有一種卷，叫瑞幸卷

這個秋天，中國咖啡市場的分化態勢愈發清晰。

星巴克中國股權重組靴子落地，其客單價同比下降5%，試圖以“以價換量”策略艱難守局；與之形成鮮明對比的是，瑞幸咖啡在立秋當日創下超2000萬杯的銷量，刷新現制飲品行業單日銷量紀錄。這組反差背后，是行業困局與破局路徑的鮮明對照。

在“擴張即虧損”成為行業普遍焦慮的當下，瑞幸三季度財報同樣給出了反例：門店總數突破28800家，自營同店增長14.4%，聯營收入增幅高達62.3%，實現規模與利潤的同步提升。

傳統巨頭的收縮調整與本土品牌的逆勢增長，共同指向一個核心事實：內卷并非必然走向零和博弈，瑞幸所構建的“增長型內卷”模式，正在顛覆行業傳統認知，重構中國咖啡市場的競爭邏輯。

主筆/ Ying

文章架構師/ 拓跋野

出品/ 甲方財經

01.

咖啡三國殺，有人歡喜有人愁

截至2025年三季度，中國咖啡市場“三足鼎立”格局已然成型，但三家生存狀態判若云泥。

瑞幸坐擁28800家門店穩居第一；星巴克8011家，增速放緩至5.5%；庫迪深耕下沉市場，門店達1.3萬家。策略分化的背后，是整個行業的“卷不動”與“卷得動”。

價格戰早已擊穿底線。星巴克走下神壇，推以價換量策略，客單價同比下降5%仍難挽客流，瑞幸以9.9元開啟低價喝咖啡時代，庫迪咖啡更以“5.9元美式不限量”“外賣補貼后低至1.9元”的口號攪動市場。一線城市核心商圈百米內，多品牌咖啡門店密集到“隔窗相望”。

產品也越來越像。紅餐網《現制飲品創新趨勢研究報告2024》顯示，咖啡類新品中，基礎款拿鐵類產品在所有品牌中的占比均超六成，不僅品類相似都有果咖、奶咖，口味也有雷同。比如多個品牌都推出的有生椰拿鐵和橙c美式、瑞幸推出輕乳茶后，庫迪、幸運咖也紛紛跟進，這種同質化競爭的導致后果就是品牌創新乏力，消費者對品牌缺乏忠誠度，只能通過價格選擇產品，進一步加劇了價格戰。

于是，擴張悖論出現了：不擴張會被對手吞噬，擴張則大概率陷入虧損。

深耕下沉市場的庫迪對此體會最深，其高投入加盟模式雖支撐起1.3萬家門店的規模，但單店盈利承壓、供應鏈成本高企等風險持續暴露。

相比之下，瑞幸2025年第二季度總凈收入123.59億元，同比增長47.1%；營業利潤飆升61.8%至17億元，營業利潤率提升至13.8%。第三季度更實現聯營門店破萬的突破，達10287家，打破了這一怪圈。

02.

瑞幸“卷”，卷的是系統戰

瑞幸的逆襲不是偶然，而是一張數字化打底、四維聯動的作戰網：產品、營銷、渠道、流量，每一環都指向“高效創造用戶價值”。

產品：快，且準

咖啡行業新品周期普遍超過30天，瑞幸卻能做到“月均10款”。2024年推出119款新品，2025年第三季度又上新近30款，形成“季節限定+功能創新+場景細分”的爆品矩陣。

高頻創新并非盲目試錯，而是數據驅動的精準出擊。瑞幸通過數據爬取、競品跟蹤和用戶偏好分析，把研發周期壓到兩個月。同一小組能同步推進5-6個項目，效率遠超星巴克（0.7款/周）、Manner（0.5款/周）。

于是，我們看到了：

輕咖檸檬茶推出首周銷量突破508萬杯；

輕輕茉莉乳茶上線首月銷量超4400萬杯；

針對減脂人群的羽衣輕體果蔬茶，兩周內賣出1120萬杯。

經典款也在持續煥新，生椰拿鐵上市4年累計銷量已突破12億杯，成為現象級單品。

供應鏈：從田間到杯中，全是壁壘

瑞幸把戰場從門店延伸到全球農田，“全球尋豆計劃”扎根六大黃金產區：在巴西簽5年24萬噸采購，在埃塞俄比亞建品控體系，在云南保山設鮮果處理廠。

非咖原料也一樣：鎖定印尼100萬噸椰子、廣西橫州茉莉花、新疆蘋果……還投30億在廈門建烘焙工廠，實現“采摘-上架”48小時快速周轉。

供應鏈的深度布局直接轉化為成本優勢，2025年二季度，瑞幸原材料成本占比降至37.2%，同比下降2.9個百分點；而凈利率超50%的非咖飲品，進一步優化了整體利潤結構。

營銷：聯名不是貼標，是用戶對話

IP聯名雖是行業標配，但瑞幸顯然玩得更爐火純青。

據IP角研社統計，2024年瑞幸全年聯名22次，2025年上半年再啟11次合作，在76個食品品牌中聯名頻次穩居第一，合作IP覆蓋影視、動漫、文旅等多個領域。

高頻合作下，瑞幸爆款頻出，2025年6月與《長安的荔枝》聯名首周銷量破850萬杯；“醬香拿鐵”首日銷量542萬杯、銷售額超1億元，刷新單品紀錄；生椰拿鐵通過聯動哆啦A夢、Loopy等IP維持熱度，上市4年累計銷量突破12億杯，成為全球同類飲品銷冠。

聯名更直接帶動了經營數據的改善：自2024年12月起，瑞幸自營門店同店增長率連續三個季度轉正，2025年三季度達14.4%；月均交易客戶數首次破億，達1.12億，同比增長40.6%。

渠道：自營控質，聯營擴量

截至2025年三季度末，自營門店18809家（占比64.6%），聯營門店首次破萬至10287家（占比35.4%）。在穩住高線城市的同時，瑞幸持續下沉，新店中低線城市占比始終高于星巴克。

除了標準化門店，瑞幸對特殊場景的滲透更填補了市場空白：高校推“學生特惠”，園區有“打工人能量包”，交通樞紐優化出餐速度。三線及以下城市門店占比已近35%，一張全域渠道網基本成型。

03.

瑞幸“卷”得動，靠的是這三條底層邏輯

在近3萬家門店、14.4%自營同店增長、62.3%聯營收入增幅——瑞幸的“增長型內卷”，背后是三條扎實的邏輯。

第一是圈層精準的聯名策略。瑞幸的聯名早已超越“貼標”，走向“IP匹配度優先”。茅臺對應商務人群，線條小狗觸達年輕女性，非遺機構滲透下沉消費群體，通過互補實現用戶圈層的持續拓展。

正如董事長黎輝所言，“每兩周一次的聯名”已成為用戶運營工具，既降低獲客成本，又通過定制化設計（如東巴文包裝）提升產品溢價。

第二是數據與供應鏈的協同。用戶消費數據指導研發方向，下沉市場“偏好甜口”的需求催生了“蜜柚咖啡”系列；供應鏈則通過規模化采購降低15%原料成本，自動化生產線提升30%出品效率，為高頻創新和低價策略提供利潤空間。立秋2000萬杯的爆單，正是這套“需求預測-供應鏈響應-門店履約”數字化體系的極致體現。

第三是規模與場景的雙重價值。近3萬家門店形成的規模效應，使單杯咖啡成本比行業平均低20%；而細分場景的覆蓋則提升用戶生命周期價值，從即時解渴到商務洽談，從學生到企業采購，瑞幸用不同門店類型滿足全需求場景。

小結：

在看似飽和的市場中，真正的破局點往往不在“如何打敗對手”，而在于“如何更高效地服務用戶”。聯名、數據、供應鏈、規模與場景——看似分散的戰術，實則環環相扣，共同構筑起一道難以復制的競爭壁壘。

04.

甲方財經的思考

跳出“紅海”，卷出“藍海”

說到“內卷”，很多人第一反應就是價格戰、同質化、零和博弈——像極了經濟學里的“囚徒困境”：大家明明都知道惡性競爭對誰都沒好處，卻還是不得不跟著降價、跟風、互相消耗。

但瑞幸偏偏走出了一條反常規的路。它沒有在原有的戰場上硬碰硬，而是用一套組合拳，把咖啡這個“紅海”市場，重新卷成了屬于自己的“藍海”。

這背后，其實是營銷學里經典的“差異化競爭”思維——當別人還在糾結“我的咖啡該賣多少錢”時，瑞幸已經在回答另一個問題了：“我的用戶，在什么場景下，為什么需要一杯咖啡？”

這對所有行業的啟發都是深刻的：當行業陷入內卷，真正的破局點往往不在原有賽道上拼命奔跑，而在于你有沒有勇氣和能力，重新定義賽道。

因此，卷，不一定是生存的無奈，也可以是增長的智慧。

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