從Costco到鳴鳴很忙，為什么都在賺“快”錢？

作者：賈樂樂，編輯：趙元

“Retail is Detail”（零售即細節(jié)）這句古老的行業(yè)諺語，道破了零售生意的本質。這是一場關于庫存、物流與現(xiàn)金流的極致計算，關于每一個微末環(huán)節(jié)的精密掌控。

根據(jù)投資回報率 = 利潤率 × 周轉率，可知，賺錢的方式有三種。

第一種是高毛利、高周轉，這種“雙全法”幾乎是所有零售企業(yè)的終極夢想，卻也是最難實現(xiàn)的，通常只存在于具備極強定價權與渠道壟斷的特殊品類中。

第二種是高毛利，這是少數(shù)零售品牌的特權，比如奢侈品，但一般也意味著周轉較慢。

而做大眾消費的零售玩家，需要依靠第三種路徑，也就是高周轉來塑造競爭優(yōu)勢。

這意味著，大部分零售業(yè)態(tài)，利潤不來自于可觀的單筆加價，而必須依靠商品在渠道中“唯快不破”的流通速度，通過海量交易來積累利潤。

這其實是一條更“苦”的路，對零售企業(yè)的供應鏈、運營效率和成本控制都是極致的考驗，因此，常常被形容為“彎腰撿鋼镚兒”。

也正是因其艱難，一旦有企業(yè)能通過極致的效率建立起規(guī)模與速度的壁壘，后來者便幾乎難以復制和超越。

一、高周轉：業(yè)態(tài)進化的必然趨勢

零售業(yè)態(tài)的進化史，本質上是一部周轉效率的升級史。

線下零售的第一次效率革命，是從雜貨鋪到百貨商店，百貨商店的“一站式購物”實現(xiàn)了客流周轉的規(guī)模化，但資金大量壓在貨品上，從“商品到現(xiàn)金”的周期要按月計算；
超市模式通過“自選式購物+標準化包裝+快消品聚焦”再度提高周轉，存貨周轉天數(shù)在40—60天；
以Costco為代表的線下零售業(yè)態(tài)，是第三次革命，其存貨周轉天數(shù)在27—30天。

可以看出，線下零售業(yè)態(tài)的每一次迭代，都是對前一模式周轉瓶頸的突破。

電商和即時零售的爆發(fā)，同樣建立在這一邏輯之上，以更短的銷售鏈路、更接近零庫存的運營模式、更快的履約時效，對線下零售形成了進一步的效率倒逼。

周轉速度走在最前沿的零售業(yè)態(tài)，是量販式零食店。

相較于傳統(tǒng)零食店依賴購物中心流量、周轉遲緩的模式，量販零食將門店放到社區(qū)街巷，以物理位置的“近”換取庫存周轉的“快”，這種從核心商圈向社區(qū)末梢的遷移，是周轉邏輯對傳統(tǒng)流量邏輯的替代。

2025年前三季度，剛剛在港股上市的鳴鳴很忙更是將存貨周轉天數(shù)縮短至13.4天，這背后還存在中秋、國慶雙節(jié)提前備貨的因素，2024年只有11.6天。這個數(shù)字意味著行業(yè)效率競賽已進入一個更微觀的階段。

相比之下，現(xiàn)階段，休閑零食品牌大多面臨著“賣不動”的困境——收入增長乏力、閉店現(xiàn)象頻發(fā)、存貨周轉天數(shù)動輒五六十天。

那么，高周轉為什么如此重要？

對企業(yè)而言，高周轉構建了內生現(xiàn)金流引擎。

一個簡易版的“現(xiàn)金循環(huán)周期”是這樣的：企業(yè)用現(xiàn)金購買庫存 ——庫存轉化為銷售（產生應收賬款或直接收現(xiàn)）—— 回籠現(xiàn)金。

應付款轉化為現(xiàn)金的時間（應付款周轉天數(shù)），庫存轉化為收入的時間（存貨周轉天數(shù)），應收款轉化為現(xiàn)金的時間（應收款周轉天數(shù)），共同決定了企業(yè)需要準備多少“本金”來維持運營。

面對終端用戶的零售企業(yè)，一般應收款不會太多，延緩對上游的付款，的確可以提高資金利用率，但不利于供應鏈的緊密合作，所以，存貨周轉效率無疑是最重要的，存貨周轉天數(shù)越短，需要的“本金”就越少。

不管是想要擴張還是回報股東，高周轉的企業(yè)都有更多的底氣、更強的抗風險能力。

高周轉的兩個代表，Costco的現(xiàn)金循環(huán)周期幾乎可以做到0，甚至是負值，鳴鳴很忙的現(xiàn)金循環(huán)周期也很短，在2—5天之間。

也有不少超市可以做到負數(shù)，但大部分是通過長時間占用上游的資金。

對投資者來說，一方面，持續(xù)的高周轉是對商業(yè)模式有效性的驗證，周轉率的維持或提升，表明其增長是基于更多消費者對商品的認可、復購的提升，這是健康的、可持續(xù)的發(fā)展模式；另一方面，即使毛利率不高，極高的周轉也能帶來出色的回報率。

因此，在資本市場上，效率型零售企業(yè)往往會收獲更高的估值。比如Costco擁有50多倍的市盈率，鳴鳴很忙上市后股價大漲，都印證了這一點。

需要指出的是，高周轉，應該是供應鏈系統(tǒng)性效率優(yōu)化與成本克制帶來的結果，而非靠補貼甚至是虧出來的低價來驅動。

這就要求零售企業(yè)重構商品從工廠到貨架的流通鏈路，也就是同時向上游供應商和下游門店要效率。

二、向上游要效率：重構零供關系

在大眾消費零售企業(yè)的成本里，商品成本是大頭，比如，鳴鳴很忙的營業(yè)成本中有98%是商品的成本，因此重構與供應商之間的關系，是實現(xiàn)低價的基礎。

沃爾瑪、山姆與Costco依托全球直采網絡與深度供應鏈把控，將中間環(huán)節(jié)壓縮至極簡；量販零食品牌同樣普遍采用直采模式，與核心供應商建立直接合作。招股書顯示，鳴鳴很忙與《2024胡潤中國食品行業(yè)百榜》中約50%的企業(yè)建立了直接合作關系。

但量販零食品牌的直采，又不止于去掉中間商、避免層層加價，更是一種以數(shù)據(jù)驅動的C2M（消費者直連制造商）柔性供應鏈模式。

中國擁有最齊全的工業(yè)門類和成熟的產業(yè)帶，這為品牌提供了快速響應、規(guī)模化直采的基礎。

量販零食品牌掌握著大量的終端消費數(shù)據(jù)，一方面，可以通過規(guī)模化采集獲得更多的議價權，另一方面，可以根據(jù)消費者的喜好和需求來調整產品，反向驅動生產端。

在傳統(tǒng)的多級分銷供應鏈中，消費端需求的微小波動，會隨著信息向上一級級傳遞而被逐級放大，導致制造商面臨遠大于實際需求的生產計劃和庫存壓力，造成整個系統(tǒng)的效率低下、成本高昂。

而C2M模式本質是將市場不確定性轉化為生產端的確定性，減少因供需錯配導致的庫存貶值和資源浪費。

以鳴鳴很忙為例，除了選品團隊，門店端、供應商都可以通過“全民選品”小程序對商品進行反饋，這種機制使得每月近百款的SKU上新，對消費需求精準響應，避免盲目鋪貨。

據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，鳴鳴很忙的單店SKU數(shù)可達同等規(guī)模超市休閑食品區(qū)的兩倍，在滿足多元需求的同時，依然維系著高速周轉。這正是數(shù)據(jù)與供應鏈深度協(xié)同所帶來的效率體現(xiàn)。

此外，前面提到，零供關系的合作深度，不只是在產品層面，也體現(xiàn)在資金層面。Costco的應付款支付周期在一個月左右，鳴鳴很忙只有不到10天。

更短的賬期意味著供應商能更快收回資金，這極大增強了合作黏性與信任度。在此基礎上，品牌方更容易在定制化生產、交付速度與產能保障等關鍵環(huán)節(jié)獲得供應商的優(yōu)先支持與配合，將資金效率也轉化為供應鏈競爭壁壘。

通過重構零供關系，零售企業(yè)獲得了吸引消費者的王牌——低價。

沃爾瑪?shù)目谔柺恰疤焯斓蛢r”，Costco的標簽之一是“低價高質”。鳴鳴很忙的招股書顯示，截至2024年12月31日，其商品平均價格比線下超市渠道的同類產品便宜約25%。

根據(jù)研報統(tǒng)計，零食量販渠道的最終加價率約36%，遠低于傳統(tǒng)流通渠道的60%、中型賣場的65%、KA賣場的80%。

三、向下游要效率：精耕門店網絡

低成本、低售價，還要保持商品的品質，零售企業(yè)的毛利率普遍是較低的。當然，這是它們主動的戰(zhàn)略選擇。

Costco長期將商品毛利率壓制在11%-13%左右，其利潤核心實為會員費。

與Costco以直營會員店為主的模式不同，量販零食品牌普遍采用加盟方式擴張，直接下游是加盟門店，終端才是消費者。所以約36%的加價率（對應毛利率約26.5%），由量販零食品牌和門店共享。

按照鳴鳴很忙的招股書，其2025年前三季度的毛利率為9.7%，由此可知，門店毛利率要遠高于總部的毛利率，這也是其與很多加盟品牌不同的地方。

選擇這樣的分配方式，是因為零食品牌與加盟門店之間是最緊密的共生關系。

上游的“成本效率”要轉化為下游的“動銷效率”，靠的是門店。門店的規(guī)模和單店經營質量，很大程度上決定了能否跑通“高周轉、低毛利”的模型。

首先，門店規(guī)模是品牌聲勢的體現(xiàn)。

高密度布局在消費者心智中構筑了堅實的“近場便利”護城河，當品牌在一個市場形成無處不在的覆蓋之勢，后來者若想提供同等的便利性，將不得不付出難以承受的復制成本。

其次，在直接的采購議價與數(shù)據(jù)反哺價值之上，高密度網絡還會催生結構性效率優(yōu)勢。

一個區(qū)域內門店越密，倉儲和配送網絡的復用性、利用率就會越高，從而攤薄單店的履約成本。鳴鳴很忙的營業(yè)成本中，倉儲物流只占1.7%，這就是一個典型的例子。

所以，我們看到量販零食品牌在追求門店的密度。

鳴鳴很忙自2022年以來加速擴張，門店數(shù)量從不足兩千家迅速突破，僅2024年便凈增近8000家，目前門店數(shù)量已突破2萬家。快速拓店，是在將網絡效應兌現(xiàn)為實在的成本優(yōu)勢與市場占有率。

當然，缺乏健康度的擴張是脆弱的，尤其是行業(yè)走過“跑馬圈地”和“并購整合”階段之后，門店經營質量變成了成熟階段的核心考驗。

閉店率是反映加盟門店經營是否良好的指標之一。

根據(jù)華泰證券的研報，以2024年為例，量販零食品牌的閉店率要遠低于奶茶、鹵味等加盟品牌。2024年也是鳴鳴很忙高速拓店、兩個品牌（零食很忙和趙一鳴零食）內部整合的關鍵時間，鳴鳴很忙的閉店率還不到2%。

這套系統(tǒng)的核心在于極簡且統(tǒng)一的終端設計與中臺賦能。

在前端，門店通過“無導購、自助選購”模式將人工成本壓縮到極致，單店僅需5-8人，鳴鳴很忙的門店還配備了“AI遠程巡店系統(tǒng)”，會對商品陳列、員工行為、門店形象等多項細節(jié)進行全天候監(jiān)控，讓消費者感受到萬店如一。

在后端，數(shù)字化系統(tǒng)可以避免管理成本隨規(guī)模擴張而變得臃腫，讓管理上萬家店，像管幾百家店一樣清晰、高效。

通過中央集成的WMS（倉儲管理系統(tǒng)）、TMS（運輸管理系統(tǒng)）及門店運營平臺，鳴鳴很忙總部能夠對遍布全國的倉儲、物流及近兩萬家門店的庫存、銷售數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控與智能調度。

從標準化倉儲配送網絡，到基于數(shù)據(jù)預測的自動補貨，數(shù)字化確保了整個網絡在高速擴張中，依然能保持運營的一致性與精準性。

前端的極簡設計和后端的數(shù)字化系統(tǒng)，將單店的盈利模型與網絡的系統(tǒng)優(yōu)勢相綁定，使得門店運營從依賴人力的“勞動密集型”，轉變?yōu)橐蕾嚇藴柿鞒痰摹傲鞒舔寗有汀保档土思用松痰慕洜I難度與不確定性。

這樣一來，一個增長飛輪就形成了：更多經營健康的加盟門店確保商品的高效流轉，終端強大的動銷能力反哺，使品牌在上游獲得更強的議價權與供應鏈支持，進而鞏固“優(yōu)質低價”的消費者認知與黏性。

四、結語

縱觀零售業(yè)的演進與當下量販零食的實踐，“低毛利、高周轉”是基于零售本質與資本規(guī)律的主動選擇和必然進化。

“低毛利、高周轉”要求零售企業(yè)將效率的基因植入從上游生產到下游門店的每一個環(huán)節(jié)，通過重構零供關系掌控成本，通過精耕終端網絡兌現(xiàn)價值。

鳴鳴很忙們的探索，驗證了一條在競爭相對充分的市場中，依靠極致效率來贏得市場的路徑。這套系統(tǒng)性的效率工程，是零售企業(yè)的護城河，也是大眾消費零售未來最需要的能力。