獨(dú)家：柒牌小程序連續(xù)3年保持25%復(fù)合增長(zhǎng)

“如果不做新零售，我們?nèi)ツ甑恼w規(guī)模可能要往下掉雙位數(shù)。”

在盤(pán)點(diǎn)剛結(jié)束的2025年時(shí)，柒牌副總裁洪華隆沒(méi)避諱這個(gè)現(xiàn)實(shí)。2025年元旦，他去下沉市場(chǎng)巡店，走了三天，街上冷清得讓他“心里沒(méi)底”。

他坦言，線下街鋪的自然客流已接近“腰斬”。

但賬面最后穩(wěn)住了。

這家成立45年的老牌男裝企業(yè)，過(guò)去一年硬是靠小程序等數(shù)字化工具，讓新零售業(yè)務(wù)的營(yíng)收占比沖到了近30%，小程序連續(xù)三年保持25%的復(fù)合增長(zhǎng)。

正是這近三成的增量，驚險(xiǎn)地對(duì)沖了線下客流的斷崖式下跌。

這并不是一個(gè)輕松的轉(zhuǎn)型故事，而是企業(yè)在“懸崖邊”的求生本能。在和見(jiàn)實(shí)的對(duì)話中，洪華隆講得很細(xì)：怎么關(guān)店止損？為什么把店面改成“暖色調(diào)”就能帶來(lái)46%的增長(zhǎng)？怎么把總部的大指標(biāo)拆解成門(mén)店的“7個(gè)動(dòng)作”，硬是把人效提升了3萬(wàn)？

對(duì)了，為解答品牌當(dāng)下共同面臨的增長(zhǎng)難題，見(jiàn)實(shí)聯(lián)合微盟深度對(duì)話了多家得主，本次我們與柒牌進(jìn)行了深度對(duì)話。接下來(lái)讓我們一起看看他們的增長(zhǎng)玩法，如下，enjoy：

柒牌線下門(mén)店照片

01

2025年穩(wěn)住了增長(zhǎng)大盤(pán)

小程序連續(xù)3年實(shí)現(xiàn)約25%復(fù)合增長(zhǎng)

見(jiàn)實(shí)：你怎么復(fù)盤(pán)柒牌剛過(guò)去的2025年？有哪些印象深刻的事？

洪華隆：2025年對(duì)我們來(lái)說(shuō)是變革的一年。

先講一個(gè)比較殘酷但真實(shí)的數(shù)據(jù)：我們有統(tǒng)計(jì)，線下街鋪店客流幾乎快要“腰斬”了。雖然中秋、國(guó)慶這些大節(jié)點(diǎn)還有流量，但我2025年元旦去下沉市場(chǎng)巡店，走了三天，越走越心涼。大家返鄉(xiāng)的返鄉(xiāng)，上班的上班，街上沒(méi)什么人。

當(dāng)時(shí)給我的觸動(dòng)很大，如果只看這些市場(chǎng)，真的會(huì)讓人沒(méi)信心做下去，但我們整體大盤(pán)還是穩(wěn)住了。

見(jiàn)實(shí)：線下客流減少，但整體大盤(pán)穩(wěn)住了，這中間的差額是從哪里補(bǔ)回來(lái)的？

洪華隆：核心變量是我們的渠道營(yíng)收結(jié)構(gòu)變了。

以前我們高度依賴線下自然進(jìn)店客流，但2025年把重心轉(zhuǎn)到了“1+2+4”戰(zhàn)略（1個(gè)線下大盤(pán)，2個(gè)特賣/奧萊渠道，4個(gè)新零售板塊）。

目前，新零售板塊（小程序、抖音本地生活、門(mén)店直播、云店）在直營(yíng)體系的銷售占比已經(jīng)達(dá)到近30%。其中，小程序是我們做得最成熟的渠道，已連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)約25%的復(fù)合增長(zhǎng)。

現(xiàn)在生意結(jié)構(gòu)中，直營(yíng)部分線上（含新零售）與線下的占比正在發(fā)生根本性變化。以前線下是絕對(duì)大頭，現(xiàn)在小程序已經(jīng)成了“第二賣場(chǎng)”，把過(guò)去那些“因缺貨流失的單”和“因閉店流失的單”重新?lián)旎貋?lái)。2025年如果不做新零售，我們的整體規(guī)模可能要往下掉雙位數(shù)以上。

見(jiàn)實(shí)：很多品牌都在做小程序，為什么你們能連續(xù)三年保持25%的復(fù)合增長(zhǎng)？

洪華隆：核心在于“利益綁定”。對(duì)導(dǎo)購(gòu)來(lái)說(shuō)，小程序不是在搶他們的生意，而是他們的工具。

我們把小程序和全國(guó)門(mén)店、導(dǎo)購(gòu)做了深度綁定，考核導(dǎo)購(gòu)的“小程序到店轉(zhuǎn)化率”。顧客在線上領(lǐng)券、咨詢，最后引導(dǎo)到線下核銷成交，或者線下缺貨轉(zhuǎn)線上成交，每一分錢都算導(dǎo)購(gòu)的業(yè)績(jī)。

現(xiàn)在，小程序已經(jīng)成為我們所有門(mén)店的標(biāo)配，如果光靠線下自然客流，根本支撐不住現(xiàn)在的規(guī)模。

柒牌小程序截圖

02

線下門(mén)店突圍

標(biāo)桿門(mén)店業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)46%

見(jiàn)實(shí)：面對(duì)線下客流斷崖式的下跌，你們做了什么動(dòng)作？

洪華隆：渠道優(yōu)化。以前我們追求市場(chǎng)占有率，講究“布網(wǎng)點(diǎn)”，哪怕店小一點(diǎn)也要占個(gè)位置。但現(xiàn)在低效小店不僅不賺錢，還拖累品牌形象。

2025年我們啟動(dòng)了三輪“強(qiáng)關(guān)店”行動(dòng)（內(nèi)部稱為“1.0、2.0、3.0”版本）。這三輪下來(lái)，我們關(guān)閉了大量坪效低、形象差的小店，全面轉(zhuǎn)向“大店策略”。

見(jiàn)實(shí)：留下的門(mén)店怎么生存？既然客流少了，你們?cè)趺刺嵘龁蔚晷剩?/strong>

洪華隆：2025年我們做了門(mén)店形象升級(jí)，在福建大本營(yíng)選了6家標(biāo)桿店進(jìn)行試點(diǎn)改造，結(jié)果這6家店的業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)了46%，其中有一家店甚至翻了一番。

見(jiàn)實(shí)：具體改了什么？為什么會(huì)有這么大的提升？

洪華隆：有個(gè)很有意思的差異化策略。

你去商場(chǎng)走一圈會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們的競(jìng)品門(mén)店形象大多偏“冷色調(diào)”（黑白灰、極簡(jiǎn)風(fēng)）。我們?cè)诟脑鞎r(shí)，特意反其道而行之，選擇了“暖色調(diào)”裝修，連Logo展示都更強(qiáng)調(diào)溫暖感。

在視覺(jué)心理上，當(dāng)顧客在商場(chǎng)里看到一片冷冰冰的店面時(shí)，一家暖色調(diào)的店會(huì)讓他覺(jué)得更親近、更不一樣。

此外，很多競(jìng)品在推“單品爆款”策略，但我們堅(jiān)持做“全品類、全年齡段”，因?yàn)檫M(jìn)店客流少了后，必須想辦法提高連帶率。

我們?cè)趶B門(mén)萬(wàn)達(dá)的一家店，進(jìn)駐時(shí)間比競(jìng)品晚，位置沒(méi)他們好，面積也不占優(yōu)勢(shì)，但整改后的業(yè)績(jī)超過(guò)了他們。原因就在于，我們通過(guò)數(shù)字化工具（如微盟小程序）把“場(chǎng)景化搭配”做進(jìn)去了。顧客進(jìn)店不是買一件衣服，而是買一套“商務(wù)通勤”或“周末露營(yíng)”的解決方案。

見(jiàn)實(shí)：聽(tīng)起來(lái)很美好，但導(dǎo)購(gòu)能執(zhí)行到位嗎？

洪華隆：這就是數(shù)字化的作用。我們給導(dǎo)購(gòu)配備了“AI導(dǎo)購(gòu)”工具。以前靠老店長(zhǎng)帶新員工，那是“手藝時(shí)代”，效率很低。現(xiàn)在通過(guò)企業(yè)微信和微盟的后臺(tái)，系統(tǒng)會(huì)告訴導(dǎo)購(gòu)：這個(gè)進(jìn)店的會(huì)員之前買過(guò)什么？他喜歡什么搭配？

導(dǎo)購(gòu)在服務(wù)前已經(jīng)拿到了“答案”，推薦的成功率自然就高了。

柒牌線下門(mén)店照片

03

會(huì)員新增100萬(wàn)

門(mén)店年人效提升近3萬(wàn)

見(jiàn)實(shí)：2025年在會(huì)員運(yùn)營(yíng)上有什么變化？

洪華隆：“指標(biāo)下放”。以前我們看會(huì)員，看的是總部的“大盤(pán)子”，比如總會(huì)員數(shù)多少、總復(fù)購(gòu)率多少。但這對(duì)于一家門(mén)店、一個(gè)導(dǎo)購(gòu)來(lái)說(shuō)，是無(wú)感的。

因此2025年我們把會(huì)員運(yùn)營(yíng)拆解成了門(mén)店的“可經(jīng)營(yíng)指標(biāo)”，現(xiàn)在追問(wèn)單店業(yè)績(jī)時(shí)，不再只問(wèn)賣了多少錢，而是問(wèn)：這家店新會(huì)員貢獻(xiàn)了多少？老會(huì)員貢獻(xiàn)了多少？復(fù)購(gòu)率、納新率、招募率是不是“健康”的？

見(jiàn)實(shí)：導(dǎo)購(gòu)具體如何執(zhí)行？

洪華隆：我們把會(huì)員的全生命周期鏈路，拆解成7個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作指標(biāo)（如招募、納新、復(fù)購(gòu)、老會(huì)員喚醒、激活等），直接考核到店。還基于微盟系統(tǒng)，按會(huì)員的消費(fèi)習(xí)慣與溝通偏好做了精細(xì)化分類。

比如，高頻情感鏈接型：這類客戶需要多聊家常，多關(guān)懷；大促邀約型：平時(shí)別打擾，有大活動(dòng)再叫他；偏好搭配型：給他發(fā)成套的穿搭建議；實(shí)打?qū)崈?yōu)惠型：直接發(fā)券最有效。

這解決了導(dǎo)購(gòu)“不知道該聯(lián)系誰(shuí)、不知道說(shuō)什么”的痛點(diǎn)。系統(tǒng)每天會(huì)告訴導(dǎo)購(gòu)“今天該觸達(dá)誰(shuí)、怎么觸達(dá)”。這一套動(dòng)作下來(lái)，直接帶動(dòng)了會(huì)員消費(fèi)占比的整體提升。

配合2025年下半年的渠道優(yōu)化，我們的門(mén)店年人效提升了接近3萬(wàn)元，這些新增量，就是靠精細(xì)化的“人頭管理”摳出來(lái)的。

見(jiàn)實(shí)：你們現(xiàn)在有多少會(huì)員？

洪華隆：直營(yíng)體系（不含代理商）的會(huì)員總數(shù)大概在450萬(wàn)到500萬(wàn)之間。2025年我們做得比較好的是“納新”，通過(guò)簽約世界冠軍和廣告投放，新增會(huì)員近100萬(wàn)。

不過(guò)有個(gè)問(wèn)題：雖然新會(huì)員進(jìn)來(lái)了，但“沉睡會(huì)員”的數(shù)量在增長(zhǎng)，以及會(huì)員復(fù)購(gòu)率相比行業(yè)頭部水平，還有差距。納新很猛，但留存和復(fù)購(gòu)不夠好，這意味著我們的“水桶”在漏水。

見(jiàn)實(shí)：為什么會(huì)有這個(gè)差距？

洪華隆：核心還是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)不夠。以前我們對(duì)會(huì)員的觸達(dá)比較粗放，要么是千篇一律的群發(fā)，要么是單純的促銷騷擾。

現(xiàn)在我們正和微盟合作，試圖解決“不討人厭的觸達(dá)”這個(gè)問(wèn)題。比如通過(guò)AI分析，我們發(fā)現(xiàn)48%的男裝購(gòu)買者其實(shí)是女性，她們不是給自己買，是給老公、給父親買。

而我們以前的觸達(dá)話術(shù)全是講男裝的“面料科技”、“商務(wù)屬性”，但對(duì)于女性決策者來(lái)說(shuō)，她們更關(guān)心的是“好不好打理”、“顯不顯瘦”、“能不能成套買省事”。所以我們接下來(lái)會(huì)調(diào)整產(chǎn)品開(kāi)發(fā)邏輯，增加這些符合女性采購(gòu)者偏好的賣點(diǎn)。

另外，在私域觸達(dá)上，針對(duì)女性會(huì)員推送“改造老公”、“父親節(jié)禮物”等場(chǎng)景化內(nèi)容，而不是冷冰冰的產(chǎn)品參數(shù)。去年微盟幫我們打通了會(huì)員系統(tǒng)，讓門(mén)店導(dǎo)購(gòu)能看到顧客的精準(zhǔn)畫(huà)像，有了這些數(shù)據(jù)，我們才能做“場(chǎng)景化開(kāi)發(fā)”。

比如，數(shù)據(jù)抓取到某位女性會(huì)員，每年都在父親節(jié)前后消費(fèi)，那我們就不應(yīng)該在情人節(jié)騷擾她，而是把所有預(yù)算和觸達(dá)資源集中在父親節(jié)前一周，給她推“送父親的最佳禮盒”。

我們現(xiàn)在的策略很明確：既然納新已經(jīng)做得不錯(cuò)了，接下來(lái)的增量必須從復(fù)購(gòu)里“摳”出來(lái)。

柒牌線下門(mén)店照片

04

AI與業(yè)務(wù)結(jié)合

管理機(jī)制倒逼組織協(xié)同

見(jiàn)實(shí)：柒牌在AI上的應(yīng)用，如何和業(yè)務(wù)結(jié)合？

洪華隆：我們有一個(gè)自研的“AI造型師”硬件，也結(jié)合了微盟的系統(tǒng)，它解決了門(mén)店物理空間有限的問(wèn)題。

比如一家小店只有80平米，陳列不了那么多貨。但通過(guò)AI云貨架，顧客可以在屏幕上看到全網(wǎng)的庫(kù)存，并且AI會(huì)根據(jù)顧客的身材數(shù)據(jù)自動(dòng)生成搭配效果圖，一鍵下單，云倉(cāng)發(fā)貨。這直接拓寬了門(mén)店的“陳列面”和“銷售時(shí)間”。

另外，還有AI數(shù)字人直播，幫我們拉長(zhǎng)了營(yíng)業(yè)時(shí)間，填補(bǔ)了夜間流量。

講個(gè)有趣的事：在柒牌，最懂AI、最激進(jìn)推動(dòng)數(shù)字化的人，是我們70多歲的董事長(zhǎng)。他雖然年紀(jì)最大，但對(duì)AI的理解比很多年輕員工都深，反而是我們的中層、督導(dǎo)，甚至一線店長(zhǎng)，有些時(shí)候的意識(shí)是滯后的。

見(jiàn)實(shí)：這種“上熱下冷”的問(wèn)題，你們?nèi)绾谓鉀Q？

洪華隆：既然意識(shí)很難自然改變，那就靠管理機(jī)制倒逼。

第一，改變溝通頻次。我接手銷售中心后，把月會(huì)直接改成了周會(huì)。市場(chǎng)變化太快了，一個(gè)月復(fù)盤(pán)一次黃花菜都涼了。

第二，工具倒逼協(xié)作。我們把協(xié)同工具切到飛書(shū)，利用多維表格做項(xiàng)目管理。

第三，推出“零售歸因”系統(tǒng)。以前店里業(yè)績(jī)下滑，店長(zhǎng)往往說(shuō)不清楚原因，或者隨便找個(gè)理由糊弄。現(xiàn)在，系統(tǒng)每天會(huì)自動(dòng)生成報(bào)表推給店長(zhǎng)，如果業(yè)績(jī)同比或環(huán)比下滑，店長(zhǎng)必須在系統(tǒng)里從104種預(yù)設(shè)場(chǎng)景中選擇原因，比如：門(mén)口修路、競(jìng)品搞促銷、某款主力貨品缺碼、空調(diào)壞了影響體驗(yàn)等等。

它賦予了店長(zhǎng)“甩鍋”的權(quán)利，也就是“反向問(wèn)責(zé)”。比如店長(zhǎng)選了“缺貨”，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)@商品部；選了“道具損壞”，就@工程部。這把以前“自上而下”的壓指標(biāo)，變成了“自下而上”的要資源。

這種精細(xì)化的歸因和反饋機(jī)制，也提升了人效，因?yàn)閱?wèn)題被暴露得很快，解決得也快，無(wú)效扯皮少了，賣貨時(shí)間多了。

見(jiàn)實(shí)：2026年你們還有什么目標(biāo)？

洪華隆：2026年是我們的“整改大年”。我們會(huì)繼續(xù)進(jìn)行關(guān)店、改店，死磕復(fù)購(gòu)率。

我經(jīng)常在內(nèi)部開(kāi)會(huì)時(shí)跟團(tuán)隊(duì)講一個(gè)比喻：我們要把自己放在懸崖邊上。

現(xiàn)在實(shí)體零售的環(huán)境就是這樣，前有客流下滑的深淵，后無(wú)退路。你只要不往后退，不管是往左走（做直播）還是往右走（做私域），都是在向前。

當(dāng)然，柒牌的基因是線下實(shí)體。我們2026年的戰(zhàn)略也很清晰：回歸門(mén)店。用數(shù)字化的手段，把門(mén)店的運(yùn)營(yíng)效率提上去，把顧客體驗(yàn)做扎實(shí)。

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