安踏122億收購彪馬，戰(zhàn)略布局邁向全球體育品牌新階段

洞悉商業(yè)本性，直擊企業(yè)核芯

作者|李平

2026年1月27日中國體育品牌龍頭安踏體育宣布，與皮諾家族旗下的阿特米斯集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，將以約15億歐元（折合人民幣122.77億元）的現(xiàn)金，收購德國78年運(yùn)動(dòng)品牌彪馬29.06%的股權(quán)。

若交易順利，這家起步于福建晉江的企業(yè)，將在成功收購斐樂、亞瑪芬體育之后，再添一員國際巨頭，成為彪馬最大股東。

在全球消費(fèi)放緩、彪馬2025年上半年凈虧損高達(dá)2.47億歐元的背景下，安踏逆勢出手，以高出市場價(jià)約60%的溢價(jià)完成收購。

這場看似“以高溢價(jià)接盤虧損資產(chǎn)”的豪賭，背后藏著安踏構(gòu)建全球超級(jí)運(yùn)動(dòng)集團(tuán)的野心，更預(yù)示著全球體育品牌“雙雄爭霸”的格局將迎來中國挑戰(zhàn)。

01

精準(zhǔn)卡位：

為何選擇此時(shí)接盤虧損巨頭

安踏選擇在此時(shí)收購彪馬，絕非一時(shí)興起的財(cái)務(wù)投資，背后是對時(shí)機(jī)的精準(zhǔn)把握,更是對彪馬品牌價(jià)值的精準(zhǔn)判斷。

首先，皮諾家族的被動(dòng)離場，為安踏拿下彪馬股權(quán)創(chuàng)造了關(guān)鍵契機(jī)。

受全球奢侈品市場周期性波動(dòng)影響，皮諾家族面臨顯著財(cái)務(wù)壓力，回籠資金的需求推動(dòng)其持續(xù)剝離非核心資產(chǎn)，此次出售所持彪馬剩余29.06%的股權(quán)，已是第三次減持該品牌股份，也標(biāo)志著其徹底退出運(yùn)動(dòng)品牌賽道。

此前，Artémis曾為該筆股權(quán)轉(zhuǎn)讓設(shè)定每股40-50歐元的報(bào)價(jià)區(qū)間，但受彪馬業(yè)績持續(xù)低迷、市值大幅縮水影響，使其談判籌碼大幅削弱，既定報(bào)價(jià)難以落地。

而安踏的適時(shí)入局，精準(zhǔn)契合了其“快速變現(xiàn)”的核心訴求，盡管35歐元/股的報(bào)價(jià)低于Artémis預(yù)期，卻是當(dāng)下市場環(huán)境中的最優(yōu)選擇。

其次，彪馬正處于業(yè)績低谷，2024年凈利潤降至3.4億歐元，2025年上半年凈虧損2.47億歐元，股價(jià)12個(gè)月暴跌60%，安踏此時(shí)入局能以最低成本拿下其核心資產(chǎn)。

同時(shí)，2026年美加墨世界杯在即，作為國際足聯(lián)合作伙伴的彪馬將迎來曝光高峰，安踏可借賽事紅利推動(dòng)其業(yè)績反彈，實(shí)現(xiàn)“低買高賣”的時(shí)間差收益。

尤為關(guān)鍵的是，安踏以“部分收購+附加對價(jià)機(jī)制”推進(jìn)交易，既規(guī)避了全面收購的監(jiān)管與成本壓力，也為后續(xù)操作留足余地。

協(xié)議明確，安踏15個(gè)月內(nèi)若發(fā)起全面收購或轉(zhuǎn)手股份，需向Artémis支付額外價(jià)款，這既讓賣家安心，也讓安踏擁有“進(jìn)可攻、退可守”的靈活布局空間。

這場交易，本質(zhì)是“急于變現(xiàn)”的賣家與“精準(zhǔn)卡位”的買家，60%的溢價(jià)看似高昂，實(shí)則是撬動(dòng)百年品牌資源的“敲門磚”。

02

拼圖閉環(huán)：

彪馬如何補(bǔ)齊安踏的最后短板

回望安踏的并購歷程，從2009年收購斐樂中國業(yè)務(wù)開始，這家閩系運(yùn)動(dòng)品牌頭部企業(yè)就展現(xiàn)出打造“品牌矩陣”的清晰戰(zhàn)略意圖。

經(jīng)過多年布局，安踏已形成“大眾（安踏主品牌）+輕奢（FILA）+高端戶外（迪桑特、可隆、狼爪）+專業(yè)運(yùn)動(dòng)（亞瑪芬體育旗下品牌）+女子體育（MAIA ACTIVE）”的品牌矩陣。

然而，這一看似完善的品牌矩陣仍存在關(guān)鍵缺口。

安踏在核心競技品類中長期處于“旁觀者”地位。足球作為商業(yè)化程度最高的體育項(xiàng)目，一直被耐克、阿迪達(dá)斯壟斷，行業(yè)壁壘極高。

彪馬雖無法與兩大巨頭全面抗衡，但其手握意大利、烏拉圭等多支國家隊(duì)的贊助合同，以及曼城、AC米蘭等頂級(jí)俱樂部的合作資源，更擁有深厚的足球鞋研發(fā)積淀。

這些足球領(lǐng)域的稀缺資產(chǎn)，正是安踏掌握該品類話語權(quán)的破局關(guān)鍵。

其次，安踏在歐美體育市場的渠道與品牌影響力薄弱。2025年其海外營收占比不足20%，且主要依賴亞瑪芬旗下品牌。

而彪馬在全球170多個(gè)國家和地區(qū)擁有完善的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈體系和本地化團(tuán)隊(duì)，其80%的營收均來自歐美、中東等高消費(fèi)市場。

這意味著安踏收購彪馬后只需嫁接自身優(yōu)勢，便能快速突破海外市場壁壘。

與此同時(shí)，彪馬憑借其深厚的街頭潮流底蘊(yùn)，通過與蕾哈娜、BLACKPINK等合作深度綁定年輕群體，已在全球年輕消費(fèi)者中建立起鮮明的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌認(rèn)知。

安踏此次收購將直接獲得成熟的潮流產(chǎn)品線和頂級(jí)的設(shè)計(jì)資源，一舉補(bǔ)足了其在高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場的戰(zhàn)略短板。

因此，收購彪馬是安踏為品牌矩陣補(bǔ)上最后一塊關(guān)鍵拼圖的戰(zhàn)略閉環(huán)之舉，唯有完成這一步，其多品牌帝國才真正具備了與國際巨頭全面競爭的完整實(shí)力。

03

整合之考：

安踏能否破解協(xié)同增值的難題

安踏收購彪馬只是第一步，能否實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效，真正的考驗(yàn)在于整合。

財(cái)務(wù)壓力首當(dāng)其沖。盡管安踏強(qiáng)調(diào)收購資金全部來自“內(nèi)部資源”，展現(xiàn)出不俗的現(xiàn)金儲(chǔ)備實(shí)力，但一次性調(diào)動(dòng)超120億現(xiàn)金，無疑是對其財(cái)務(wù)韌性的直接考驗(yàn)。

尤其在當(dāng)前全球消費(fèi)環(huán)境波動(dòng)、自身主品牌增長面臨瓶頸的背景下，如此大規(guī)模的現(xiàn)金支出，可能對其他品牌的技術(shù)研發(fā)、渠道深耕及潛在投資機(jī)會(huì)形成一定擠壓。

比財(cái)務(wù)壓力更復(fù)雜的，是跨文化整合的深層挑戰(zhàn)。彪馬是扎根德國老牌的上市公司，有著成熟的治理體系與深厚的企業(yè)文化慣性，其體量、歷史積淀與國際行業(yè)地位均遠(yuǎn)超以往整合標(biāo)的，絕非簡單照搬過往成功經(jīng)驗(yàn)就能實(shí)現(xiàn)。

盡管安踏承諾尊重彪馬的獨(dú)立運(yùn)營，僅計(jì)劃向監(jiān)事會(huì)委派代表，但中德管理邏輯的本質(zhì)差異仍暗藏摩擦隱患。

彪馬當(dāng)前推進(jìn)的裁員、縮減產(chǎn)品范圍等收縮式扭虧策略，與安踏所擅長的渠道擴(kuò)張+供應(yīng)鏈降本的進(jìn)攻型發(fā)展打法如何兼容，尚無明確路徑。

而此前始祖鳥“炸山”事件已暴露安踏在高端品牌文化運(yùn)維層面的短板，彪馬覆蓋全球170多個(gè)國家的龐大運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，更讓此次整合的難度遠(yuǎn)超以往。

另外，收購?fù)瓿珊螅蔡ぴ趦?nèi)部如何界定彪馬與現(xiàn)有品牌的定位區(qū)隔，避免同門相爭，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、渠道與供應(yīng)鏈互補(bǔ)增效，極大考驗(yàn)其多品牌運(yùn)營的精細(xì)度。

同時(shí)，安踏攜彪馬強(qiáng)勢入局耐克、阿迪達(dá)斯牢牢掌控的足球領(lǐng)域與歐洲等成熟市場，兩大巨頭不會(huì)坐視對手補(bǔ)強(qiáng)，價(jià)格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)、資源爭奪戰(zhàn)可能升級(jí)。

從福建晉江的小作坊起步，到如今躋身收購國際品牌的全球陣營，安踏能否讓彪馬重?zé)ㄉ鷻C(jī)？又能否真正構(gòu)建起與耐克、阿迪達(dá)斯抗衡的全球運(yùn)動(dòng)帝國？這些問題，都有待時(shí)間給出答案。

但無論最終結(jié)果如何，一個(gè)確定的趨勢已然顯現(xiàn)：全球體育商業(yè)的權(quán)力格局正迎來深刻重構(gòu)，而中國品牌也早已從曾經(jīng)的市場追隨者，成長為這一領(lǐng)域中不可忽視的規(guī)則參與者與格局改變者。

編輯 | 曉貳

排版 | 伍岳

主編 | 老潮

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

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