品牌商、經(jīng)銷商，不要低估閃電倉(cāng)！

作者：周群

這段時(shí)間，零售行業(yè)熱度最高的話題，無(wú)疑是即時(shí)零售。而在即時(shí)零售所有新業(yè)態(tài)中，增長(zhǎng)擴(kuò)張速度快、爭(zhēng)議大的，就是閃電倉(cāng)。

最近一段時(shí)間，拜訪品牌商和經(jīng)銷商，大家都在問(wèn)閃電倉(cāng)能不能做、怎么做？

顯然，當(dāng)一個(gè)業(yè)態(tài)以指數(shù)型發(fā)展的時(shí)候，并且對(duì)原有的渠道體系產(chǎn)生一定的沖擊時(shí)，它就不僅僅是一個(gè)新渠道，而是必須被重新審視的生意變量。

閃電倉(cāng)為什么能跑出來(lái)？
高速擴(kuò)張背后有哪些風(fēng)險(xiǎn)？
經(jīng)銷商和品牌該如何應(yīng)對(duì)？

閃電倉(cāng)為什么能快速擴(kuò)張

看一條時(shí)間線：

2022年，美團(tuán)閃電倉(cāng)項(xiàng)目啟動(dòng)。

2023年9月，美團(tuán)閃電倉(cāng)數(shù)量超過(guò)5000家。

2024年10月，美團(tuán)即時(shí)零售產(chǎn)業(yè)大會(huì)上官宣，美團(tuán)閃電倉(cāng)數(shù)量超過(guò)3萬(wàn)家。并且預(yù)計(jì)到2027年，美團(tuán)閃電倉(cāng)數(shù)量將超過(guò)10萬(wàn)個(gè)，規(guī)模超2000億。

到2025年，美團(tuán)閃購(gòu)與淘寶閃購(gòu)先后宣布，平臺(tái)入駐閃電倉(cāng)數(shù)量突破5萬(wàn)家。

過(guò)去兩年，整個(gè)閃電倉(cāng)業(yè)態(tài)的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)超行業(yè)預(yù)期。

為什么閃電倉(cāng)卻能跑出來(lái)？

在需求側(cè)，消費(fèi)者行為正在經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性變化。即時(shí)零售正在逐漸變成消費(fèi)者一種確定的生活方式，早中晚、加班、臨時(shí)應(yīng)急等各類消費(fèi)場(chǎng)景顯著增加。

這些需求的共同特點(diǎn)，碎片化、不可預(yù)測(cè)、對(duì)履約極度敏感，而對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感。

便利店和社區(qū)店本能上更接近消費(fèi)者，但SKU限制、補(bǔ)貨低頻、夜間履約弱等問(wèn)題，讓終端無(wú)法承接這種即時(shí)化需求。

閃電倉(cāng)恰好補(bǔ)上這個(gè)空缺，它比便利店SKU更寬，可做到4000–10000個(gè)，比快遞更快，30分鐘送達(dá)，比門店更靈活，可承接長(zhǎng)尾、應(yīng)急、小件、特殊口味等個(gè)性化需求。

更關(guān)鍵的變化發(fā)生在供給側(cè)。

表面上看，閃電倉(cāng)不過(guò)是“倉(cāng)庫(kù)＋配送”。但真正推動(dòng)它爆發(fā)的，是它相比傳統(tǒng)終端在效率上形成的碾壓優(yōu)勢(shì)，SKU更寬、補(bǔ)貨更密、履約更快。

綜合類閃電倉(cāng)SKU通常在5000以上，一些比較卷的商家甚至能過(guò)萬(wàn)。SKU多的背后，本質(zhì)上是對(duì)消費(fèi)需求的匹配。

閃電倉(cāng)商家可以根據(jù)用戶的搜索詞、瀏覽行為等數(shù)據(jù)反饋，能快速淘汰滯銷品，引入網(wǎng)紅新品或長(zhǎng)尾商品，精準(zhǔn)匹配周邊需求。

補(bǔ)貨更密則得益于其線上前置倉(cāng)的模式，無(wú)需考慮線下客流動(dòng)線和陳列美觀，倉(cāng)庫(kù)式貨架可以實(shí)現(xiàn)更高密度的存儲(chǔ)。頭部的閃電倉(cāng)商家，已經(jīng)將傳統(tǒng)零售周級(jí)別的補(bǔ)貨頻率，提升至“天”甚至“一日多配”的級(jí)別，極大降低了缺貨率。

之前和南京一個(gè)做閃電倉(cāng)供應(yīng)鏈的經(jīng)銷商交流，他告訴我。“履約是做好閃電倉(cāng)供應(yīng)鏈必要條件，沒(méi)有這個(gè)前提，商家不會(huì)想跟你合作。他給閃電倉(cāng)供快消品，基本都是一天2配，保證訂單24h之內(nèi)必須送達(dá)。”

所以相比需要承擔(dān)復(fù)雜庫(kù)存結(jié)構(gòu)的業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，閃電倉(cāng)的風(fēng)險(xiǎn)極低，庫(kù)存結(jié)構(gòu)極穩(wěn)，低庫(kù)存高周轉(zhuǎn)。

SKU寬、需求高頻、補(bǔ)貨密集、周轉(zhuǎn)迅速，閃電倉(cāng)這個(gè)模型不僅能自我造血，還能隨著規(guī)模擴(kuò)張不斷攤薄成本。也正因?yàn)閹?kù)存無(wú)損耗、補(bǔ)貨成本可控、商品高度標(biāo)準(zhǔn)化，閃電倉(cāng)可以在不同城市快速?gòu)?fù)制，不需要復(fù)雜的供應(yīng)鏈搭建，也不需要承受高額的人力、房租與損耗壓力。

這種輕供給鏈的結(jié)構(gòu)，是閃電倉(cāng)能跑出規(guī)模化的關(guān)鍵基礎(chǔ)。

當(dāng)然，最終推動(dòng)閃電倉(cāng)從’可以跑‘到’跑得快‘的，是平臺(tái)側(cè)的策略轉(zhuǎn)向。即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)各大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，從流量之爭(zhēng)切換到供給之爭(zhēng)的關(guān)鍵。

各大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)否在加大資源投入，美團(tuán)在扶持與美團(tuán)深度合作的閃電倉(cāng)品牌，同時(shí)在部分區(qū)域合作開(kāi)設(shè)自營(yíng)的閃電倉(cāng)品牌“松鼠便利店”，淘寶閃購(gòu)則通過(guò)給予商家開(kāi)店激勵(lì)，來(lái)快速覆蓋空白地區(qū)等等。

各大平臺(tái)很清楚，真正決定用戶體驗(yàn)的不是發(fā)卷和補(bǔ)貼，而是能不能滿足“消費(fèi)者多元化的消費(fèi)需求”“能不能馬上送到”。

需求端、供給端、平臺(tái)端，三股力量疊加在同一時(shí)間窗口，使閃電倉(cāng)成為即時(shí)零售時(shí)代最具成長(zhǎng)性的基礎(chǔ)業(yè)態(tài)。可以預(yù)見(jiàn)，在未來(lái)幾年，隨著供給網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)加密，閃電倉(cāng)在線下零售業(yè)態(tài)中的份額占比會(huì)進(jìn)一步提高。

高速擴(kuò)張后，閃電倉(cāng)進(jìn)入洗牌期

過(guò)去兩年，閃電倉(cāng)的擴(kuò)張速度驚人，但高速擴(kuò)張的背后，也開(kāi)始顯露出一系列結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。

在一些城市和核心商圈，閃電倉(cāng)的數(shù)量在短時(shí)間內(nèi)迅速增加，半徑重疊讓倉(cāng)與倉(cāng)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得直接而激烈。

深圳一個(gè)閃電倉(cāng)老板告訴我，“現(xiàn)在深圳的閃電倉(cāng)密度非常大，以前大家還盡量避開(kāi)同行，現(xiàn)在是你的店生意好，馬上就開(kāi)店來(lái)卷你。”

消費(fèi)者看到的選擇更多，平臺(tái)的推薦邏輯更加偏向價(jià)格與履約，而倉(cāng)之間很難依靠品類、貨源、服務(wù)做出顯著差異，于是最先被放大的變量就是價(jià)格。

越是密度高的區(qū)域，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)越激烈，倉(cāng)店老板之間的跟價(jià)行為也越頻繁，從水飲到休食、從百貨到應(yīng)急品，很多商品的毛利都被壓低到負(fù)毛利的程度。

這與閃電倉(cāng)業(yè)態(tài)剛起步時(shí)形成了鮮明對(duì)比。兩年前，新經(jīng)銷和第一批開(kāi)倉(cāng)的閃電倉(cāng)商家有過(guò)深入交流，作為第一批享受紅利的商家，當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)非常好。一個(gè)商家案例，TOP門店凈利能做到15%左右；另一個(gè)案例，綜合毛利能到凈利10%左右。

但近段時(shí)間，再跟一些閃電倉(cāng)商家交流，整體的凈利水平已經(jīng)下降到3%~5%，有點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)激烈的地方能保本就不錯(cuò)。

毛利下降，是整個(gè)行業(yè)進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)最典型的現(xiàn)象。早期倉(cāng)因?yàn)橹車?jìng)爭(zhēng)少、用戶需求旺，水飲和休食還能保持合理毛利；但當(dāng)倉(cāng)的密度提升、供應(yīng)同質(zhì)化增強(qiáng)、平臺(tái)推薦機(jī)制偏向低價(jià)時(shí)，毛利開(kāi)始被持續(xù)擠壓。

水飲等高動(dòng)銷品類價(jià)格波動(dòng)最強(qiáng)，許多SKU在平臺(tái)補(bǔ)貼期甚至?xí)霈F(xiàn)“到手價(jià)低于進(jìn)貨價(jià)”的情況。

毛利不斷被壓縮的同時(shí)，行業(yè)也在快速集中化。

早期的閃電倉(cāng)大多是單倉(cāng)個(gè)體，經(jīng)營(yíng)方式粗放，SKU選擇隨意、價(jià)格體系混亂、補(bǔ)貨頻次不穩(wěn)定，缺貨與滯銷并存。

在那個(gè)階段，只要把倉(cāng)開(kāi)出來(lái)，只要平臺(tái)給流量，多少都能做一點(diǎn)生意，行業(yè)更像一場(chǎng)粗放式擴(kuò)張。

但隨著規(guī)模擴(kuò)大，單體倉(cāng)的低效問(wèn)題迅速暴露。消費(fèi)者開(kāi)始要求更穩(wěn)定的商品結(jié)構(gòu)、更一致的履約能力、更少的缺貨、更清晰的價(jià)格體系；平臺(tái)也在提高基礎(chǔ)門檻，對(duì)庫(kù)存準(zhǔn)確率、履約速度、商品豐富度提出更高要求。

于是，區(qū)域里會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越明顯的頭部倉(cāng)群體。這些頭部倉(cāng)在SKU管理、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、日配效率、庫(kù)存預(yù)測(cè)、分揀準(zhǔn)確率上的表現(xiàn)明顯更好，能夠在同樣的毛利水平下跑出更高的效率，從而獲得平臺(tái)更高的流量?jī)A斜，形成越好越強(qiáng)的正循環(huán)。

整體來(lái)看，閃電倉(cāng)的生意正在從數(shù)量增長(zhǎng)進(jìn)入效率競(jìng)爭(zhēng)的階段，而行業(yè)的整體性問(wèn)題，也正是在這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)集中浮現(xiàn)出來(lái)。

經(jīng)銷商與品牌商

應(yīng)該如何面對(duì)閃電倉(cāng)？

從擴(kuò)張速度遠(yuǎn)超預(yù)期，到密度提升帶來(lái)的毛利下滑，再到區(qū)域頭部逐漸成型，閃電倉(cāng)這門生意已經(jīng)走過(guò)了粗放期，正式進(jìn)入以效率取勝的分化階段。

在這樣的背景下，無(wú)論是經(jīng)銷商還是品牌，都不能再把閃電倉(cāng)當(dāng)作一個(gè)“多一個(gè)渠道”，而必須重新定位自己在這條供給鏈中的位置，否則增長(zhǎng)可能是短暫的，而壓力卻會(huì)長(zhǎng)期存在。

對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，做閃電倉(cāng)生意有兩個(gè)路徑。一是自身開(kāi)倉(cāng)，但是根據(jù)「新經(jīng)銷」看到的案例，經(jīng)銷商自建倉(cāng)的成功率很低，核心在于大部分經(jīng)銷商是不懂線上零售的。

另一個(gè)路徑是給閃電倉(cāng)供貨，閃電倉(cāng)天然需要具備“倉(cāng)配能力、日配能力、寬SKU供給能力”的供應(yīng)鏈，而這些能力恰好是本地經(jīng)銷商所具備的。

對(duì)那些愿意調(diào)整倉(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)、建立快周轉(zhuǎn)庫(kù)存池、提升補(bǔ)貨組織能力、深入理解商品結(jié)構(gòu)的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，閃電倉(cāng)是少數(shù)仍然能讓體量擴(kuò)大、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)改善、供應(yīng)鏈能力升級(jí)的增長(zhǎng)點(diǎn)。

對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，品牌面對(duì)閃電倉(cāng)的挑戰(zhàn)甚至更直接。閃電倉(cāng)在現(xiàn)階段，快消品的銷量本身就是線下市場(chǎng)的份額，只不過(guò)是從老渠道向新渠道轉(zhuǎn)移。這個(gè)過(guò)程中，如果品牌商沒(méi)有及時(shí)觀察到，調(diào)整渠道策略，銷量必然會(huì)受到?jīng)_擊。

但難點(diǎn)在于，過(guò)去品牌在傳統(tǒng)零售里的打法，更多依賴門店陳列、價(jià)格帶管理、動(dòng)銷活動(dòng)、促銷資源。

但在閃電倉(cāng)里，消費(fèi)者并不逛貨架，平臺(tái)展示頁(yè)也沒(méi)有豐富的陳列空間，真正決定動(dòng)銷的，是三個(gè)變量，SKU能否進(jìn)入倉(cāng)？補(bǔ)貨是否穩(wěn)定？?jī)r(jià)格體系是否清晰？

在跟一個(gè)給閃電倉(cāng)供貨的經(jīng)銷商交流時(shí)，他告訴我，“品牌方小職級(jí)的區(qū)域負(fù)責(zé)人，沒(méi)有多少真正懂的線上生意的。比如跟他們講神價(jià)、講劵，講怎么讓這些商家做活動(dòng)，他們基本上都不太懂。”

傳統(tǒng)品牌的固有規(guī)矩，不能賣太便宜、也不能賣太貴、做活動(dòng)要申請(qǐng)、串貨嚴(yán)格禁止，區(qū)域保護(hù)過(guò)度僵化。這些規(guī)矩源自傳統(tǒng)渠道管理方式，但在新零售環(huán)境下并不適應(yīng)。

因此，對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，要真正做好閃電倉(cāng)，第一步不是鋪多少SKU，也不是投多少補(bǔ)貼，而是組織層面的調(diào)整，品牌必須建立懂即時(shí)零售的區(qū)域管理能力。

品牌的區(qū)域負(fù)責(zé)人如果不理解閃電倉(cāng)的商品邏輯、價(jià)格邏輯、運(yùn)營(yíng)節(jié)奏、不理解平臺(tái)算法、不理解活動(dòng)機(jī)制，那么品牌很難閃電倉(cāng)一定做不起來(lái)，甚至?xí)掷m(xù)讓份額流失到競(jìng)品品牌手里。