NARS“遲到”絲芙蘭：巨頭轉(zhuǎn)型與渠道革命的交叉點(diǎn)

12月18日，絲芙蘭宣布與NARS達(dá)成合作，后者將攜新品“NARS多用腮紅棒”全線入駐絲芙蘭門店，即日起在線上線下全渠道正式開售。

NARS入駐絲芙蘭的消息一經(jīng)發(fā)布，便迅速引發(fā)討論：“NARS怎么現(xiàn)在才入駐絲芙蘭？”

這背后的疑問不難理解——從品牌調(diào)性來看，二者風(fēng)格高度契合。但在絲芙蘭已匯聚眾多國際大牌與本土品牌的今天，NARS的“姍姍來遲”，確實(shí)令人玩味。

而這一則簡短官宣，還激起業(yè)內(nèi)人士對“時(shí)機(jī)”的追問：當(dāng)渠道與品牌的選擇邏輯已悄然生變，“遲到”本身，似乎也成為觀察戰(zhàn)略博弈的窗口。

NARS的“渠道補(bǔ)位”：從調(diào)性堅(jiān)守到增長驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身

NARS在中國市場已積累相當(dāng)高的知名度。這個(gè)自1994年由法國彩妝大師Fran?oisNars創(chuàng)立的品牌，憑借標(biāo)志性的黑色包裝與高級(jí)妝效，已在市場奠定中高端、強(qiáng)設(shè)計(jì)感的獨(dú)特定位。2000年，NARS被資生堂集團(tuán)收購，成為其高端品牌線中唯一的專業(yè)彩妝品牌，進(jìn)一步鞏固了其在彩妝領(lǐng)域的地位。

在全面入駐中國絲芙蘭之前，NARS已構(gòu)建了一個(gè)以高端百貨為主、線上電商與創(chuàng)新體驗(yàn)并重、并積極拓展旅游零售的多元化渠道網(wǎng)絡(luò)。

自2017年上海來福士首店設(shè)立后，NARS迅速入駐北京SKP、杭州銀泰等高端商場，開設(shè)專柜和旗艦店。根據(jù)品牌官方信息，目前其在中國內(nèi)地的專柜數(shù)量已達(dá)55個(gè)，覆蓋全國40個(gè)城市，實(shí)現(xiàn)了更大范圍、更大規(guī)模的線下接觸，成功塑造了其專業(yè)、高端的品牌形象。

2018年，NARS入駐天貓并舉辦“超級(jí)品牌日”，取得了單日新增大量粉絲、多品類銷售第一的成績。但令人疑惑的是，NARS與絲芙蘭交集卻不多。有業(yè)內(nèi)人士猜測，長期在絲芙蘭等零售場域的“缺席”，可能源于其既定的渠道策略和對品牌調(diào)性的維護(hù)。

而今，在美妝零售環(huán)境急速變化的背景下，兩者實(shí)現(xiàn)“雙向奔赴”的背后，根本源于NARS在資生堂集團(tuán)內(nèi)部角色與使命的蛻變。

在集團(tuán)2024年明確的“中期戰(zhàn)略”中，NARS被擢升為與資生堂、肌膚之鑰（CPB）并列的三大核心品牌之一。這一地位之變，意味著在集團(tuán)整體面臨增長壓力的背景下，NARS必須從一名杰出的“增長貢獻(xiàn)者”，蛻變?yōu)榧缲?fù)重任的“增長驅(qū)動(dòng)者”。

《FBeauty未來跡》綜合線上主流電商平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，2025年前11個(gè)月，NARS全網(wǎng)電商銷售額達(dá)17.61億元，同比增長高達(dá)明星單品“大白餅”銷售額突破2.8億元，印證了其作為集團(tuán)內(nèi)“優(yōu)等生”的穩(wěn)健引擎地位。

NARS此番入駐絲芙蘭，可以算是資生堂集團(tuán)戰(zhàn)略聚焦下落地中國的一步。這并非簡單鋪貨，而是為其核心增長引擎接入了高端美妝零售優(yōu)質(zhì)渠道，精準(zhǔn)觸達(dá)更廣泛的客群，有望為集團(tuán)鎖定一份新的增量。

從醉象到三資堂，折射行業(yè)變局中的渠道與品牌博弈

耐人尋味的是，NARS在零售渠道的“慢動(dòng)作”，與國貨產(chǎn)生鮮明對比。在前不久的11月，絲芙蘭引進(jìn)國貨“白牌”三資堂的消息曾引發(fā)行業(yè)不小的震動(dòng)。

對于絲芙蘭的做法，有業(yè)內(nèi)零售人士表示“看不懂”，認(rèn)為這不僅是定位匹配度的問題，客單價(jià)的下滑更是銷售硬傷。也有人認(rèn)為，雖然不算“門當(dāng)戶對”，但對于絲芙蘭的價(jià)值在于快速攫取社交媒體熱度與年輕圈層討論度。

線下美妝零售競爭激烈，莎莎、萬寧等老牌零售紛紛退場，于絲芙蘭而言，高端品牌的光環(huán)不再是選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這場品牌準(zhǔn)入的調(diào)整與洗牌早已開始。而絲芙蘭對不同品牌合作姿態(tài)的差異，正是這一轉(zhuǎn)變的直觀體現(xiàn)。

將目光轉(zhuǎn)向資生堂集團(tuán)內(nèi)部，與同集團(tuán)旗下的醉象（DrunkElephant）相比，NARS的入駐也算得上十分低調(diào)了。

醉象2024年在中國內(nèi)地的上市，首站便選擇了絲芙蘭。在進(jìn)駐線下250家門店及其線上平臺(tái)的同時(shí)，開設(shè)官方旗艦店，可謂聲勢浩大。而截止12月18日，NARS和絲芙蘭兩方均只在小紅書平臺(tái)官宣，且均為短消息。

這種“高調(diào)”與“低調(diào)”的對比，恰恰揭示了渠道與品牌雙方策略的演變。絲芙蘭正根據(jù)品牌的戰(zhàn)略地位與市場階段，扮演著從“潮流引爆器”到“增長穩(wěn)定器”的不同角色，而其選品邏輯，也已從單純的品牌光環(huán)導(dǎo)向，徹底轉(zhuǎn)向了精細(xì)化的戰(zhàn)略匹配與流量經(jīng)營。

然而，品牌的命運(yùn)已然呈現(xiàn)不同轉(zhuǎn)向。年內(nèi)有消息傳出，醉象因業(yè)績斷崖式下跌，已宣布退出日本市場。這“一進(jìn)一退”，清晰勾勒出集團(tuán)將資源向NARS等核心品牌傾斜，同時(shí)收縮非核心戰(zhàn)線的“聚焦”戰(zhàn)略。

回到絲芙蘭與NARS，兩者的合作恰是因?yàn)橐粋€(gè)微妙的交叉點(diǎn)出現(xiàn)，一端是絲芙蘭為自身發(fā)展而進(jìn)行的“選品革命”，試圖平衡“經(jīng)典權(quán)威”與“潮流先鋒”；另一端是資生堂集團(tuán)為穿越周期而執(zhí)行的“戰(zhàn)略聚焦”，果斷扶持核心品牌。

而放大至集團(tuán)層面觀察，資生堂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)下已進(jìn)入“深水區(qū)”。

聚焦盈利增長，資生堂再迎組織架構(gòu)大調(diào)整

不久前的12月3日，資生堂總部宣布將于2026年1月1日起實(shí)施組織及人事變動(dòng)。距離上次發(fā)布類似公告，僅5個(gè)月，而這也是2025年，資生堂第7次在人事調(diào)整。這次組織變革主要體現(xiàn)在部門創(chuàng)新和業(yè)務(wù)整合上。

首先新設(shè)三大部門，分別是可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略加速辦公室、藝術(shù)與創(chuàng)作事業(yè)部以及全球數(shù)字事業(yè)部與全球業(yè)務(wù)拓展部。這背后，是接近11個(gè)部門職能的業(yè)務(wù)聚集與分配。

IT業(yè)務(wù)是本次調(diào)整的一個(gè)重要核心。全球IT治理部、全球IT基礎(chǔ)設(shè)施部及IT安全部的對應(yīng)職能合并進(jìn)了最新成立的全球數(shù)字事業(yè)部。藝術(shù)與創(chuàng)作事業(yè)部的成立，則揭示資生堂另一個(gè)不可放棄的方向：品牌建設(shè)。此舉旨在統(tǒng)一管理品牌遺產(chǎn)、藝術(shù)調(diào)性和產(chǎn)品創(chuàng)意，確保從文化底蘊(yùn)到市場呈現(xiàn)的品牌一致性，強(qiáng)化高端品牌形象。

總體來看，資生堂此輪組織調(diào)整雖然密集，卻并非碎片化動(dòng)作，而是沿著過去兩年戰(zhàn)略脈絡(luò)的一次系統(tǒng)升級(jí)。從分散業(yè)務(wù)向平臺(tái)治理收攏，從創(chuàng)意到IT的全鏈路優(yōu)化，從區(qū)域經(jīng)驗(yàn)回流到總部的管理體系再造——這些動(dòng)作共同指向一個(gè)目標(biāo)：在品牌力重塑與全球運(yùn)營效率之間找到新的平衡點(diǎn)。

面對盈利壓力、渠道震蕩與區(qū)域表現(xiàn)分化，資生堂已不再依賴傳統(tǒng)的品牌驅(qū)動(dòng)模式，而是試圖以“數(shù)字中樞＋創(chuàng)意中樞＋可持續(xù)中樞”構(gòu)建更靈活的增長框架。此舉既是對外部壓力的應(yīng)對，也是其邁入下一個(gè)經(jīng)營周期前的內(nèi)部重構(gòu)，為隨后推出的中期戰(zhàn)略鋪平道路。

在11月底公布的《2030中期經(jīng)營戰(zhàn)略》中，資生堂指出已在之前的“SHIFT2025andBeyond”（2023）以及“2025-2026年行動(dòng)計(jì)劃”（2024）中，實(shí)施了向重點(diǎn)品牌的選擇與集中、以及全球范圍內(nèi)的根本性結(jié)構(gòu)改革。

最新戰(zhàn)略提出的新要求主要指向利潤率的提升和銷售增長，財(cái)務(wù)方面的虧損成為資生堂危機(jī)感上升、加快各項(xiàng)調(diào)整動(dòng)作的直接驅(qū)動(dòng)力。

資生堂的組織調(diào)整并非孤例。近一年里，幾乎所有的跨國美妝集團(tuán)都進(jìn)入了“結(jié)構(gòu)重塑周期”。在市場增長趨緩、消費(fèi)信心恢復(fù)不及預(yù)期、區(qū)域表現(xiàn)嚴(yán)重分化的背景下，大公司們通過進(jìn)行業(yè)務(wù)聚焦、組織瘦身、人才換血與創(chuàng)新能力重建，以提升運(yùn)營效率并尋找新的增長錨點(diǎn)。

資生堂此次新增的三個(gè)部門，也正是對這種行業(yè)趨勢的呼應(yīng)：把IT、數(shù)字化、創(chuàng)意等關(guān)鍵資源整合到集團(tuán)中樞，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)來提升全球業(yè)務(wù)的整體運(yùn)行效率。

值得一提的是，美妝巨頭對區(qū)域市場的態(tài)度也發(fā)生顯著變化。面對歐洲市場的疲軟與美洲市場的結(jié)構(gòu)性包袱，中國和亞太成為各大集團(tuán)的“戰(zhàn)略制高點(diǎn)”。

過去一年，多家跨國集團(tuán)將擁有中國經(jīng)驗(yàn)的高管調(diào)回全球總部，或?qū)⒖偛抗歉膳赏袊约涌毂就粱瘺Q策與產(chǎn)品創(chuàng)新。例如資生堂新任創(chuàng)作部副總裁三浦優(yōu)曾任職資生堂中國，顯然是希望將其對于中國市場的洞察帶回總部，用于提升全球創(chuàng)意與品牌表達(dá)的競爭力。這種“區(qū)域經(jīng)驗(yàn)反哺全球”的人事路線正在成為跨國集團(tuán)新的組織邏輯。

因此，回望NARS的“姍姍來遲”，便有了新的解讀。它的入駐，絕不僅是品牌自身的渠道選擇，更是集團(tuán)在行業(yè)變革浪潮中，為凝聚核心增長引擎而做出的精準(zhǔn)部署。當(dāng)國際巨頭們告別粗放擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而追求效率、聚焦與內(nèi)生力時(shí)，單個(gè)品牌的每一步動(dòng)向，都與其背后那個(gè)正在重鑄筋骨的系統(tǒng)息息相關(guān)。

NARS的這一站，預(yù)示的是一場關(guān)乎未來格局的、更深層的棋盤重塑。

本文為FBeauty未來跡原創(chuàng)作品，未經(jīng)書面授權(quán)許可，不得轉(zhuǎn)載或通過技術(shù)抓取用于AI訓(xùn)練。

作者/林錦淼

編輯/子辰

排版/桂玉茜