國內最隱秘的全球龍頭，甚至沒有之一，悶聲發大財的典型代表，吊打工業富聯

　　“這是價值事務所的第2054篇原創文章”

　　在此前三一重能的文章中所長講過（沒讀過的朋友可以在后臺消息對話框輸入“三一重能”查看研究合集），風電產業的本質其實同光伏一般無二，這種制造業最終比拼的就是成本，所以產業內龍頭企業最終的走向一定是端到端全產業鏈一體化。

　　其實不止風電，可以說國內除了那些直接面對終端消費者、需要做品牌獲得品牌溢價的大消費行業外，幾乎所有制造行業最根本的競爭邏輯就是效率和成本。

　　風電招標，甲方肯定想要成本最低的。

　　光伏、生豬，包括一切資源品，比的不就是誰的價格低，別人虧錢我還能賺，那我就贏了。

　　鋰電之所以能壓倒氫能這個技術路線，核心就在于鋰電的綜合成本比氫能更低。

　　醫藥行業的醫保談判以及集采，是不是同一靶點、同一產品價格最低者得？

　　去超市買日用品，誰還不是貨比三家？山姆可不就是靠同類產品質量更好火的嗎？

　　優衣庫、名創優品、小米等企業的成功，可不就是成本的成功？

　　假設蜜雪冰城可以用更低廉的價格做到和喜茶同樣的品質，那么喜茶分分鐘就會GG。

　　假設萬物到家的綜合成本比電商低，那萬物到家立馬就會取代電商，京東、淘寶、拼多多等就會成為曾經的蘇寧國美。

　　所以，懂了么？

　　企業同企業的比拼，絕大多數最終拼的就是成本和效率。

　　明白了這點，我們就能明白為什么申洲國際會在一眾服飾企業中勝出，為什么大概率會一直勝出，最終甚至能成長為全球最大的服飾集團。

　　對的，是全球最大的服飾集團，甚至比他的客戶爸爸即阿迪、耐克還要大。

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　　01

　　價值事務所

　　賺錢能力遠超你的想象

　　申洲國際乍一眼看上去好像沒啥吸引力，服裝行業的外包企業,，好像就是個紡織廠，服裝賽道也不如芯片、新能源、創新藥等增速強、含科量高，作為一個“低端”的外包商，處于微笑曲線最底端、利潤率最low的環節，這些綜合起來恐怕更難讓大家提起興趣了。

　　嗨，這恐怕是這個世界最大的誤區之一。歐美這些年做得最豬頭的一件事情恐怕就是把那些“低端制造”企業像包袱一樣甩出去了。

　　為什么這么講？

　　別著急，后面慢慢說。

　　申洲國際就是一家垂直一體化的服飾生產商，下圖是他的產能布局：

　　如果真的看懂了上圖基本就能明白申洲國際的核心競爭力是什么，就是成本。

　　申洲國際目前的產能基本是國內一半，海外東南亞一半，都形成了從面料到成品服飾的產業鏈閉環。這個非常重要，所長此前講金龍魚、金禾實業的時候提到他們降成本的一大武器就是產業集群，一間工廠的產品是另一間工廠的原材料，那么整體的物流和庫存成本自然就低。

　　放到申洲國際身上這點同理，由于公司都是申洲國際自己的，又會減少很多不必要的流程從而提高效率。

　　申洲國際的絕大多數同行都只做面料或者只做成品服飾，因為上下游給訂單的優先級不同、中間需要物流轉運、產品驗收需要時間等面臨有限性錯位問題，很難完全同步，此外，這些企業的地理位置也會更遠。所以在交付周期上，完成外采面料、驗收后制衣交付往往需要 2-3 個月。

　　而申洲國際形成了產業鏈完整閉環，不同公司距離較近，交付周期僅為0.5-1.5 個月。公司的越南德利面料工廠到越南世通成衣工廠路程約 50 km，1.5 小時內可達；公司越南德利面料工廠到柬埔寨金邊的成衣工廠約 210 km，約 5 小時內可達。

　　垂直一體化閉環會讓公司的成本更低、效率更高，同時降低對外部的依賴度，抗脆弱性增強。

　　申洲國際一直都非常重視前沿科技對生產效率的賦能，在近期的財報中講了 這樣一段話：

　　“系統性推進現有生產體系向自動化、智能化轉型。首先對廠房空間布局進行整體優化，并在完成物流運輸、倉儲管理、裁剪作業等基礎環節自動化升級的基礎上，部署 3D 機器視覺檢驗系統實現智能化質量管控，再隨技術進步逐步將機器人應用拓展至精準縫制、柔性物料抓取等高難度工序；同時依托人工智能技術構建智能決策系統，實現從生產排程到供應鏈響應的全流程優化。

　　通過‘自動化筑基礎、智能化促升級’的實施路徑，最終形成 “效率提升－成本優化－質量保障” 的協同效應。”

　　所以哪怕公司一直有廠房和設備這樣的固定投入以及在業內處于較高水平的員工待遇，但依然做到了堪稱全行業最強的盈利能力。

　　甚至比下游的很多品牌商還要強。

　　要知道，下游品牌商的毛利可是大大高于像申洲國際這樣的制造企業，往往是申洲的兩倍甚至更高。

　　所以，別瞧不起申洲國際這樣的中游制造企業，只要做得好，人家的賺錢能力一點不弱。而且有一說一，由于在做好的過程中完成了非常多的能力儲備，他們完全可以長得非常非常的大，甚至成為整個產業鏈的鏈主。

　　02

　　價值事務所

　　成長空間遠超你的想象

　　還記得所長此前講的藥明康德么？

　　藥明康德一開始就是一個創新藥外包商，在幫助客戶做研發的過程中慢慢按照客戶的需求補齊了從研發到生產創新藥的全部能力。客戶能力再強能做的藥都是有限的，可藥明卻幾乎可以做所有的藥，而且同一個靶點能做幾十上百個，漸漸的，藥明的做藥能力以及對藥物的理解就超越客戶了。

　　也正是因為對藥的理解更深，在幫助客戶做藥的過程中藥明自然就發現了一些高潛客戶，對客戶的認知甚至比客戶對自己的認知還深，于是可以在很早期用真金白銀或者服務去換取客戶的一部分股份，從而同高潛客戶得綁定更深更緊。待這些高潛客戶真的長大了，藥明也就跟著長大一圈，待這些高潛客戶一波一波被藥明成就了，藥明自然就成為產業鏈的鏈主了。

　　到那時，他或許都不需要額外干什么，錢啊資源啊就源源不斷自己找上門了。

　　哦，對此你是不是有疑問？

　　嗯，下一篇文章專門講這個，現在回過頭來講申洲國際。

　　我們看看申洲國際這些年一直在干什么。

　　申洲國際一直是優衣庫、阿迪、耐克、Puma的核心供應商，而且在這些國際大品牌的供應份額持續增加，合作持續加深，他來自客戶的營收增速往往超過客戶自身的業績增速，正是同這些全球最優秀的品牌商持續合作，申洲國際一直跟著他們在成長，對服裝的理解在不斷加深。

　　申洲國際在近期的投資者交流中說了這樣一段話：

　　“此前公司在專業運動產品領域參與較少，主要因合作的運動品牌更傾向于推廣運動融入生活概念，以休閑運動產品為主，這類產品需求量大，作為大型工廠，公司優先承接量大的休閑運動產品訂單；而專業運動產品需求量較小，通常由小工廠生產。當前傳統運動品牌面臨ON 等專注專業運動或產品差異化品牌的競爭壓力，開始向專業運動產品轉型，公司作為其核心供應商，隨之增加專業運動產品生產。”

　　所以我們可以看到申洲國際近期參與了阿迪足球衣、耐克跑步衣等專業運動項目的研發。在布料開發層面，公司已完成技術儲備，包括熱能主動處理及汗處理等技術，這就是同藥明一樣的邏輯，跟著下游的客戶不斷進步，不斷補齊新的能力，以更好地滿足客戶需求。

　　當公司具備更強的能力時，自然就會有新的增長，最直接的增長就是新能力帶來的更高價值項目。2025H1 申洲國際同阿迪達斯合作開發足球比賽服，由于對質量、印花色牢固度等要求較高，衣服單價可達 12 美元，而2024年公司產品平均件單價其實只有7 美金。

　　當公司具備了新的能力，往往還會出現很多看不見的增長點。

　　除了優衣庫、阿迪、耐克、Puma這四個一直合作的頭部客戶，申洲也開發了 Lululemon、Lacoste、Polo 等國際頭部品牌新客戶以及安踏、李寧、特步等國內品牌。

　　講到這里，其實申洲國際最可怕的潛在增長點已經浮現出來了，當然不止申洲國際，其他類似申洲國際這樣緊跟下游需求、可以不斷根據下游需求補齊新的技術能力的企業邏輯是類似的。

　　那么是什么可怕的潛在增長點呢？可不僅僅是新客戶滲透率提高、合作加深哈，其實都是小頭。