打破平臺思維陷阱，年輕化是要延長企業的生命力

生態價值重構，是年輕化起點，也是品牌價值終點

總有品牌正年輕，卻沒有品牌走老路子還能一直年輕。

在理性消費升級趨勢下，價值理性已經取代品牌慣性，想要打動年輕人，品牌要內外兼修——向內叩問價值，通過更精準的消費洞察，捕捉年輕一代的情感缺口；向外豐富功能及體驗，將產品創新從功能滿足，升維到情緒共鳴與圈層身份的表達。這常常意味著組織、能力、思維的重構。

在 GMV 至上的喧囂中，在爆品焦慮的循環中，如何通過產品年輕化，真正實現人群資產、品牌價值的增長？胖鯨“2025-26 未來商業創想秀·當打之年”現場，WPP Media 中國市場與傳播負責人趙林娜，與林氏家居中國區全域媒介整合營銷總監林潔穎、貝恩外部專家（前白象食品集團電商市場中心負責人）徐軼秋、TeenieWeenie 電商女裝+男裝小紅書及天貓渠道負責人徐崇，從跨行業、跨部門的一線操盤經驗，開展了一場《GMV 以上，爆品焦慮時代產品年輕化重構》的圓桌討論。

這場討論中，有過去專注線下的品牌，也有以電商為根基的品牌，也有一代人的“青春白月光”代表。而品牌只要向前發展，必然要經歷打破、重建的過程，使產品風格、品牌個性融入時代潮流，林氏家居、白象、TeenieWeenie 均走過了先破后立的過程

這些品牌的經驗說明：產品年輕化不等于換個包裝，更是組織的革新，將能力擴展至各個新興渠道，要求團隊思維與年輕人同頻。年輕化的終極命題，指向了企業的生命力。

在這個過程中，平臺既是蜜糖又是砒霜。難以割舍的一面是，依照平臺規則、社交趨勢，能夠快速獲得生意上的成功；值得警惕的是，算法不能代表真實的消費趨勢，品牌必須建立自己對人群的深入理解。

以下為圓桌對話實錄：

主持人趙林娜：

非常感謝胖鯨讓我們聚在一起，今天我們聊一個大家非常關心、又容易做不好的問題—— GMV 之上，爆品焦慮時代的產品年輕化重構，這是一個很大的話題，關鍵詞是產品年輕化，大家都在做年輕化，爆品也有很多，但是爆品過后，品牌真的年輕化了嗎？它留下了什么？現在回看，過去三年有哪些爆品還被大家記得呢？

今天三位代表都來自在這個話題上做了有意義探索的品牌，開場先請大家聊一下這個問題：爆品現在沒有那么難，爆品之后難以沉淀長期的品牌價值，這個問題到底出在哪？

WPP Media 中國市場與傳播負責人趙林娜

林潔穎：

我的理解里，爆品并不一定是銷量最高的產品，它可以有多種不同的目標，或為沉淀品牌心智，或為銷量轉化，或為跨越不同人群、延長產品生命周期。在企業不同階段，它承載著不同的目標。

就我們自己來說，林氏家居一直在推進年輕化策略，早期的年輕用戶逐漸成熟，為了吸引新一代年輕用戶，需要借助新的產品和內容來重塑品牌心智，而這不一定以銷量為核心目的。

林氏家居中國區全域媒介整合營銷總監林潔穎

徐軼秋：

我們認為，爆品需要與品牌認知相結合。很多時候，品牌為了追逐熱點流量而頻繁跟進，卻缺乏產品與品牌之間的內在關聯，長此以往，消費者難以對其形成持久的品質感知與品牌沉淀。爆品雖是一劑良藥，但若一味追求爆品，長期來看并不利于品牌的健康成長與深厚積淀。

貝恩外部專家（前白象食品集團電商市場中心負責人）徐軼秋

徐崇：

在我們看來，爆品焦慮根源在于流量時代中品牌價值的迷失。今年我們也在思考這個問題，并觀察到：真正可持續的爆品雖然借助流量實現曝光，但更多是通過與用戶場景深度鏈接，從而建立心智認知，進而以品類化的方式植入用戶心中，自然而然地形成長期效應。

TeenieWeenie 電商女裝+男裝小紅書及天貓渠道負責人徐崇

主持人趙林娜：

回到產品年輕化重構的話題，你們覺得產品年輕化重構對于一個企業的意義在哪里，或者在今年應該怎么看待這個議題？

徐崇：

我小時候穿過 TeenieWeenie，它已經有比較長的品牌歷史了，天然就面臨年輕化的挑戰。實際上，如今的年輕化爆款邏輯，并不是簡單為了迎合年輕人心智而在老產品上做疊加，今年我們做了一些與審美體系相關的事情，更多是在強調：品牌需要擁有自己的價值觀，不只是追逐時代的風格，更要保留品牌本身的 DNA。

年輕化，是在符合時代潮流與人群迭代的過程中，實現品牌自我的更新。

徐軼秋：

首先，現在渠道非常分散，有貨架電商、社交電商、內容電商、即時零售等，年輕化的產品有助于品牌在新興渠道中與消費者建立有效溝通。我們需要的年輕化產品，本質上是它有與用戶對話的能力，借助這種能力，品牌不僅能獲取新用戶，也能在激烈的市場競爭中重塑自身定位，占據有利身位。如今，行業已不再過多探討“為何要做年輕化”，因為這已然成為戰略層面的共識。

林潔穎：

年輕化，我認為是企業實現長久發展的基礎。如果我們的產品始終以消費者的觀念為出發點，就能夠幫助我們持續迭代，推動更好的產品研發。此外，我們發現年輕人更愿意表達，通過社交平臺，我們更容易捕捉他們的需求。一方面，他們推動了產品研發；另一方面，我們將這些需求轉化為具有交流屬性的產品，而不僅限于功能層面的表達。這表明，產品底層需要基于年輕化的思維模式，重構產品研發以及營銷模式。

主持人趙林娜：

相比十年前，今天的年輕化是更系統性的話題，三位能否分享一下，在過去一兩年到底做對了什么，能夠被行業定義為一個相對成功的案例，這里面關于用戶洞察、場景、渠道、體驗的思考也可以一起交流一下。

徐軼秋：

我分享一下 2022 年到 2024 年間的經歷。這段時間，白象的電商業務實現了近十倍的增長。回顧來看，這一增長主要源于我們組織內生的能力：

第一，是組織的定位。電商部門成立之初，定位就不限于銷售和利潤中心，更是新品試驗田和品牌營銷中心，體系內具備獨立的市場研究、產品研發開發能力，并擁有從品牌營銷到產品生產的完整權限。這與通常的電商團隊不同，我們構建了一個高度靈活、自主的組織架構。

在產品層面，我們全面更新了產品結構，從方便面品類，拓展到肉類、零食線、輕食線、米粉米線酸辣粉等。不僅跑通了產品鏈路，也賦能了集團的其他銷售體系，鞏固了集團在市場的占位。

在營銷層面，我們可以自主決定品牌聯動對象。此前在華東地區，不少人甚至以為白象是電池品牌。為了推動年輕化，我們與騰訊開展了長達三年的合作，與《QQ飛車》《王者榮耀》進行 IP 聯動，從 IP 內容價值深度植入產品體系，再通過營銷傳遞出去。這使品牌受眾中 18-25 歲人群占比發生了結構性變化，大量新用戶成為品牌的消費人群。

產品與營銷跑通后，我們便能反向推動渠道為品牌定制活動策略，并開放更多合作權限。通過產品、營銷、渠道“三軸聯動”，2024 年新品帶動銷量規模近十億元，實現了顛覆性增長。

第二，是內部結構的重塑。我們啟用更多年輕人，并改變了組織內部的溝通方式。電商團隊超半數都是 90 后，市場部門 95% 為 90 后。他們可以打破部門墻，主動提出想法并跨部門驗證想法。不是自上而下的指令傳達，而是“我有一個好想法，需要資源來試試”的共創模式，形成了內部生態的良性發展。

第三，是柔性供應鏈能力。我們重新整合了社會化供應鏈體系，將訂單交付能力提升至每日六位數，并借助外部研發力量實現柔性供應。這讓我們能夠在營銷上采取“小步快跑、小批量測試”的策略，一旦產品成為爆款，供應鏈即可快速響應、保障產能。

總的來說，組織的年輕化，是規則、人才與資源協同作用的生態變革。它不再依賴短期營銷驅動，而是通過構建長期的組織能力，持續推動業務發展。

主持人趙林娜：

非常系統性，聽上去企業文化都變得能夠支持年輕化的進程。

徐軼秋：

對，是長在體系上的能力，單獨看每部分能力都有自主性，而不是在銷售體系下的電商能力。

主持人趙林娜：

特別好奇，白象也是很多年的企業，突然間做對了什么有了年輕化的土壤？

徐軼秋：

天時地利人和，企業有二次創業的需求，團隊也碰到了很好的伙伴能夠在一起迭代，更新能力及認知，所以得到了一個好的結果。

更多時候重要的是，你希望體系能力長成什么樣，而不是銷售結果或爆款。重要的不是成功，是成功的路徑。

主持人趙林娜：

今年在搜家具，會發現有很多場景化的描述，如探討在沙發上人躺的角度有多舒服，這與傳統家居廣告差距特別大。林氏家居在年輕化探索上做了什么，以及做對了什么？

林潔穎：

林氏家居其實一直堅持做爆品，每年都按爆品邏輯推進，上半年和下半年都會有不同的發力重心，這些年來也走過了不同的路。

林氏家居從互聯網起家，今年正好是第 18 年。18 年前，我們最早在淘寶上解決了大件家具的物流問題，成為第一批能在電商平臺銷售成品家具的品牌。發展至今，我們最核心的能力是產品能力，目前每月會上新超 200 個 SKU，全年在售超 10000 個 SKU，規模非常大。

我們通常通過規模化“賽馬”的方式，讓市場篩選出爆款，本質上是由渠道決定哪些產品能找到買家。但我們逐漸意識到，長期靠產品跑流量，跑著跑著平臺會誤判你，會出現固化認知——認為我們只能服務于某一客群、只能賣某個價位的沙發。這讓我們很難實現突破。于是，我們開始重新思考未來的方向。

回顧當前的消費趨勢，我們關注到在軟體沙發品類下，出現了一個新賽道——電動沙發。許多軟體沙發企業都在這個品類上發力，市場增長非常快，甚至達到三位數。

在戰略層面，我們必須快速決定是否切入這個賽道。林氏家居多年以來穩守軟體家居龍頭，疊加沙發電動機架功能具備天然優勢，面對市場上差異不大的電機能力，我們需要思考怎么在優勢上凸顯差異化？

今年重新規劃產品時，我們遵循了兩條邏輯。

第一條邏輯是：要告訴消費者為什么買我的產品？我的產品能帶來什么額外價值？

除了基本的使用功能，我們更看重情緒價值。當下社會有許多關于“打工人”“不想加班”的討論，我們就在思考：一個打工者回到家，需要怎樣的情緒釋放？

通過社交平臺的消費者洞察，我們發現很多人喜歡下班后做“特調”，去便利店調一杯酒，追求微醺的狀態。這讓我們聯想到把“微醺”和產品結合。電動沙發中有一個“零重力”功能，它并不復雜，是指人躺下后膝蓋與心臟處于相對平衡的位置，產生一種漂浮感。這種“飄”的感覺，恰好與“微醺”狀態有共通之處。我們抓住這個聯結點，將新款電動沙發命名為“微醺沙發”。

我們先從情緒切入，告訴消費者：這張沙發不僅是家具，還能為你提供情感支撐——恰好契合你當前的生活狀態，為你提供情緒價值。

第二條邏輯是：年輕客群的消費力是分層的。

剛畢業的年輕人可能租房住，不需要很貴的家具，針對他們的需求林氏家居推出了“青春版”，性價比更高。同時，品牌經營 18 年，也積累了一批更成熟、消費力更強的客群。針對這部分（高要求）的用戶，我們提供“尊享版”，在電機配置、皮料材質等方面進行升級，滿足不同需求。

這樣，我們就從年輕人的情緒訴求切入產品，再通過價格帶覆蓋，從年輕群體延伸到高價值客群。渠道上我們也做了細分。電商人群更關注性價比，“青春版”在線上更容易獲客；而線下 1000 多家門店則主推“尊享版”，讓消費者感受摸得著的質感和服務。當然，我們全渠道的產品是打通的，線上線下都能買全系列產品，但門店的優勢是，顧客一旦體驗過，就容易產生“離不開”的感覺，體驗本身是對商品最準確的價值度量。

通過情緒訴求、人群細分與渠道協同，將一款新品打造成了全渠道爆款。這款產品 8 月上市，在今年“雙11”已成為門店功能沙發類目的銷量王者，也是我們近幾年來最快突破五百萬成交額的產品。

以上就是我們通過情緒價值與細分運營打造年輕化爆品的一個案例，希望能給大家帶來一些啟發。

主持人趙林娜：

是否可以進一步展開說明：正如你提到的，很多企業可能也認為自己正在做類似的事，打造新產品時，企業都會注重核心能力的奠基，也會在產品過程中補充新的能力。那么你覺得在這個過程中，林氏家居具體是做對了什么，最終才能實現產品與營銷如此出色地結合？

以前我看沙發時，關注的多是產品本身：材質、舒適度，一切都圍繞產品展開。但看到你們的營銷方式后，我感覺自己作為用戶真正“被看到”了，所以你認為，到底是什么做對了？

林潔穎：

其中體現了企業內部的改革與變化。

早期為了切入打開年輕市場，我們追求極致性價比，總想著如何做出千元沙發，不斷壓縮成本，追求質價比的最優組合，但企業對市場需要保持敏銳的觸覺，伴隨消費需求的變化，我們及時轉變思路：我們發現，現今消費者選擇產品時，往往不是只看價格，而是基于自身某種或顯性或隱性的需求。應該先挖掘需求，創造適合的產品滿足需求，再讓消費者用自己的體驗來定價。

基于這個變化，我們重新定義了產品邏輯：質價比是我們的底線，而優先確保它能夠穩定實現用戶當前功能層面和心理層面需求才是業務長遠發展的重心。拿微醺沙發舉例，（它）挪動時不能有明顯噪聲，躺下時的角度也必須穩定可靠，同時加入智能化功能，比如通過語音控制實現一鍵躺平等。換句話說，我們先明確“這個需求應該被滿足到什么程度”，再匹配相應的產品線，并在該水平下尋求最佳性價比的定價。這種方式反過來推動我們把產品越做越好——畢竟，產品質量與功能始終是企業最基礎、最底層的能力。

營銷是基于扎實的產品力，為產品穿上更吸引人的“外衣”，讓用戶更容易看見、找到并愿意體驗。最終，在體驗的那一刻，起決定性作用的，仍是產品本身。

主持人趙林娜：

感受到了背后的定力，以需求出發來看，無論是在生產、供應、銷售層面多努力，而不是執著于價格游戲，謝謝！

TeenieWeenie 是非常可愛的品牌，可以分享一下 TeenieWeenie 是怎么翻紅的嗎？

徐崇：

大家對 TeenieWeenie 的小熊形象一定不陌生，我們長期深耕學院風賽道，在這一細分領域已成為消費者心智中的首選——在小紅書搜索“學院風”，90% 的內容會關聯到 TeenieWeenie。但隨著時間推移，傳統的學院風逐漸從時代浪潮中淡出，我們意識到需要脫下原有的“外衣”，從內核進行價值重構。

我們提出了“無齡感學院風”的心智刷新，目標是將品牌打造為一個能夠穿越生命周期的品牌，讓人們在人生的每個階段、不同時刻，都能重新愛上這只可愛而親切的小熊。

為了刷新用戶的認知，我們從 2025 年開始推進品牌迭代。我們發現，小紅書上有大量 TeenieWeenie 的原點人群——“我小時候喜歡，我媽媽也喜歡”是常見的反饋。但與此同時，大家對 TeenieWeenie 的認知正逐漸模糊，如果繼續刻意強調傳統學院風，已不符合當下的審美趨勢。

因此，2025 年我們主要圍繞兩大波段展開重塑：

作為非標品，服裝品牌不過度強調單一產品，而更關注用戶與時間、空間和季節的關系。在產品線上，我們按時間劃分為春夏與秋冬兩段敘事。春夏季度，我們聚焦戶外生活場景，將穿搭融入生活方式，引導用戶進行場景化搭配。

面對眾多產品品類——外套、上衣、裙子等各類學院風單品，如何有效進行多品聯動？我們選擇以“色彩搭配”作為核心打法。

春天萬物復蘇，人們需要輕松明亮的色彩。我們因此定義了“元氣輕活風”，并與小紅書的“風格日歷” IP 合作，進行了為期 3～4 個月的顏色搭配運營。通過多巴胺色系的搭配，將產品從冬季的沉悶色調轉向春夏季的鮮黃、粉、綠等高飽和色彩，為用戶帶來情緒價值。這一策略讓我們重新喚回了老用戶。

在品類上，我們以四季皆宜的針織衫作為主線。春夏期間，代言人趙露思在社交媒體分享黃色針織外套私服照，帶動該單品全網熱銷數萬件。

但這并非僅僅依賴明星效應。我們在小紅書上構建了金字塔式的分層種草體系：頂層有明星影響力，中層有大量穿搭類 KOL 持續種草，底層則通過 KOS （關鍵意見銷售）和用戶自發內容完成口碑擴散。值得一提的是，我們在兩年內于全國 1000 多家門店中，改造出 100 多個“紅賣場”，由店員以“柜姐種草”模式直接觸達顧客，形成第三層傳播陣地。正是這樣多層、反復的種草布局，共同推動了單品爆發。

盡管春夏我們初步找到了方向，但仍面臨持續打造爆品的挑戰。進入下半年，我們繼續升級打怪。

秋冬色彩情緒與春夏不同，需要更沉穩、富有質感的表達。我們融合“可露麗”風格，提出“外甜內酷”的“千金可露麗風”，并系統地運用原點人群、明星、品牌大事件等組合資源。

下半年則圍繞品牌月（每年 9 月）展開整合傳播。從 7、8 月開始預熱，通過色彩穿搭主題串聯全產品線，仍以針織為核心，搭配外套，褲裝，裙裝等進行整體造型推廣。

9 月 22 日，我們在西安舉辦線下活動，因人流量過大，趙露思僅出場一分鐘一一我們與代言人有長期合作，選擇彼此保護，克制曝光，反而收獲了更好的公眾反響。

很多品牌常面臨線上與線下貨盤割裂，人群不一致的問題，我們通過品牌大事件，整合了線上直播，線下活動，并在西安、上海、蘇州、武漢、成都五座城市打造了“痛店”，每家門店設置“千金衣櫥”，展示不同可露麗風格的色彩搭配，從而在視覺與體驗上統一線上線下形象，完成從傳播到銷售的整體鏈路。

主持人趙林娜：

確實有很多值得學習，今天圓桌的時間特別短，結束之前給大家分享點干貨，我們聽到都是成功的結果，實現起來不容易，你們覺得在當下，年輕化成功與否在企業面臨實際的阻力是什么？可能就會卡在哪里？

林潔穎：

我覺得最大的挑戰在于組織內部的協同力。當你明確要推進一個項目時，品牌、市場、渠道（包括線上線下）各部門，是否愿意站在一起共同推動，這往往是關鍵。

現實中的阻力在于，渠道往往希望把重心放在渠道特色產品，而不是推“大通貨”（大通貨在線上平臺上價格透明，平臺活動競爭激烈，受券、活動等影響，線下優勢難以凸顯）。這背后其實考驗的是各部門的 KPI 設計是否一致。

我們一直致力于解決這個問題，核心是拉齊一個共同目標，明確爆品在渠道里的核心價值是什么。

不同渠道的價值訴求是不同的。比如電商渠道，它更看重高質量的用戶品搜進店，用戶搜索“微醺沙發”，最終靠我們的產品能力，口碑等說服用戶成單，當然我們也有更多功能沙發的選擇，最終生意會落到整個品類生意上，這款沙發既是爆款，也是品類引流款。即我們為電商渠道提供了“品類價值”。與渠道本身的業務目標達成一致，我們就打通站內外資源，一起推動爆品流量帶動品類價值的業務模式。

對線下渠道而言，價值在于客流和體驗。爆品能吸引人到店體驗，前置把品牌心智價值做好，只要把人帶進來，門店通過店內的空間氛圍，及優質的產品服務和體驗，也能更容易促單。這也是林氏不斷推動大店模式，為消費者創造更好的體驗空間，也幫助門店更好地達成“所見即所得”的種銷一體化營銷模式。

我們正嘗試用這種“價值界定”的方式，來彌合各部門 KPI 的落差，并推動品牌整體目標的實現。這確實曾是個難題，但我們通過已有的一些成功案例，一點一點鑄建適合企業的協同的機制。

主持人趙林娜：

落差最難打通，利他性比較重要。有一些產品可能不賣但是必須在那里。

徐軼秋：

我的理解是：不應讓過去的成功經驗成為今天決策的路徑依賴。

我們每年都會進行整體組織結構以及內部市場部門的結構調整。這源于我們每年召開的務虛會，會深入反思：當前的組織架構與能力是否能應對明年多變的市場？明年市場可能發生什么變化？我們又該如何提前做好準備？

這其實就是在踐行組織的年輕化，是指組織是否具備自我迭代、自我更新，甚至敢于自我否定的能力，不讓自己成為前進的阻力。

主持人趙林娜：

路徑依賴在很卷的環境里面容易發生，因為它最安全，你覺得什么樣能夠打破這種思維？

徐軼秋：

不見得是在卷的時候才發生。當時我們的香菜面在抖音渠道迅速引爆后，不少渠道看到產品自帶流量，都希望引進銷售。但當我們未做太多渠道適配、直接將產品鋪到新渠道時，卻發現根本跑不動。

后來在與合作伙伴推進時，我們明顯意識到：即便是同一款產品，進入不同渠道也需要調整策略。比如在盒馬渠道，我們保留了產品本身，但改變了營銷方式——結合盒馬具備的冷鏈優勢，推出了“買香菜面送新鮮香菜”的活動。正是這個調整，讓我們在該渠道收獲了非常不錯的數據表現。

這一點很關鍵。面對日益多元的渠道生態，我們必須尊重每個渠道自身的邏輯與特點，并針對性地匹配資源與策略。

主持人趙林娜：

土壤一定是非常包容，才能生長出有趣的事情。

徐軼秋：

也是在犯錯中不斷總結反思的經驗。

徐崇：

我自己感受到的卡點是，需要更大限度地聚焦，做好取舍。

2026 年，我們想做的事情要在確定的方向里面要做戰略聚焦，因為我們是非標品，這是我們最大的困擾，如果這個也想要，那個也想要會有問題。

主持人趙林娜：

很多企業都有這樣的困擾，在做產品的矩陣瘦身，所以你們現在有什么好的思考嗎？

徐崇：

我的身份其實也在經歷切換。此前我主要負責小紅書和線下零售板塊，而現在我開始承接電商平臺的相關職責。我希望做的第一件事，就是打破渠道與渠道之間的壁壘，站在我的視角，能更清晰地看到渠道之間的競爭。

基于這個背景，我們會把跨渠道協同轉化為項目制來運作。如果我只代表天貓，那只能抓一個渠道的變化；但如果我們以一個項目來統籌，就能牽引更多團隊和資源，共同完成更聚焦、更整體的目標。

主持人趙林娜：

把一個坑變成一個項目去攻克。

最后一個小問題，希望嘉賓分享一下，現在所有事情都要年輕化，探索的時候最重要的基準是什么？必須得做對什么？簡單總結收尾，當作送給觀眾明年的 tips。

徐崇：

我們會希望在 2026 年大家喜歡 TeenieWeenie 不只因為這件衣服挺好看，而因為它是 TeenieWeenie。

品牌的身份和價值的認同，是值得努力的方向。

徐軼秋：

更關鍵的在于先改變自身——無論是思考方式、認知結構、組織形態，還是與渠道的共生關系。年輕化本質上需要邁出第一步。

如今與其他企業交流時，我們更多探討的也是組織結構與內部生態平衡的話題。在很多企業中，電商常被視為規則的“破壞者”，但實際上，隨著新興渠道的出現，電商更應被看作生態的“重構者”。

主持人趙林娜：

有一些對年輕化很重要的事情，我們要重新定義它對企業的價值。

林潔穎：

希望大家能思考一個關于取舍的問題：“舍”意味著要放下部分眼前可見的利益。如果我們只盯著當下的 ROI 或流量轉化，很容易走偏。因為我們必須認識到，平臺的算法并不完全等同于真實的消費趨勢，它只是一種計算邏輯。我們需要跳出這種短期導向，將精力重新投入到更具長期價值的事情上。

比如我們反復討論的年輕化，它本質上關乎企業的生命力。我們必須說服創始人或管理層，將資源投入這種長周期的生命力建設上。

（公司內部）腦暴時常會問：“如何證明？”這時我們需要協助構建驗證邏輯。例如進行品牌資產投資，投入短期未必見效，但我們具備電商數字化的能力，能夠將同一人群的觀察窗口拉得更長。作為耐消品，用戶的決策周期往往長達三個月，因此不能僅憑當月 ROI 的輕微波動或同比缺乏增長就感到焦慮。我會強調，必須保持一定比例的新用戶觸達，觀察三個月后再評估效果，屆時可能會看到 10%、20% 甚至更顯著的增長。

這本身是一個需要驗證的過程，而我們的任務就是嘗試構建這套邏輯，呈現給決策者。我個人是流量與用戶運營背景，因此會投入較多精力，研究如何用相對確定的公式與方法，將看似不確定的因素進行量化測算，從而幫助團隊做出更正確的選擇。

主持人趙林娜：

向上管理特別重要。今天我們的圓桌就先到這里，希望能給大家帶來啟發。

總編輯：范懌