突發！中百集團宣布更換總經理！

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12 月 18 日，中百集團一紙公告引發行業密切關注：總經理汪梅方因工作調整辭去該職務，辭職后仍將擔任董事長及其他職務，專注聚焦集團戰略規劃與頂層設計。

圖源：中百集團公告。

同日，公司董事會同步補選李慧斌為董事并聘任其為新任總經理，任期至本屆董事會屆滿。

圖源：中百集團公告。

作為深耕中百近 30 年的 “本土派” 核心高管，李慧斌的履歷幾乎覆蓋了集團全業務鏈條 —— 從基層門店店長起步，歷任重慶區域總經理、中百物流配送公司執行董事、中百倉儲超市總經理，如今還身兼董事會秘書一職，不僅對線下門店運營、供應鏈管理有著深刻洞察，更熟悉國企治理架構與內部協同邏輯。

截至公告披露，汪梅方直接持有 15 萬股公司股份，李慧斌則持有 9 萬股已授予尚未解除限售的股權激勵限制性股票，兩人均與公司利益深度綁定。董事會對汪梅方任職期間推動的改革與發展貢獻予以高度肯定，而此次管理層 “內部接力”，恰好發生在公司業績承壓、關店頻發的關鍵節點，被外界解讀為中百應對經營困境的重要戰略調整。

就在換帥消息公布前，中百集團已因大規模關店引發行業熱議。公告顯示，自 2025 年起，公司累計關閉 30 家倉儲大賣場，其中 2025 年上半年就關閉 13 家，預計將產生一次性損失約 1.8 億元。值得關注的是，這 30 家門店中，23 家因長期虧損無奈閉店，占比高達 76.7%，僅 7 家為合同到期未續約，如此高的虧損閉店比例，直觀凸顯了傳統大賣場模式在當下市場環境中的深層危機。

這些黯然離場的門店中，既有承載著一代人消費記憶的 “老伙計”：2005 年開業的武穴購物廣場、2008 年迎客的崇陽購物廣場，均在運營多年后，因租金與人力成本逐年攀升、消費習慣悄然變遷，長期深陷虧損泥潭，最終不得不與消費者告別；也有曾被寄予厚望的核心商圈 “新貴”——2022 年才入駐武漢 K11 購物藝術中心的門店，占據黃金區位，還特意引入網紅餐飲打造體驗式業態，試圖突圍高端消費市場，卻終究沒能扛住高昂的運營成本壓力，短短幾年便淪為 “棄子”。

這場大規模關店并非主動戰略收縮，而是公司業績持續惡化后的 “被動出清”。2025 年前三季度財報數據觸目驚心：營收同比暴跌 19.41% 至 65.52 億元，歸母凈利潤虧損擴大至 5.80 億元，同比降幅達 74.83%，已然超過 2024 年全年 5.28 億元的虧損額；更嚴峻的是，經營活動現金凈流入僅 1.19 億元，同比大降 80.20%，現金流 “失血” 壓力愈發凸顯。

雪上加霜的是，1.8 億元的關店直接成本（涵蓋合同解約損失、員工安置補償、裝修攤銷等），對于 2024 年末凈資產僅 12.12 億元的中百集團而言，無疑是沉重打擊。疊加潛在的業主訴訟、租戶賠償等風險，公司年度業績或將面臨進一步承壓。

事實上，中百集團并非沒有嘗試過自救突圍。2024 年六七月份，在胖東來創始人于東來到訪交流后，公司迅速開啟 “向胖東來學習” 的轉型之路，先后對 12 家倉儲店、50 家社區超市進行 “爆改”，引入鮮食現制區、優化商品結構、升級服務體驗，部分門店客流一度增長超 1.5 倍。但對標胖東來的 “極致服務” 需要高額成本支撐，員工薪酬提升、設備升級改造、供應鏈深度優化等投入短期內難以見效，而線上商超（美團、京東到家等）與線下折扣店（盒馬、便利蜂等）的雙重擠壓，讓傳統大賣場的客群流失速度遠超轉型進度。2025 年上半年，調改后的門店銷售額雖有小幅提升，但整體毛利率僅 22.56%，凈利率卻暴跌至 - 8.86%，相當于每百元營收凈虧近 17 元。

行業分析師指出，胖東來的成功離不開區域深耕、自有品牌高溢價及供應鏈深度整合的獨特基因，而中百集團作為跨區域布局的國企，在體制靈活性、成本管控效率等方面難以完全復制其模式，最終陷入 “投入 - 虧損 - 再投入” 的惡性循環。

中百集團的困境，并非個例，而是中國傳統實體商超行業的真實縮影。隨著 “即時零售” 興起，消費者足不出戶就能享受快速配送服務，傳統 “到店購物” 模式遭受巨大沖擊。數據顯示，全國大賣場數量從 2019 年的 3.2 萬家銳減至 2024 年的 2.1 萬家，短短幾年間年均關店率超過 10%，大量大賣場逐漸退出市場。

永輝超市 2025 年上半年虧損 2.4 億元，同樣掀起 “學胖東來” 熱潮對門店進行調改；步步高依賴重整收益才勉強扭虧為盈，也在向胖東來取經轉型；家家悅等同行企業亦積極嘗試模式復制，卻普遍遭遇阻礙，難以在短期內實現盈利大幅增長。

而中百集團還面臨著自身的特殊難題：作為武漢市國資委控股的國企，其 1600 余家門店中近半數為租賃物業，隨著租金與人工成本逐年上漲，單店盈利模型逐漸失效，曾經盈利的門店也逐漸陷入入不敷出的困境。為拓展線上業務，公司嘗試布局 “中百鄰里購” 等平臺，但在美團、抖音等互聯網巨頭的擠壓下，市場份額不足 3%，難以有效對沖線下業務的頹勢。此次大規模關店后，公司倉儲大賣場數量已降至歷史低位，轉型突圍迫在眉睫。

面對內憂外患的復雜局面，新任總經理李慧斌的上任被寄予厚望，但其面前無疑橫亙著三道亟待攻克的 “生死關”。第一道關是供應鏈重構，依托自身在物流與倉儲管理領域的豐富經驗，李慧斌需要進一步優化配送網絡，擴大中央廚房產能，提升自有品牌商品占比，從根本上破解毛利率低迷的核心癥結；其次是業態轉型落地，推動社區超市向 “小而美” 的精細化運營方向發展，同時拓展 “小百惠” 硬折扣業態，在嚴格控制成本與精準滿足用戶需求之間找到平衡，避免重蹈大賣場的覆轍；最后，激活組織與數字潛力同樣關鍵，需在國企體制框架內進一步優化激勵機制，留住核心團隊人才，同時加速 “中百到家” 平臺的迭代升級，真正實現線上線下全渠道融合的降本增效。

從大規模關店到管理層換帥，中百集團的一系列動作，既是對過去粗放擴張模式的 “斷尾” 止損，也是在新零售時代下的轉型 “趕考”。這家擁有 88 年歷史的老牌國企，如今正站在國資改革與市場競爭的雙重十字路口，李慧斌的 “本土派” 優勢能否有效轉化為破局動力，“學胖東來” 的轉型經驗如何與自身基因深度融合落地，都將直接決定其能否走出 “關店 - 虧損” 的惡性循環。

對整個行業而言，中百集團的困境同樣敲響了警鐘：在消費分級與技術變革的雙重浪潮下，并不存在萬能的轉型模板，唯有真正吃透用戶需求、重構效率模型，才能在 “關店潮” 中守住生存底線。畢竟，零售的本質從來不是門店數量的比拼，而是能否持續為消費者創造價值 —— 這道關乎生存與發展的考題，中百集團還有很長的路要走。

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