狂奔千店之后，野人先生在上海開了家雙層旗艦店

上海梧桐區(qū)的小馬路仍在持續(xù)釋放商業(yè)吸引力。

步入2026年，從“路易威登酒店”限時空間、FENDI新年限時體驗空間，到Lemaire上海旗艦店、Miu Miu Encounters，武康路、東湖路一帶成了國際大牌的別樣秀場。在這片活躍的街區(qū)中，本土品牌也在悄然展開一場質(zhì)感較量。

近日，主打現(xiàn)做冰淇淋的野人先生，便在東湖路落子其全新雙層空間——「大地贊美詩」東方Gelato全球旗艦店。

釋放東方Gelato魅力

野人先生全球首家旗艦店落子上海徐匯區(qū)東湖路城市更新項目FUFU上海。該區(qū)域是“東湖路—延慶路潮玩樂活街區(qū)”的重要組成部分，致力于在保留歷史風貌的同時引入新消費業(yè)態(tài)，打造一個低密度的開放街區(qū)。目前，該區(qū)域已有兩家在營門店——，以及網(wǎng)紅餐飲品牌挽肉と米。

野人先生的這家新店為雙層獨立建筑，整體以暖橙色為基調(diào)，搭配通透的落地窗，視覺上舒展通透，與梧桐區(qū)的街區(qū)尺度自然融合。一眼可見的巨型“冰淇淋打卡墻”，又充分彰顯著品牌特色。

店內(nèi)空間功能清晰，一樓聚焦于產(chǎn)品售賣，二樓則是客座區(qū)，設計上則呼應“野自天然Stay wild keep real”的品牌理念。瓜果元素構(gòu)成的多個巨型裝置被放置在最顯眼的位置，二十四節(jié)氣剪紙畫點綴在空間之中，食材文化墻講述了橫縣茉莉、仙居楊梅等東方風物的產(chǎn)地故事……為消費者營造出溫馨且富有文化氛圍感的消費體驗。

而相較于野人先生的常規(guī)門店，旗艦店在產(chǎn)品組合上有了顯著擴容。在主打的冰淇淋產(chǎn)品上，門店帶來了海鹽焦糖香榧、咸奶茶奶皮子、孟連威士忌酒桶咖啡等限定口味。可視化的操作區(qū)、可旋轉(zhuǎn)的冰點展柜，以當天現(xiàn)做的儀式感建立品質(zhì)信任，也回應當下消費者對“新鮮”與“真實”的極致挑剔。

值得一提的是，在產(chǎn)品品類上，除了冰淇淋，旗艦店還新增甜品、蛋糕、奶昔、咖啡、零食等產(chǎn)品線。據(jù)了解，冰淇淋蛋糕已被品牌視為下一個利潤增長點。

讓Gelato 從小眾走向大眾

從2011年入局冰淇淋賽道，到如今揭幕全球旗艦店，野人先生正以肉眼可見的速度完成品牌蛻變。

這一品牌的前身為“野人牧坊”，深耕行業(yè)十余年，于2024年正式升級更名為“野人先生”，并確立“當天現(xiàn)做，拒絕隔夜”的核心理念。此后，品牌通過加盟模式快速復制，開啟狂飆模式。截至2025年底，野人先生全國門店數(shù)量達到近1200家，僅2025年品牌門店數(shù)量增長883家，增長率達到289%。

從產(chǎn)品定位上看，野人先生的逆勢突圍，其實契合了當下的市場需求——品牌主打意式Gelato，強調(diào)低脂、低糖、少添加的健康屬性，顏色味道均來自食材本身。其產(chǎn)品采用“中央工廠預處理+門店現(xiàn)制”模式，門店根據(jù)當日銷售節(jié)奏，保留“現(xiàn)做”儀式感，確保產(chǎn)品在最佳賞味期內(nèi)銷售。

在產(chǎn)品創(chuàng)新層面，野人先生持續(xù)探索東方風物與意式工藝的融合。如浙江仙居楊梅、湖北松滋蜜柚、廣西橫縣茉莉、陜西眉縣獼猴桃、黑龍江五常大米等中國本土優(yōu)質(zhì)食材風味被融入產(chǎn)品研發(fā)，滿足了中國消費者的味蕾。

而為了讓更多人享受到Gelato，野人先生也持續(xù)布局全國重點城市。

從門店布局看，品牌重點押注一線、新一線城市。其中，華東區(qū)域門店密度遠超其他區(qū)域，上海門店數(shù)量更是居全國首位——這也解釋了為何野人先生全球旗艦店落位于上海，而非大本營北京。

同時，野人先生選址多位于城市核心商圈，周邊3公里范圍內(nèi)通常覆蓋高端社區(qū)或?qū)懽謽牵⒁再徫镏行牡隇橹髁鞯晷汀＿@一布局邏輯，一方面精準匹配了現(xiàn)制冰淇淋的核心消費場景，另一方面也有效淡化冰淇淋品類固有的季節(jié)性銷售波動，為門店的全年穩(wěn)定運營提供了支撐。

此外，野人先生也將目光投向國際市場，逐步探索拓展到更多國家和地區(qū)。去年7月，海外首店已于新加坡落地，目前新加坡已有四家野人先生門店。品牌創(chuàng)始人崔漸為明確表示，野人先生未來必將走向全球，把新鮮現(xiàn)做的東方gelato帶給更多人。

中高端冰淇淋出路在哪？

不過，快速擴張的另一面，是野人先生無可回避的市場審視。

首先就是“預制”問題。此前其被曝光門店使用保質(zhì)期6個月的冷凍奶漿，引發(fā)“是否真現(xiàn)制”的爭議。對此，崔漸為曾解釋道，“每個餐廳不可能沒有冷凍的原料，冷凍的奶漿客觀上比奶粉、植脂末、常溫奶漿等原料的營養(yǎng)物質(zhì)更豐富健康”，他進一步說明，奶漿為巴氏殺菌鮮牛乳預處理而成，門店需現(xiàn)場添加配料制作，實際周轉(zhuǎn)周期不足一月。

而且，為了兌現(xiàn)“當天現(xiàn)做，拒絕隔夜”的承諾，野人先生還推出“晚9:00后買一送一”的機制，消化當天庫存。

其次是定價。艾媒咨詢2025年3月發(fā)布一份調(diào)查報告顯示，高達93.1%的消費者只能接受價格低于20元的冰淇淋。而野人先生冰淇淋產(chǎn)品定價普遍在28-38元，幾乎全線“超標”。

不過，崔漸為也給出了另一種算法：“在野人之前，這個行業(yè)普遍的是一個球80克賣三四十塊錢，野人是一份冰淇淋130克賣28塊錢。平均到每克重上的價格來講，野人是大幅度地把Gelato的價格打下來。”

事實上，在各種優(yōu)惠折扣疊加之下，消費者往往能夠以可以接受的價格享受到一份野人先生的Gelato。

這兩重爭議，實則指向同一個行業(yè)命題，中高端冰淇淋究竟靠什么穿越周期？畢竟，曾在中國高端市場占據(jù)上風的哈根達斯，如今已風光不再。而作為中高端冰淇淋細分主流的Gelato賽道，近年來正以肉眼可見的速度變得擁擠——本土新貴與國際老牌同場競技，區(qū)域品牌與全國連鎖交錯滲透。

野人先生作為賽道的典型樣本，其破局路徑提供了一種值得拆解的思路。在產(chǎn)品端，以健康化、現(xiàn)制化建立可感知的價值錨點；在供應鏈端，以“中央工廠+門店現(xiàn)制”兼顧效率與體驗；在渠道端，以常規(guī)門店+旗艦店，完成密度與勢能的雙重布局。

這套組合拳未必是最完美的，但至少證明在中高端冰淇淋賽道，消費者愿意為自己認可的質(zhì)價比買單。

本文為原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請告知

作者 | 王菀

主編｜蘇蘇

圖片 | 來自品牌官方渠道

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