監管收緊，樂信的高利率貸款做不了了

迫于監管要求，樂信從去年開始就已經全面停發年化綜合成本超24%的貸款產品，徹底告別“高利率助貸”模式。

在這之前，在2025年Q3的財報中，樂信的營收結構還是以助貸收入為主，擔保及助貸撮合收入占比達76.5%，僅有13.3%的營收為技術服務收入。除這兩個部分之外，剩余的10%收入來自“分期付款電子商務平臺服務”收入。

由此可見，盡管公司在監管要求停發年化綜合成本超24%的貸款產品之前，其營收主要靠的還是助貸業務，但是樂信還是以“壯士斷腕”般的姿態響應監管部門的合規要求。從去年10月1日開始，公司所有新發貸款的年化綜合成本均在24%以下。

這就催生了一個問題，當樂信“積極地”響應監管“合規轉身”，告別“高利率助貸”模式的時代，它是否已經找到足以支撐未來的新引擎了呢？

PART 01

主動轉身，樂信在監管下極為清醒

說起來，樂信這次“合規轉身”，深層次原因不僅是迫于監管強制要求而為之，同時也是一次主動的客群上移戰略。

早在2024年，樂信就已經逐漸減少對高風險客群的服務，這一動作雖導致了其2025前三季度促成借款額同比下滑2.9%，但在資產質量方面是得到實際改善的。如90天以上的逾期率，已經從2024年的3.7%顯著下降到2025年中期的3.1%。

這就意味著，樂信正在有效控制壞賬風險，同時也證明了它的風控模型在更優質的客群中，其適配性和精準度也都得到不小提升。同時，公司的獲客成本也下降超10%，這一數據或許意味著公司正在減少對高流失、低留存獲客渠道的依賴，轉向通過品牌信任和用戶口碑實現更加高效的獲客。

最為關鍵的，是樂信借此成為了首家對外承諾“所有產品年化利率不超過24%”的美股上市助貸平臺。這一舉措，表面上看是犧牲了公司高收益資產帶來的規模增長，但實際上在監管日趨嚴格的背景下，樂信用這一步向外界表明了“主動擁抱合規”的態度。這種明智之舉，在監管部門不斷強調“利率透明、金融為民、防止過度借貸”的層面下，樂信不僅是實實在在規避了政策風險，還贏得監管部門對其的認可，

可以說，這是樂信的一場極為清醒的“斷舍離”。

PART 02

告別“高利率助貸”模式，樂信的挑戰在哪？

實際上，樂信告別“高利率助貸”的模式，可能會因商業重構而面臨一場深刻的危機。

之前，樂信靠的是“低名義利率+高服務費/擔保費”這樣的組合，實現超30%的實際年化收益。但是，去年10月開始實施的助貸新規中，要求“所有產品年化利率不超過24%”這條紅線，直接壓縮了樂信單筆貸款利潤空間達30%~50%。

這種巨大的轉變，對于信貸服務收入占75%以上的樂信來說，無疑是被“釜底抽薪”了。

更重要的是，樂信的主力客群集中在二三線城市的年輕人，業內并不認為這類人群是優質借款人，風險本身就比較高，90天以上的逾期率長期在3%上下。如今，因為需要合規，導致其無法再繼續用高收益覆蓋高風險，如果繼續放貸，便存在較大的壞賬反彈幾率，可要是收緊授信則有可能導致用戶大量流失，公司現在是左右為難。

盡管公司這邊大理宣傳AI風控升級，以及海外擴張和輕資本轉型。但是，這其中的AI技術尚未有效改善用戶體驗和投訴高發的問題，而海外市場營收占比也不足5%，更是處于燒錢階段。分期電商方面，目前看來也沒有形成獨立的盈利閉環。

就目前而言，資本市場對樂信的信心比較脆弱，比如估值低迷疊加此前校園貸違規、催收外包失控等等歷史遺留問題，一旦監管繼續收緊，那么可能直接觸發新的罰款，甚至導致業務暫停的風險。

PART 03

核心業務“分期電商”為何不能引領公司增長

樂信的獨特優勢就是“分期樂商城”，這也是它賴以起家的業務。

分期樂的交易額一直呈高增長，如2025年第二季度6.18大促期間的GMV，同比增長高達139%。它的展業模式是這樣的，用戶在購買手機、數碼、美妝等產品是，可以直接選擇分期樂的“3/6/12期免息”，然后樂信先向商家墊資，再分期向用戶收款。

這種模式的價值在于，貸出資金用途極為明確，符合監管強制要求。而這筆資金涉及到的利息是由商戶承擔的，用戶這邊是享受免息，因此體驗感更佳。再有就是消費行為和還款數據形成了閉環，有利于風控模型構建“消費-信用”的用戶畫像，這是那些純現金貸平臺沒有的優勢。

然而，樂信的“分期樂”實際上也面臨著顯著的挑戰。

比如，3C品類的交易占比超六成，極為依賴手機等設備的換機周期，一旦行業有波動，便會受到極大影響。再相比于3C品類中京東、天貓等巨頭，分期樂在供應鏈方面的議價能力顯然比較弱。一旦身處消費疲軟或者品牌收縮線上推廣時，那么分期樂就只能被迫減少補貼，但這樣又會削弱用戶體驗，導致用戶投向京東或天貓等平臺。

現在只能說，分期樂雖然是樂信的護城河，但也是天花板了，它受到的增長限制非常非常多，這一舊有模式根本無法引領整個公司的高增長。

PART 04

未來新方向在哪？

接下來，樂信的機會可能不是繼續追求規模擴張，而是可以嘗試成為消費金融的底層服務商。

在如今監管日趨嚴格，而且信貸利率紅線固化、擔保模式退潮的大環境下，之前那套高杠桿、高收益的模式，現在已然行不通。與其繼續在這一泥潭中掙扎，倒不如憑借著自身在行業內摸爬滾打多年的經驗和技術，轉向產業鏈上游輸出能力。

比如可以開放風控能力，樂信自研的智能風控系統集群，歷經數以億計的交易驗證，無論在反欺詐、行為評分還是動態授信方面，都具有一定的實戰優勢。如果能將這些風控模型產品化，并向銀行信用卡中心或者消金公司，甚至是地方小貸機構輸出這類技術，不僅能開辟新的收入來源，還能避免資本消耗和信用風險。

當然，在信貸業務方面，樂信也可以將分期樂的模式，復制到如教育、醫美、新能源車、家居裝修等等領域，深耕高客單價的場景。

再有，也可以探索品牌聯名的輕資本合作，如與小米、蔚來、大疆等品牌共建“聯名信用支付”產品，樂信提供技術、風控和運營支持，品牌方則負責獲客和補貼，最后雙方按交易或利息分潤。

不管怎么說，這些轉向都意味著樂信需要放棄高毛利的信貸擔保業務，去接受SaaS或技術服務較低的利潤率。因此，樂信眼下最需要向市場回答的是，它到底具不具備這種轉型的戰略魄力？

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