楊書劍攜華夏銀行“五大首席”陣容啟動改革“破局”

文 | CFN 大河

圖 | 微攝

2026年1月22日，中共華夏銀行股份有限公司第五屆委員會第二次全體會議暨華夏銀行2026年工作會議如期召開，黨委書記、董事長楊書劍代表行黨委和經營班子作工作報告，明確提出“經營回歸本源，管理回歸本質，定位回歸本色”的核心導向，全面升級“十大行動”，全力推動高質量發展邁上新臺階。此次會議的背后，是華夏銀行在資產規模突破4.7萬億后，面對盈利承壓、同業競爭加劇、風險防控壓力加大等多重挑戰，由楊書劍牽頭，“五大首席”陣容協同發力的改革“破局”之戰正式拉開帷幕。作為北京市管金融機構、全國性股份制銀行，華夏銀行的這場改革，既是自身突破發展瓶頸的必然選擇，也是其融入首都發展大局、踐行金融強國建設使命的關鍵舉措。

困局凸顯：規模增長與盈利承壓的矛盾亟待破解

2025年，是楊書劍首年掌舵華夏銀行，這一年該行實現了資產規模的穩步擴張，但盈利端的表現卻未能同步向好，呈現出“規模增、盈利減”的突出矛盾，成為改革“破局”的核心誘因。

從規模數據來看，華夏銀行已邁入4.7萬億資產陣營。截至2025年末，該行資產總額達47376.19億元，較上年末增長8.25%，增速較2024年的2.86%大幅提升；貸款總額25666.66億元，同比增長8.47%，較2024年2.46%的增幅顯著加快；負債總額43378.19億元，同比增長8.15%；存款總額23816.99億元，同比增長10.71%，遠超2024年1.01%的增速，規模擴張成效顯著。

但盈利端的壓力卻持續凸顯。根據華夏銀行2025年業績快報，該行全年實現營收919.14億元，同比下降5.39%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤272億元，同比下降1.72%，這是近五年該行首次出現凈利負增長。回溯歷史數據，2022年、2023年華夏銀行已處于營收負增長階段，增幅分別為-2.15%、-0.64%，2024年好不容易實現營收、凈利雙漲，卻在2025年再度陷入雙跌困境，盈利的穩定性和可持續性面臨嚴峻考驗。

與此同時，同業競爭壓力、資產質量隱患也進一步加劇了破局難度。從區域同業對比來看，截至2025年三季度末，同區域城商行北京銀行的資產總額已達48922.27億元，較年初增長15.95%，不僅資產規模超越華夏銀行，增速也大幅領先。在資產質量方面，截至2025年末，華夏銀行不良貸款率1.55%，較上年末下降0.05個百分點，雖有小幅改善，但撥備覆蓋率僅為143.30%，較上年末下降18.59個百分點，已低于150%的監管警戒線，風險抵補能力弱化，未來補提撥備、擠壓利潤的壓力不容忽視。

在此背景下，楊書劍牽頭搭建“五大首席”陣容，補齊管理短板、凝聚改革合力，成為華夏銀行突破困局的關鍵一步。2026年初，隨著劉越被核準擔任首席財務官，華夏銀行正式形成覆蓋合規、風險、科技、財務、運營五大核心領域的“五大首席”架構——龔偉華擔任首席信息官，楊宏為首席合規官，劉小莉擔任首席運營官，方宜就任首席風險官，劉越擔任首席財務官。這五位首席均具備深厚的行業經驗和專業能力，其中劉越更是從華夏銀行基層成長起來，曾任計劃財務部總經理、資產負債部總經理等職，熟悉該行經營脈絡；方宜、楊宏等則在風險管控、合規管理領域有著豐富實踐，“五大首席”各司其職、協同發力，構成了華夏銀行改革“破局”的核心智囊團和執行團隊。

破局之鑰：以“五大首席”為核心，構建“專業協同+戰略聚焦”的改革體系

楊書劍主導的華夏銀行改革“破局”，核心鑰匙并非單一舉措，而是以“五大首席”陣容為支撐，緊扣“講政治、創價值、擔責任”的核心導向，構建“專業協同、戰略聚焦、風險可控、效能提升”的全方位改革體系，本質是推動銀行從“規模驅動”向“價值驅動”轉型，從“粗放經營”向“精細管理”升級。

這把“破局之鑰”，核心包含三個層面的邏輯。其一，以“五大首席”補齊專業短板，破解“管理弱化、協同不足”的積弊。此前，華夏銀行曾因部門壁壘、權責不清、專業能力不足等問題，出現合規失效、風險管控不到位、財務管控不精細等問題，“五大首席”的到位，實現了核心管理領域的專業化全覆蓋——首席合規官楊宏聚焦合規整改，破解此前合規風險突出的難題；首席風險官方宜直面不良貸款率和撥備覆蓋率短板，強化風險全流程管控；首席財務官劉越牽頭優化資產負債管理，破解盈利承壓難題；首席信息官龔偉華推動數字化轉型，提升服務效能；首席運營官劉小莉統籌日常運營，優化管理效率，五位首席分工明確、協同聯動，為改革落地提供了專業支撐。

其二，以戰略聚焦錨定發展方向，破解“特色不鮮明、定位不清晰”的問題。楊書劍在2026年工作會議上明確，華夏銀行將錨定“12345”發展戰略，深耕科技金融與綠色金融兩大特色領域，全力做好金融“五篇大文章”，這一戰略定位通過“五大首席”的專業能力落地生根——首席信息官牽頭推動數字化轉型，為特色業務提供科技支撐；首席財務官優化資源配置，向科技、綠色領域傾斜；首席風險官建立適配特色業務的風控體系，防范科創、綠色領域信貸風險，實現“戰略有方向、執行有支撐、風險有管控”。

其三，以機制改革激活內生動力，破解“效率不高、活力不足”的問題。楊書劍上任之初，就以“走出舒適區，開辟新征程”為主題開展思想動員，推動開展“十大行動”，并通過“五大首席”牽頭優化管理機制——首席運營官推動運營流程優化，提升服務效率；首席財務官完善績效考核體系，強化“實績導向”，倒逼基層主動拓客、提升質效；首席信息官推動科技與業務深度融合，優化審批流程、提升客戶體驗，讓改革理念轉化為全員行動，激活全行干事創業的內生動力。

三大破局之戰：精準發力破解核心痛點

圍繞“破局之鑰”，楊書劍攜“五大首席”陣容，明確了2026年三大核心破局之戰，聚焦盈利提升、風險防控、特色發展三大核心痛點，精準發力、久久為功，推動華夏銀行實現高質量發展。

第一戰：盈利提升之戰——聚焦“提質增效”，破解雙跌困境

盈利提升是此次改革“破局”的核心目標，由首席財務官劉越牽頭，協同其他首席，從“增收、節支、優化結構”三個維度發力，推動營收、凈利回歸正增長軌道。

在增收方面，華夏銀行將重點優化業務結構，減少對傳統息差業務的依賴，提升中間業務和特色業務收入占比。一方面，深化“京華行動”，融入首都發展大局，加大北京地區信貸投放力度，2025年該行已為北京地區提供各類投融資服務超5000億元，同比增長15%，2026年將進一步聚焦政府專項債、特別國債重點項目清單，提升信貸投放的精準度和收益性；另一方面，深耕科技金融與綠色金融兩大特色領域，2025年該行科技型企業貸款余額超2400億元，增速超50%，北京分行清潔能源領域綠色貸款余額近40億元，2026年將進一步擴大特色業務規模，通過產品創新提升定價能力，增加高收益資產占比。同時，激活消費金融潛力，聯動物美、永輝等商超及文體場景，推出差異化產品，2025年相關活動已惠及客戶超20萬戶，帶動交易額超百億元，2026年將進一步拓展消費場景，提升零售業務收入貢獻度。

在節支方面，首席運營官劉小莉牽頭優化運營流程，壓縮管理成本，推動數字化運營轉型，減少人工成本投入；首席財務官劉越優化資產負債結構，合理控制負債成本，2025年該行存款總額同比增長10.71%，為負債成本控制提供了支撐，2026年將進一步提升存款穩定性，降低付息成本。此外，通過優化績效考核體系，將盈利指標與員工績效緊密掛鉤，倒逼各分支機構提升盈利意識和能力。

在結構優化方面，重點推動資產結構向高收益、低風險領域傾斜，首席風險官方宜協同首席財務官，建立資產質量與收益聯動的評估機制，嚴控高風險資產投放，同時加快存量不良資產處置，2025年該行已批量處置不良資產，2026年將進一步加大處置力度，減少不良資產對利潤的侵蝕，推動盈利質量穩步提升。

第二戰：風險防控之戰——筑牢“安全底線”，強化風險抵補能力

風險防控是改革“破局”的前提，由首席風險官方宜牽頭，協同首席合規官楊宏、首席信息官龔偉華，構建“全流程、立體化”風險防控體系，破解撥備覆蓋率偏低、風險抵補能力弱化的難題。

一是強化不良貸款管控。截至2025年末，華夏銀行不良貸款率1.55%，雖較上年末略有下降，但仍需持續發力。首席風險官方宜將牽頭完善不良貸款識別、預警、處置機制，加強貸前調查、貸中審查、貸后管理全流程管控，重點防范科創企業、小微企業等領域的信貸風險；同時，加快存量不良資產處置，通過資產證券化、債轉股等多種方式，降低不良貸款余額，提升資產質量。2025年該行撥備覆蓋率降至143.30%，低于監管警戒線，2026年將合理安排撥備計提，逐步提升撥備覆蓋率，增強風險抵補能力，緩解利潤擠壓壓力。

二是完善合規管理體系。針對此前合規風險突出、罰單較多的問題，首席合規官楊宏將牽頭推動合規管理體系升級，將合規要求嵌入業務全流程，培育“早識別、快處置、嚴問責”的風險文化，加強員工合規培訓，提升合規意識；同時，強化執紀監督，聚焦風險與合規管理重點領域，加大問責力度，確保監管指出問題整改到位，2025年底該行監管指出問題整改率已達95.34%，2026年將進一步鞏固整改成效，杜絕系統性合規風險。

三是強化科技賦能風控。首席信息官龔偉華將牽頭推動大模型在風控場景的深度融合，構建智能化風控體系，提升風險識別的精準度和效率；同時，優化科技條線組織架構，完善數據治理體系，為風險防控提供數據支撐，2025年該行已完成新一代核心系統關鍵業務開發，企業級信投數智平臺建設穩步推進，2026年將進一步強化科技風控能力，筑牢風險防控底線。

第三戰：特色發展之戰——深耕“兩大賽道”，打造差異化競爭優勢

特色發展是華夏銀行突破同業競爭、實現長遠發展的關鍵，由首席信息官龔偉華、首席財務官劉越協同牽頭，聚焦科技金融與綠色金融兩大賽道，打造差異化競爭優勢，推動業務從“規模驅動”向“價值驅動”轉型。

在科技金融領域，華夏銀行已構建起“1+23”網格化服務體系，以北京分行科技金融中心統籌全市23家科技特色支行，實現科技金融資源全域覆蓋。2026年，將進一步完善科技金融產品矩陣，針對科技企業“輕資產、高成長、長周期”的特性，優化“科創易貸”“知識產權貸”“投聯貸”等產品，提升服務精準度；同時，深化與中關村發展集團、北京證券交易所等機構的合作，打造“科技朋友圈”，為科創企業提供一體化金融解決方案，2025年該行已為北京某高端半導體設備企業提供35億元綜合授信，2026年將進一步加大對數字經濟、人工智能、醫藥健康等高精尖產業的支持力度，力爭科技型企業貸款余額持續快速增長。

在綠色金融領域，華夏銀行已建立完善的綠色金融體系，設立綠色金融專業部門，劃定19家綠色金融重點分行，構建了多維度綠色金融產品服務體系。2026年，將以總部搬遷為契機，重點支持北京城市副中心綠色建筑、綠色交通、清潔能源等領域發展，該行總部大樓采用節能技術，預計全年可減少碳排放8000噸；同時，深化國際合作，繼續與亞洲開發銀行、世界銀行等機構合作，推動產業園區低碳發展、京津冀大氣污染防治等項目落地，2025年該行已牽頭主承銷綠色資產支持票據（類REITs）項目，發行規模20.91億元，為近三年北京地區唯一牽頭注冊及承銷該類產品的股份制銀行，2026年將進一步擴大綠色金融業務規模，提升綠色金融品牌影響力。

此外，數字化轉型將為特色發展提供有力支撐，首席信息官龔偉華將牽頭推進數字化經營、數字化運營和數字化管理，優化核心系統，推動大模型在智能服務、產品創新等場景的應用，提升服務效率和客戶體驗；同時，加快數字經濟核心產業貸款投放，2025年該行數字經濟核心產業貸款余額超千億元，增速24.8%，2026年將持續提升數字化轉型成效，為特色業務發展注入科技動能。

分析與評論：破局之路任重道遠，協同發力方見成效

楊書劍攜“五大首席”陣容啟動的改革“破局”，是華夏銀行應對行業變革、破解自身困局的必然選擇，也是其踐行金融服務實體經濟使命、融入首都發展大局的主動作為。從改革布局來看，此次破局具有明確的針對性、系統性和可行性，但也面臨諸多挑戰，破局之路任重道遠。

從積極方面來看，此次改革的核心優勢在于“專業協同+戰略清晰”。“五大首席”陣容的搭建，補齊了華夏銀行在合規、風險、財務、科技、運營等核心領域的專業短板，形成了“董事長統籌、首席牽頭、全員落實”的改革格局，避免了此前“部門壁壘、權責不清”的問題，為改革落地提供了堅實的組織保障。同時，改革緊扣“盈利提升、風險防控、特色發展”三大核心，精準對接華夏銀行的核心痛點，既立足當下破解盈利微跌、風險突出的難題，也著眼長遠打造差異化競爭優勢，戰略定位清晰、發力點精準。

從數據支撐來看，華夏銀行已具備一定的破局基礎。2025年資產規模突破4.7萬億，存款總額同比增長10.71%，為信貸投放和業務轉型提供了資金支撐；科技金融、綠色金融業務增速顯著，2025年科技型企業貸款增速超50%，綠色金融獲得二十多個國內外專業獎項，特色業務已形成一定的規模和品牌優勢；監管指出問題整改率達95.34%，合規風險得到有效遏制，這些都為2026年改革破局奠定了良好基礎。此外，作為北京市管金融機構，華夏銀行深度融入首都“五子”聯動戰略，2025年為北京地區提供投融資服務超5000億元，為京津冀協同發展重點項目提供近900億元投融資服務，政策紅利的加持的也將為改革破局提供有力支撐。

但同時，華夏銀行的改革破局也面臨三大挑戰。一是盈利提升的壓力依然較大，2025年營收、凈利雙跌，且撥備覆蓋率偏低，補提撥備將進一步擠壓利潤，如何在優化業務結構、提升收益的同時控制成本，考驗著“五大首席”的專業能力和協同效率；二是同業競爭日趨激烈，同區域的北京銀行資產規模、增速均領先于華夏銀行，其他全國性股份制銀行也在加速布局科技金融、綠色金融領域，華夏銀行要打造差異化優勢，需要持續加大創新投入，提升核心競爭力；三是改革落地的執行力面臨考驗，此次改革涉及思想重塑、架構優化、業務轉型、機制完善等多個層面，需要打破傳統思維慣性和利益格局，如何確保各項改革舉措落地見效，激活全員干事創業的動力，是楊書劍和“五大首席”需要破解的重要課題。

從行業發展趨勢來看，當前銀行業正處于高質量發展轉型的關鍵時期，利率市場化深入推進、監管要求不斷趨嚴、數字化轉型加速演進，“規模驅動”的發展模式已難以為繼，“價值驅動、特色發展、風險可控”成為銀行發展的核心邏輯。華夏銀行此次改革，契合行業發展趨勢，也是全國性股份制銀行轉型的一個縮影，其改革成效不僅關乎自身的長遠發展，也為同類銀行轉型提供了參考。

展望2026年，作為“十五五”規劃的開局之年，華夏銀行的改革破局迎來關鍵窗口期。楊書劍攜“五大首席”陣容，能否以“刀刃向內”的改革魄力，推動各項舉措落地見效，破解盈利承壓、風險突出、特色不鮮明等核心痛點，實現從“規模增長”向“質量提升”的轉變，值得市場期待。筆者認為，華夏銀行的破局之路，既要堅守“講政治、創價值、擔責任”的核心導向，緊扣首都發展大局，深耕特色賽道，也要強化“五大首席”的專業協同，完善機制建設，嚴控風險底線，同時注重激發基層員工的內生動力，唯有如此，才能突破發展困局，實現高質量發展，在金融強國建設的時代洪流中實現新的跨越。