陳春花：變，是企業活下去的唯一途徑

很多企業并不是失敗在能力上，而是失敗在對變化的判斷上。在快速變化的時代，沒有一種成功經驗可以長期有效。企業真正面對的最大挑戰，不是規模大小，也不是利潤多少，而是能否持續生存與發展。活得久，比長得大更重要。而實現持續發展的核心路徑，只有一個——變。

春暖花開

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在快速變化的環境中，企業需要不斷地變革自己，不斷地用持續的變革讓自己獲取成長。

如果一個組織能養成自我變革、主動接受變化的習慣，將變化看作是獲得機遇的最佳時機，就會擁有很強的生命力。

變革和轉型當中，排在第一位的事情就是做認知準備。

當變化真正來臨時，企業往往已經沒有迂回空間。企業經營之道，是基于變化、也必須基于變化的思考，而這也是組織轉型的認知準備。

做認知準備，花的時間和力氣要足夠多。最好的辦法就是學會對變化的思考，把變視為正常。我們可以從四個角度來理解這場變化：

1.沒有永恒的成功經驗，因為市場本身在變

很多人都認為要改變是因為自己沒有做好，會起對抗心理，還會證明自己沒有做得不好。這種情況下，要他改變，很困難。一定要明白：改變不是因為你做得不好，而是外部環境變了。

2.互聯互通成為經濟基本特征

世界在改變，而萬物是互通的，我們必須得接受這個現實。當接受時，就會發現這就是經濟的特點——變是常態，不再有穩態的環境。

3.組織績效越來越受外部力量影響

自己很努力、很認真地把事情都做好，不見得會有組織的績效。認真努力做事只是一個前提條件，外部還有很多因素會影響組織績效，所以需要融合外部因素，比如技術、顧客和市場。

4.持續價值越來越依賴創新與人力資本

持續經濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產品/服務創新。現在很多新興企業，在對人價值的肯定和價值創造的模式上，做得比傳統企業好，這也是它們超越傳統企業的原因所在。

圍繞變化與轉型，管理者需要形成三點關鍵認知：

• 轉型不是因為過去做得不好，而是因為環境發生改變。

• 既有績效只是基礎，只是表明有機會獲取新績效，并不能保證未來持續成功。

• 真正有效的認知，是客觀接受現實，而不是對改變產生過多預設與情緒判斷。

企業真正的轉型，其實是一個內生長。所謂自我生長能力，核心體現在兩件事上：持續的轉型變革，以及持續的自我更新。

一直欣賞一句話：如果要轉型一定是脫胎換骨，不脫胎換骨是沒有辦法轉型的。

如果企業決定轉型，往往意味著一次系統性重塑。轉型不是局部調整，而是戰略、組織、業務模式乃至企業家認知的整體變化。

例如，一家農牧企業在向食品企業轉型過程中，并不僅是產品升級，而是組織結構、供應鏈體系以及質量控制模式的整體重構，組織形態也由層級結構轉向網絡化結構。

當然，轉型還需要面對現實約束——不能以犧牲利潤為代價。

很多人講轉型一定有代價，是的，但是這個代價不應該是利潤，因為如果沒有利潤做支撐，轉型在中途就會被淘汰。許多企業轉型困難，正是因為利潤空間不足，缺乏持續投入能力。

企業管理者需要明白：轉型不是為了轉型而轉型，而是為了適應顧客與環境變化的需求，獲取真正的能力而轉型。

轉型是內生能力的獲取，當內在能力系統打造出來時，就會看到未來可增長的空間，而這樣一個增長空間才是我們所需要的。

企業在轉型過程中，有兩件事情要同步做：

第一，存量激活。

傳統業務，稱之為存量，需要用有效的方式激活其價值。

很多企業家說：把原有的業務賣掉，做新的東西。這也許是一種轉型，但確切地說，應該稱為跨界，跨界與轉型是兩個詞。

轉型相對會更復雜一些，一方面需要在原有業務上做出改變，另一方面需要做出新的業務。

但是原有業務不能成為包袱，甚至要為新業務釋放資源空間，這就需要存量激活。

在存量激活中，三件事情最重要：重構成本、組織解構、激活個體。

第二，增量增長。

增量增長與存量激活，內容完全不一樣，所以一定是兩組人去做。增量增長就要做：價值重構、資源整合、開放的新組織平臺。

企業轉型成功的關鍵，在于同步推進存量激活與增量增長。這一過程包含兩類重要要素：

轉型的構成要素：

• 戰略意圖

• 價值重構

• 短期盈利

• 整合資源

• 新業務

明確戰略意圖后，企業需要通過價值重構尋找新的增長空間。同時，新業務必須盡快實現盈利，以驗證轉型路徑的可行性。再接下來是整合資源，把所有能做轉型的資源整合在一起，以發展新業務。

轉型的支持要素：

• 知識技能

• 信息系統

• 組織平臺

• 溝通體系

• 統一思想

轉型的核心是行為改變，而行為改變必須依托系統性能力建設。

真正有效的轉型，需要構建強大的能力體系，主要體現在五個方面。

第一，變革的領導者

管理者要從管控者轉變為變化的推動者，不是談誰的權力大、誰說了算，而是探討要接受變化并推動變化。轉型失敗，往往在于管理者沒有完成自我轉型。

第二，對的人

轉型過程中，比“能人”更重要的是“對的人”。

能人可能不相信變革而相信自己，有經驗的人可能不愿意調整，因為過去被證明過是對的。而“對的人”與公司價值觀一致，愿意放棄經驗，能夠創新但又承擔責任，喜歡自由但又能夠自我約束。

第三，有效溝通

需要建立合適的溝通方式，確保公司上下能夠聽到相同的聲音，形成共同的語境。

第四，平臺型組織

轉型要求企業具備整合多元資源的能力。平臺型組織能夠激發個體創造力，支持多業務協同發展。

第五，發動機文化

轉型需要有創新文化，激發組織活力。這意味著企業要允許試錯，并通過授權與激勵機制，持續推動內部創新。

這五個部分就是轉型所要的能力體系，從管理者到員工，到溝通，到對整個平臺的結構要求，然后到文化。如果把這五個部分做出來，能力體系基本上就建造出來了。

無論是企業的持續成長、環境的變化，還是內部成員的成長需求，都意味著組織要不斷進行自我變革。對于組織本身以及組織成員個體而言，都需要面對組織變革帶來的壓力，并一起完成組織變革。

作為個體，需要認識自我、激活自我、挑戰自我、完善自我，通過持續學習實現漸進式成長。

作為組織，需要打開眼界，解放思想，認真向標桿學習，不斷認識行業，理解轉型，發掘組織具有的優勢和優秀的基因，揚長避短。

真正具有生命力的企業，既能像大船一樣抗風浪，也能像小船一樣好調頭。

變，是為了不變。變的可能是產業屬性、業務領域、組織模式、時間效率、盈利增長等，不變的是企業為顧客創造價值的永續發展和組織的團結及凝聚力。基業長青，需要組織擁有永遠敢于改變的積極心態。

面對未來已來時的世界，每一個組織與個體，都需要以更高維度審視自身發展，通過主動轉型與持續創新，實現真正意義上的自我超越。（本文完）

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