向上管理：新時期大廠游戲人的職場必修課？

文/迷宮

導語

給老板建一個信息繭房？

某日傍晚，我約一位上市大廠朋友小聚。晚上七點，朋友比我先到餐廳。我素來知曉該大廠員工不太可能7點就下班，遂問他“你今天下班了么？”

友人笑著表示吃完飯還需回公司加班，“今天估計要干到凌晨一兩點去了吧，明天需要向老板匯報方案?！?/p>

我不由得瞪大眼睛，滿心感慨道“真是辛苦啊！”

在大廠，晉升、立項等涉及打工人切身利益的事情都免不了匯報流程。很多時候匯報并非只是走形式，而是決定了能否立項、能否晉升的關鍵流程，容不得半點馬虎。

短短幾十分鐘的匯報時間，不僅事關+1、+2級上司甚至更高層級領導的直接評價，更是打工人向上管理、爭取領導支持的重要窗口。

當然不止在大廠，在任何成規模的組織工作，“向上管理”無疑是一項重要技能。

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我就曾聽聞，某司一款尚未上線的重點項目，項目組為了在老板面前強化存在感，特意沿老板下班必經之路，投放了許多戶外廣告，默默地爭取著老板的關注與支持。細細想來，這款游戲確實也研發許多年了。

尤其是在游戲行業，常言道立項定生死。開坑成本越來越高的新項目，游戲廠商老板們決策會非常謹慎。自然定期匯報變得尤為重要。適時加強下自己“向上管理”的技能了。

01

匯報一定要是無懈可擊的

剛入職時，小林就被直屬領導鄭重叮囑，每季度的總結匯報是重中之重。包括老板在內的公司高管會悉數出席，很大程度上決定各項目的績效評級，也間接關乎個人的職場前程。

小林追問得知，老板總是帶著“質疑”的態度聽匯報。如果匯報時老板提出的問題答不出來，當面挨批都是小事，拿到低績效才是真肉疼。

公司里早有前車之鑒：曾有某項目同事匯報中，被老板連環追問得下不來臺，應答無措。最后他拿了D績效，沒多久就默默地走人了。

因此季度復盤，必須做到無懈可擊的匯報，不能存在許多疑問點。

每逢季末，小林要先暫時放下手里的工作，抽出差不多一周的時間，投入準備匯報材料。期間他要與制作人反復溝通，屢次演練。尤其是針對老板可能的“靈魂發問”，項目組內部還需集思廣益，做好應答策略。

至于匯報PPT，反倒是不必追求視覺效果的華麗，但需簡潔直觀，一目了然。

如大考一般的季度匯報，讓小林開始懷念前司的季度復盤會。那時的復盤會，更像是氛圍相對輕松的分享會。會上既能坦然暢談工作中的成果與收獲，也不會避諱提及管理中存在的問題。公司自上而下，共同坦誠交流、共尋解法。

但如今，無形的壓力驅動小林項目組，在匯報中回避問題。如果要提到問題，那就一定要同步提出合理化解決方案。

“畢竟你不能把問題拋給老板?！?/p>

02

給老板建一個信息繭房？

大廠的組織架構龐大如織，信息在層層傳導、反復解讀的過程中，難免出現偏差、逐漸失真。

在大廠工作多年的席凡君，在個人公眾號上總結寫道，自己所作的工作，往往不能天然抵達“看得見你”的人。

更為關鍵的是，席凡君表示組織對員工的評價，更高頻地發生在周報、項目群、里程碑、匯報材料、郵件抄送以及KPI/OKR等文本現場。

那么身為打工人的大廠員工，穩妥的向上管理就是給老板建立一個信息繭房，讓其看到我們想讓他看到的？

供職于上市游戲公司的運營張澄，對此或許有著許多真切體會。

張澄面對公司不斷抬高、甚至有些偏離現實的運營KPI，也很頭疼。他深知有些目標即便拼盡全力，也難以達成。

經驗老道的直屬領導，立馬做出工作調整：在工作周報的基礎上，組員每天新增上交日報，今天做了什么，明日計劃要做什么都要寫清楚，并適度加強與上司溝通匯報，以期每一份付出都能被“看見”。

張澄頓時心領神會，新增日報等工作看似增加工作量，實則是讓公司管理層看到工作確實在扎扎實實地推進，是非常安全的舉措。張澄就了解到，高壓下還有同行采用小時報制度。

“即使最終結果不好，也給老板留下‘勤勉’的印象?！?/p>

那精明如老板，真就始終突破信息繭房，察覺下屬們實則在靠形式主義“表演”工作，糊弄自己嗎？

“如何突破信息繭房，是身居高位決策者的工作?！睆埑伪硎?，這并非他需要考慮的事情。

老板的管理半徑終究是有限的，在組織規模龐大時，必然需要中層聯通上下，而層層傳導的過程中，信息偏差不斷累積，老板自然容易陷入下屬有意或無意搭建的信息繭房。

小林前司規模不大，在研項目較少，且老板保持開放態度，常常深入研發一線，自然不可能囿于信息繭房。而現東家在研游戲不少，老板分身乏術，不可能事必躬親。

更值得深思的是，有些老板，甚至會主動給自己建立起一信息繭房。

一家初創團隊的老板，給自己打造了一間獨立大辦公室，平日里閉門簡出，無情地斬斷了與同事們間的正常溝通，并不利于初創團隊發展。

做出一款爆款后，公司現金流穩定，老板主動疏遠業務一線享受生活。回過神來時，公司已走下坡路。

03

向上管理本應是中性詞

工作多年的張澄始終認為，向上管理的核心目的，并非刻意討好，而是善用信息差，引導決策者做出有利于自己和團隊的決定，以便更順暢地推進工作。

例如通過有條理的匯報，客觀提出團隊當前人手不足的困境，結合業務需求分析必要性，推動決策者批準增加HC名額。

張澄口中的“信息差”，實則是專注戰略的老板，往往并不能充分理解業務一線，更傾向于通過一些量化指標，來判斷業務的發展態勢、衡量團隊的工作成效。

如此導向之下，一線員工自然會集體意識地將數據做得更漂亮。在工作匯報中，員工必然會簡化信息，只提供上級關心的關鍵數據。

就像一份精細打磨的華麗PPT，會用直觀的圖形、亮眼的數字，將海量瑣碎的業務信息進行簡化和提煉，再呈現給老板。一方面幫助老板快速理解業務，另一方面讓老板覺得匯報人很專業，很懂業務。

“向領導傳遞出他的需求被理解，同時建立起雙方的信任以及專業能力的認可?！睆埑慰偨Y道，業務能力不僅是個人能力的體現，還包括將這些技能在組織中翻譯、推銷的能力。

也正是如此，大廠的工作是“三份干活，七分表演”。外部將此類現象歸納總結為“大廠病”。

既在初創團隊待過，又在大廠工作多年的張澄更加辯證地認為，某種程度上“大廠病”也是大廠的自我保護。

他解釋道，大廠需要的是長期、穩健的增長，而不是一把梭哈式冒險。試想，若大廠沒有長鏈條的層級把控，沒有不同利益群體相互牽制，總有一些敢于冒險的人，忍不住會拿著公司資源豪賭一把——一旦賭輸，對大廠造成的損失將難以估量。

“從這個角度看，‘大廠病’看似低效，實則在無形中克制了冒險沖動，守住了大廠的底線?！?/p>

04

職場生存技巧，并非游戲核心競爭力

其實游戲行業，終究是比拼創意的領域，規模優勢并不意味著能在市場競爭中獲取太多優勢。

這意味著，各種形式的向上管理或者形式主義，或許能換來一時的認可與安穩。但真正拿出游戲測試時，一上手便能得知品質幾何。更何況許多游戲廠商老板，本身就是經驗豐富的制作人，對游戲創意、內容有著自己的深刻理解，絕非輕易能被形式化的表演所蒙蔽。

說到底，向上管理可能是職場生存的技巧，卻不是游戲行業的核心競爭力。

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