藥明康德系列資產剝離背后，資本集體在CXO里“大轉向”！

中國CXO里的資本力量，開始從投資人角色躋身為產業操盤手，從參與投資到“長線押注”，CXO或正開啟資本并購整合時代，持續的資金流注入可助推行業發展，但對于資本方來說，并購后的操盤運營挑戰才剛剛開始。

中國CXO“節點時刻”，資本集體從幕后到臺前

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2025年是中國CXO產業里的“資本轉向之年”，從過去的“參與投融”升級為“積極整合并購、控股操盤”，藥明康德去年數次重大“瘦身聚焦”，剝離的資產無一不是資本接盤運作：

最廣為人知的是，高瓴資本分兩次“接盤”藥明康德3家子公司：康德弘翼，專注于創新藥全階段臨床研究服務，具備國際多中心試驗（MRCT）能力；津石醫藥，國內臨床研究現場管理（SMO）企業，擁有3000多名CRC團隊成員，業務涵蓋I-IV期臨床研究，與1000多家醫院展開深度合作；明捷醫藥，國內極少數同時符合中國NMPA、美國FDA和歐洲EMA標準的第三方檢測機構之一。

從龍頭手里剝離出來的業務，在細分賽道也是強大的存在，資本收購后盤整一下，組局再出發，在細分市場仍有深耕發展的機會。對高瓴資本來說，“接盤”藥明康德剝離的資產，更為關鍵的作用還在于其醫療健康產業布局最后一塊關鍵拼圖的完善，整體實現閉環運作，詳見蓋德視界此前報道：

在高瓴資本之前，接盤藥明康德國內CGT業務的是領先的私募股權投資機構IDG的合伙人——天眼查數據顯示，無錫生基醫藥科技有限公司股權在去年7月已由藥明康德變更為“上海基未科技有限公司”（“上海基未”），實際控制人指向IDG資本合伙人李建光，四川雙馬則以LP的身份間接成為無錫生基第二大股東。

和高瓴資本一樣，IDG資本的合伙人們也正在積極并購整合CXO資產，實現實質性的控股而非僅僅只是“參股”或者成為關鍵投資人，資本的這種集體“大轉向”，一是如上文所述，為了實現醫療健康產業鏈投資閉環的運作，二則某種程度上也代表了資本對中國CXO產業的長期看好與未來押注；CXO與創新藥類似，能吸引資本長線押注、持續注入資金，是助推產業不斷發展的一件好事。

從參與投資到“長線押注”，CXO或正開啟資本并購整合時代

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書接上文，收購藥明康德“無錫生基”股權的看似有“兩方力量”，即第一大股東是IDG資本合伙人李建光，第二大間接持股股東是在2024年將知名多肽CXO深圳健元92.17%股權收入囊中的上市公司四川雙馬，實際上兩家是“一家人”：

十年前（2016年），產業資本北京和諧恒源科技有限公司（和諧恒源）從拉法基集團手中收購了四川雙馬的大量股權，成為新的控股股東，和諧恒源股權穿透后指向IDG資本三位合伙人：林棟梁、王靜波、楊飛。

因此，相當于IDG資本合伙人以31億元從拉法基手中拿下四川雙馬控制權后鎖倉至今，并于去年12月再度斥資10.89億元，受讓LCOHC持有的約4878.69萬股（約占四川雙馬總股本的6.39%），交易完成后，和諧恒源（IDG資本合伙人）的持股比例由26.52%提高至32.91%，如下圖所示：

圖：和諧恒源受讓股份前后情況

資料來源：四川雙馬公告、經濟參考報

通常而言，30%持股比例是控股股東的“戰略生命線”，低于30%，控制權脆弱，資本運作受制于人；和諧恒源（也即IDG資本合伙人）通過此次增持后，掌握了“進可攻、退可守”的主動權，為后續四川雙馬資本運作打開了空間：

經濟參考報的分析報道指出，十年前IDG出手之時，原本計劃“騰籠換鳥”，剝離水泥資產注入IDG基金業務，遭遇政策障礙后終止，隨后相繼探索職業教育、集成電路等轉型方向，最終錨定現金流較好的生物醫藥，近兩年則持續加碼投資腫瘤藥、基因療法等領域。同時，公司PE業務正步入基金退出期，將回籠大量資金，為公司生物科技產業投資提供充足彈藥，兩大主業雙向互哺格局愈發明晰，此次股權架構調整打開了公司后續資本運作空間。

直白解讀，IDG一手握著四川雙馬這一上市公司，一手抓著充沛的PE業務基金退出后回籠的資金，路徑打通、錢也不缺，錨定生物醫藥領域，只會在更高目標層次繼續發力進行資本運作，收下多肽CXO健元醫藥，吃下藥明康德剝離的國內CGT業務后，后續未必不會再有CXO領域內的重大并購投資……管中窺豹，中國CXO可能正在開啟一個資本并購整合時代。

CXO領域的資本產業操盤手，想要成為中國版“丹納赫”

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目前來看，高瓴資本通過對藥明康德三家CRO子公司的收購，已完成身份切換，成為CXO領域內資本出身的產業操盤手。無獨有偶，IDG資本合伙人在加碼試水同樣的路徑，再一次印證資本在CXO領域的集體大轉向正在發生。

正如經濟參考報分析的那樣，這些投資團隊/機構進行產業整合模式本質是產業運營平臺，核心目標已經不是簡單的投資后的獲益退出，而是持續業績增長和永續經營，這些資本可能在以全球并購之王“丹納赫（Danaher）”作為效仿對象，想要打造中國版“丹納赫”：

這是一家“用產業并購手段做高復利”的上市公司，其模式本質上是“產業投行式并購+精益運營賦能”的閉環。更為巧合的是，丹納赫在CXO領域通過并購整合，已形成了較為完整的布局，覆蓋了從上游核酸合成、中游CDMO到下游生產服務的多個環節。

然而丹納赫不僅有雄厚的資金、專業的團隊，更有強大的投后運營體系，能夠實現“收購-整合-賦能”閉環，目前這些國內資本與丹納赫多少都存在不同程度的“系統性鴻溝”差距——中國版丹納赫的答卷，仍需要足夠的時間與實踐來檢驗其成色。

參考來源：

[1] 經濟參考報

[2] 蓋德視界歷史報道

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策劃：May / 審核校對：Jeff

撰寫編輯：May / 封面圖來源：網絡

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