值得信賴。

總體可見，京東以「品質(zhì)外賣」為切入口，已經(jīng)在外賣市場站穩(wěn)腳跟，并且也已經(jīng)在很大程度上重塑了整個中國外賣市場的格局——與此同時，依托于京東集團本身的品牌定位和商業(yè)體系基礎(chǔ)，京東外賣也在有效占領(lǐng)了用戶對于「品牌外賣」的心智。

顯然，這并非是一件容易之事。

從撮合模式，到「京東模式」

京東入局外賣，看似是一場「虎口奪食」的商業(yè)戰(zhàn)爭，但如今來看，它更像是京東瞄準外賣供應(yīng)鏈而進行的「三級火箭」布局。

第一級，從商家供應(yīng)端和用戶消費端的外賣平臺構(gòu)建出發(fā)，吸引外賣商家免傭金入駐，同時通過百億補貼吸引消費者參與，通過一系列的布局形成了「品質(zhì)外賣」的基本盤。這種情況下，京東更多的是給自己打上了「品質(zhì)外賣」的標簽，并且獲得消費者認同。

第二級，則是通過「七鮮小廚」發(fā)力，本質(zhì)上瞄準的是供應(yīng)鏈。

這一點主要體現(xiàn)在 2025 年 7 月開業(yè)的「七鮮小廚」。

具體來說，「七鮮小廚」計劃 3 年內(nèi)在全國建設(shè) 1 萬家門店，投入百億資金構(gòu)建新型供應(yīng)鏈體系。同時，京東宣布投入 10 億元啟動「菜品合伙人」計劃，菜品合伙人提供配方并參與研發(fā)，京東負責食材采購、門店運營、機器人炒制、品控和履約。

京東官方還專門強調(diào)，自己下場做外賣不是搶實體店生意，目的是為了「從幽靈外賣、黑外賣的手里，拿回本該屬于品質(zhì)餐飲商家的生意。

從消費者的角度來看，它是京東的外賣；但是從京東的角度來看，它是餐飲外賣市場 15 年來，最大的供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新。

第三級，以京東做外賣的供應(yīng)鏈變革為契機，推動整個餐飲外賣行業(yè)的整體變革。

從目前的情況來看，在業(yè)務(wù)上游，京東已經(jīng)以外賣業(yè)務(wù)為契機，與眾多餐飲品牌和商家合作推出菜品，如果這一模式得到認可，那么京東完全可以通過這一合作關(guān)系深入到餐飲商家的供應(yīng)鏈體系變革中去，并且京東的生鮮業(yè)務(wù)形成有效的系統(tǒng)。

某種程度上，這是一個潛力更大的產(chǎn)業(yè)變革機遇。

不僅如此，在業(yè)務(wù)下游，京東通過自建并繳納五險一金的全職騎手團隊，構(gòu)建出了一個更有保障、更加可控、且履約體系更加完善的餐飲配送團隊，這不僅僅能夠保障騎手團隊的穩(wěn)定性和可可靠性，也能夠更加有效地滿足消費者對于外賣餐飲體驗的更高要求。

也就是說，在外賣市場，京東正在努力構(gòu)建的，是一個從上游到下游、全方位把握、全鏈條負責的端到端商業(yè)體系。

正如劉強東在 6 月份的公開發(fā)言中表示，這是一個完全不同的商業(yè)模式。

畢竟，在以往的外賣市場中，舊有外賣平臺玩家本質(zhì)上采用的是平臺聚合模式，也就是平臺方僅僅是作為餐飲商家、外賣騎手和消費者三者的交易撮合者的角色出現(xiàn)，但本質(zhì)上并不參與到上游的商家餐品質(zhì)量保障、下游的配送體系完善，很難從真正意義上保證消費者的餐飲外賣體驗。

這種固有模式雖然已經(jīng)存在了十幾年，從用戶體驗的角度來看，幽靈外賣、價格高等問題一直存在，并且長時間內(nèi)因為沒有充分競爭而并沒有得到根本性改善。

由此，京東入局外賣市場的核心邏輯，則是對這一固有商業(yè)模式的完全顛覆——在新的商業(yè)模式中，平臺扮演的不是交易撮合者的角色， 而是外賣服務(wù)端到端的參與者、供給者、配送者的角色，從而更大程度上保證「品質(zhì)外賣」的體驗。

如果從電商的視角來類比，這種新的商業(yè)模式，我們不妨稱之為「京東模式」，而這一模式的核心要素，其實就是供應(yīng)鏈變革。

當外賣行業(yè)，遇見超級供應(yīng)鏈

如果從產(chǎn)業(yè)變革的視角來看觀察，京東入局外賣的核心邏輯，本質(zhì)上是京東集團打算以自身在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的獨特優(yōu)勢出發(fā)，來掀起一場外賣革命。

這背后的原因，是多個層次的。

一方面，外賣行業(yè)雖然存在多年，但一直存在著諸多等待解決的問題。其中，外賣領(lǐng)域的供應(yīng)鏈創(chuàng)新問題，是最為困難的，但也是最有價值的。另一方面，從京東自身角度來看，在其原有的自營電商體系中，基于供應(yīng)鏈的品質(zhì)電商，已經(jīng)成功占領(lǐng)用戶心智。

在這種情況下，恰逢即時零售行業(yè)大潮，外賣市場成為正是京東發(fā)揮自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢入局的最佳切口——如果從供應(yīng)鏈視角去看待，京東與其說是入局外賣，不如說是京東以供應(yīng)鏈為核心支點的商業(yè)創(chuàng)新延伸到了外賣市場。

所以，從根本上來說，京東做外賣，與做其他業(yè)務(wù)的底層邏輯，是一脈相承的。

事實上，縱覽京東自成立以來到今天的發(fā)展歷程，無論是最初賴以起家的數(shù)碼電子產(chǎn)品品類，以及后來逐漸擴張的圖書、日用等全品類商品，京東做生意的底層邏輯，一直以來都是建立在供應(yīng)鏈創(chuàng)新的基礎(chǔ)之上。

而如今，京東商業(yè)體系已經(jīng)在最新的創(chuàng)新實踐中，形成了一個超級供應(yīng)鏈的邏輯。

超級供應(yīng)鏈的本質(zhì)，其實是在以往供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，通過與上游商家和下游渠道的深度聯(lián)動，助力品牌商家持續(xù)地投入到新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)，實現(xiàn)用戶、商家、員工、平臺多方受益，推動產(chǎn)業(yè)升級。

京東超級供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，也無處不在地貫徹在京東的業(yè)務(wù)實踐中。

帶電品類是京東的優(yōu)勢品類，京東持續(xù)將品類運營做深做透，進一步提升品類運營效率和創(chuàng)新服務(wù)體驗，為消費者提供更豐富的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品選擇。京東11.11期間，3C數(shù)碼手機、平板等多品類的AI產(chǎn)品成交額同比增長超100%。同時，京東與更多品牌共研共建，讓消費者真正實現(xiàn)從“生產(chǎn)什么買什么”到“需要什么買到什么”，更多的新品在京東首發(fā)受到大量消費者關(guān)注，家電家居帶電新品成交額同比增長均超100%。C2M反向定制、送裝一體等成為帶電品類中被廣泛應(yīng)用的供應(yīng)鏈能力。

京東打造的新品全鏈路營銷模式，依托JDIC（京東新品創(chuàng)新中心）提前介入品牌的研發(fā)流程，幫助其優(yōu)化新品方向，打造出更符合用戶需求的京東定制新品，并通過站內(nèi)外全渠道推廣，幫助品牌提升新品打爆效率，在大促期間加速推爆。今年京東11.11重磅新品中，京東定制新品成交額是去年的5倍，家電等品類定制重磅新品數(shù)量大幅增長，海爾舒適風空調(diào)新品上市即賣爆首銷破10000臺。

基于超級供應(yīng)鏈，為消費者打造的跨品牌組套、奶粉28天新鮮直達的產(chǎn)品都受到消費者關(guān)注，其中跨品牌組套產(chǎn)品“洗護小美盒”全周期銷售單量超20萬、帶動個人護理商品復購率同比翻倍，行業(yè)首創(chuàng)的“奶粉28天新鮮直達”服務(wù)帶動相關(guān)奶粉產(chǎn)品成交額增長110%。

因此，本質(zhì)上來說，京東超級供應(yīng)鏈的核心邏輯在于，京東發(fā)揮自身深耕于供應(yīng)鏈和平臺技術(shù)的優(yōu)勢，將中國的制造優(yōu)勢與研發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢「鏈」接起來，形成可持續(xù)的競爭力，建立可持續(xù)、高溢價的競爭力。

站在這個視角，其實也很容易發(fā)現(xiàn)，京東入局外賣的底層商業(yè)目標，也正式希望通過超級供應(yīng)鏈的邏輯來推動包括外賣在內(nèi)的諸多行業(yè)的變革。

值得一提的是，不僅如此，京東以供應(yīng)鏈為核心邏輯參與外賣市場之中，能夠與京東自營體系下的供應(yīng)鏈運行形成巨大的協(xié)同效應(yīng)，這也是京東入局外賣行業(yè)的核心優(yōu)勢。

艾瑞報告顯示，在協(xié)同廣度上，外賣消費者在京東、淘寶與美團上進行跨品類消費傾向行為的對比中，平均一位外賣消費者會選擇的商品種類分別為3.4個、2.4個和1.8個，這一數(shù)據(jù)表明，京東外賣的用戶在行為的延展性上展現(xiàn)出強大的平臺承接能力。這意味著，用戶在完成外賣訂單后傾向于在京東上繼續(xù)消費其他品類，從而形成“下單—跨購—留存”的良性循環(huán)。

通過外賣這一“超級入口”，京東、淘寶、美團均成功實現(xiàn)了從“流量獲取”到“價值沉淀”的跨越，為平臺生態(tài)的持續(xù)增長注入了新的動力。總體來看，外賣業(yè)務(wù)對京東生態(tài)的拉動效應(yīng)在廣度和深度上均表現(xiàn)出超預期的強勁勢頭，它不僅幫助京東在外賣市場中占據(jù)一席之地，更成為其激活全域用戶、鞏固全品類優(yōu)勢的強大引擎。

協(xié)同價值得到量化驗證，外賣業(yè)務(wù)對京東而言，不僅是即時零售的布局，更是其整個電商生態(tài)的“超級流量入口”。調(diào)研數(shù)據(jù)證實，各平臺已形成清晰的品類心智版圖，而京東成功地將外賣帶來的高頻流量，無縫銜接到了自身最具競爭力的“品質(zhì)標品”消費場景中，實現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同的最大化。

可見，對于京東來說，外賣業(yè)務(wù)從來都不是孤立的業(yè)務(wù)。

實際上，關(guān)于京東構(gòu)建其商業(yè)版圖的基本邏輯，劉強東已經(jīng)說得非常清楚：

我們并不是一個所謂多元化的公司。但大家可以看到，京東集團所有業(yè)務(wù)只圍繞供應(yīng)鏈展開，如果跟供應(yīng)鏈無關(guān)的事情我從來不碰。現(xiàn)在京東做到所有業(yè)務(wù) 100% 都圍繞供應(yīng)鏈。

從這個角度來看，京東入局外賣，本質(zhì)上也是為了以超級供應(yīng)鏈為最新抓手，進一步加強整個京東商業(yè)生態(tài)的整體韌性和活力。

也正是因為如此，京東掀起的這場外賣革命，并非是為了追求一時成績，而是要通過長達五年甚至十年、二十年的努力，持續(xù)發(fā)揮超級供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，從而在推動外賣行業(yè)變革的同時，也為整個京東集團的長期增長提供動力——這并非是一朝一夕之功，而京東外賣的路也還很長。