京東酒世界負責人“被動”離職，前置倉折戟引發架構大調整？

2026年1月底，京東酒世界迎來重大人事與組織架構調整。雷峰網報道顯示，京東酒世界業務負責人劉俊被證實離職，其主導的京東酒世界業務團隊整體劃歸京東零售創新零售事業部管理，由該事業部旗下京喜通業務部總經理冮建全面接管。

（截圖自知乎，文章作者“雷鋒網”/侵刪）

這一消息的披露，正式揭開了京東酒世界新一輪組織架構調整的序幕。

前置倉折戟成負責人“被動”離職主因

公開信息顯示，劉俊于2008年加入京東，2020年前后開始擔任京東酒世界負責人，在此之前曾任京東家電專賣店總經理，職業生涯覆蓋3C家電采銷、自營產銷、市場營銷等多個核心崗位。其在任職期間，主導了京東酒世界的多項戰略調整，其中前置倉模式的探索是其核心工作之一。該模式曾被寄予厚望，是京東酒世界切入即時零售賽道、對標美團歪馬送酒等同類競品的關鍵布局，僅在天津、無錫等城市開展小范圍試點，試圖通過前置倉網絡實現“線上下單、幾十分鐘內送達”的即時履約服務，但最終未能形成規模效應，巨額投入未獲得預期回報，項目陷入停滯狀態。

值得一提的是，有知情人士透露，此次劉俊離職為被動離開，核心原因是其負責的京東酒世界業務表現未達預期，其中最關鍵的導火索是其主導推進的前置倉項目未達目標、陷入停滯狀態，該項目的失利對其離職決策的影響占比達六七成。

在白酒營銷專家、知名白酒分析師蔡學飛看來，前置倉項目的停滯更可能是劉俊離職原因之一，酒水即時零售的前置倉模式，在成本結構、消費頻次和履約效率上一直面臨挑戰，其停滯反映出該模式在當下市場環境中尚未跑通，這必然導致戰略重心回調，而劉俊的離職，更可能是京東酒世界在探索“線上流量線下化”過程中，整體戰略進入新階段的組織優化。

中國企業資本聯盟副理事長柏文喜也表示，前置倉模式需要高密度布點才能攤薄履約成本，而酒世界既無美團的百萬騎手網絡，也缺乏抖音的本地流量入口，在資本投入和組織能力上均不具備快速擴張的條件。這一戰略誤判不僅消耗了寶貴的資源，更延誤了轉型時機，最終導致負責人“背鍋”離場。

業務“降級”整合，團隊持續縮水

與劉俊離職同步推進的，是京東酒世界的組織架構重構。根據調整方案，原京東酒世界業務團隊整體劃歸京東零售創新零售事業部管理，由該事業部旗下京喜通業務部總經理冮建全面接管，這一調整標志著京東酒世界正式結束此前相對獨立的運營狀態，全面融入集團創新零售體系。據悉，此次架構調整后，劃歸創新零售事業部的京東酒世界業務團隊僅剩七八十人，核心以客戶經理為主，且人員仍處于持續流失狀態。

蔡學飛進一步分析認為，此次京東酒世界的戰略回調，是從追求模式的“流量戰”，轉向比拼基本功的“供應鏈戰”，而頭部酒企親自下場，本質是在收回渠道控制權和用戶數據，這壓縮了京東酒世界等純平臺型玩家的空間，此時，繼續燒錢做獨立前置倉去“造場景”確實效率較低，而選擇回歸自身最強的供應鏈，可以依托京東集團的倉儲、物流和品控體系，在“名酒保真”和“跨區域貨源調度”上能建立強大的基礎信任和效率優勢，這是許多區域經銷商或小型平臺難以企及的。

“但理性來看，如何將這份供應鏈優勢，與京東主站的流量、同城速配的能力深度耦合，在非標品、稀缺品、場景組合等方面更加靈活精準的匹配相應的資源，可能才是真正考驗京東酒世界發展的關鍵所在。”蔡學飛補充道。

回溯京東酒世界的組織架構變遷，此次調整并非個例。根據公開資料，京東酒世界成立于2018年7月，最初是京東集團投資并授權，由潤京信息科技（江蘇）有限公司獨家運營的酒類無界零售項目，初期并未選擇自建門店，而是以合資運營模式快速整合優質煙酒店資源。2021年，京東酒世界對運營模式進行全面升級，重新定位為“以供應鏈為基礎，以門店為支撐的全渠道酒水零售企業”。為實現對加盟店的直管、直控，2022年京東酒世界全面收回股權，同年8月，其門店布局數量突破1000家。

但是，京東酒世界在架構上正式回歸京東零售集團之后的日子，過的并不算太如意。柏文喜提到，2024年6月京東酒世界回歸集團時，經歷了一次“降級”：原本期望歸入閆小兵主導的創新零售事業部，最終卻被劃至大商超酒類業務部旗下，負責人劉俊的職級從“CEO減一”連降兩級至“減三”，據傳這一調整由劉強東親自拍板。這一定位本身就傳遞出明確的信號——酒世界在集團戰略優先級中顯著下滑。

“更關鍵的是，回歸集團伴隨的是團隊大拆分：四五十人的采銷團隊劃歸酒類業務部B端，近100人研發團隊并入零售研發體系，僅剩下不到100人的客戶經理及市場支持團隊。這種‘肢解式’整合意味著酒世界失去了獨立的供應鏈掌控力和技術迭代能力，淪為依附于大商超體系的邊緣業務。”柏文喜進一步表示，“2026年初的再次調整——劃歸創新零售事業部——看似回歸劉俊最初的訴求，但此時已是"物是人非"：劉俊離職，接手的冮建雖是酒世界最早的負責人，但團隊僅剩七八十人且以客戶經理為主，人員還在持續流失。此時的創新零售事業部接手的是一個被掏空內核、僅剩空殼的業務。”

供應鏈優勢待激活

作為京東集團布局酒水即時零售賽道的核心載體，京東酒世界的業務布局圍繞“全渠道”展開，線上依托京東主站流量、自有APP及小程序，線下布局實體門店，結合京東物流體系提供即時配送服務，形成“線上線下一體化”的運營模式。據京東酒世界公布信息，截至2023年11月，京東酒世界已覆蓋全國31個省市自治區，門店數量超千家，其中北京、上海、廣州、深圳、成都等一線及新一線城市的主城區，幾乎實現“29分鐘極速達”服務全覆蓋。截至2024年，京東酒世界累計配送超1.2億瓶酒水，其中白酒占比超六成。

但從實際經營情況來看，京東酒世界的業務發展面臨諸多挑戰，門店規模、盈利水平、加盟商管理等方面均出現明顯壓力。每年3月31日是京東酒世界加盟商續簽合同的日子，2025年，其原有1000家門店中，僅約700家完成續簽，續簽率為70%。據雷鋒網等報道，有加盟商透露，實際正常經營的門店數量可能更少，部分續簽門店的年經營額最低僅數萬元，已近乎處于停滯狀態。

而加盟商經營困境的核心原因，在于總部賦能的縮水與強制配貨政策的推行。2020年之前，京東曾在流量、渠道、供應鏈等方面給予京東酒世界加盟商實打實的賦能，幫助加盟商提升運營效率、拓展客源。但近年來，這種賦能大幅縮水，總部反而頻繁要求商家“配貨”，即強制壓售大量滯銷的非名酒、貼牌酒，導致加盟商庫存積壓、資金占用嚴重，多數加盟商長期處于持續虧損狀態。

財務層面，京東酒世界作為京東零售旗下的創新業務，未單獨披露獨立財務報表，但從業務數據來看，其規模與競爭力已被同類競品拉開明顯差距。同為酒水即時零售賽道的頭部玩家，美團旗下歪馬送酒2025年交易規模突破60億元，服務用戶超3000萬；而京東酒世界的門店規模不僅未實現此前規劃的3000家目標，反而出現萎縮，交易規模也未能形成突破性增長。

供應鏈方面，京東酒世界雖依托京東集團的供應鏈優勢，在高端酒水的保真性方面建立了一定的消費者心智。2024年4月9日，京東小時達正式上線“名酒保真”專區，聯合京東酒世界、1919、酒仙、華致酒行等品牌酒類商家，以及沃爾瑪、華潤萬家等連鎖超市，全面保障多系列品牌名酒的品質，但在實際運營中，其供應鏈優勢未能充分發揮，與京東集團的供應鏈體系存在脫節，未能形成差異化競爭壁壘。此外，其標品（名酒）拿貨價無明顯優勢，高毛利的非標品又難以打開市場，導致單店盈利空間狹窄。

線上渠道方面，京東酒世界雖接入京東超市、美團、餓了么、抖音超市等第三方平臺，試圖拓寬流量入口，但在流量轉化效率上不及同類競品。2025年，青島啤酒與美團閃購聯手打造“30分鐘冰啤到家”消費場景，通過美團全國“閃電倉”的冷鏈網絡，既滿足了用戶對生鮮啤酒的即時需求，也解決了傳統渠道“最后一公里”的保鮮痛點，2025年“雙十一”期間，美團閃購白酒交易額同比增長530%以上。

不過，京東方面也緊隨其后。2025年，京東物流與抖音電商合作推出“即時零售冷鏈共享倉”項目，整合京東自有冷鏈倉、第三方冷鏈資源，通過智能調度系統實現訂單的最優分配，使中小品牌商能夠以較低成本接入全國冷鏈配送網絡。

行業紅海下京東酒世界如何破局？

在各大企業“比追趕超”的強勁勢頭下，酒水即時零售行業競爭日益加劇。京東酒世界的人事震蕩與架構調整，正是發生在這一行業快速發展且競爭日趨激烈的背景下。如今，以“線上下單、幾十分鐘內送達”為核心的酒水即時零售，已從最初的模式探索，迅速發展成為參與主體多元、市場競爭激烈，且被眾多傳統酒類品牌高度重視的新興渠道。

商務部研究院《即時零售行業發展報告 (2025)》顯示，即時配送市場規模持續以超過20%的增速擴張，2025年預計達9714億元，2026年將突破1萬億元。酒水作為其中高增長、高價值的產品垂類，其發展軌跡與整體市場保持同步，成為即時零售行業的重要增長引擎。

當前，酒水即時零售市場呈現出生態化、多層次競爭的格局，參與主體主要分為三類：綜合平臺型企業、垂直類平臺及傳統酒類零售企業。美團通過歪馬送酒這一自營品牌，布局超2000家前置倉，推出自有品牌產品；抖音依托內容生態，實現“種草-下單-履約”的閉環，流量轉化效率優勢明顯；阿里通過淘寶閃購平臺，連接線下酒類零售商，實現訂單的智能化分配與就近配送，1919等流通類酒企通過接入該平臺，取得了可觀的業績增長。

反觀京東酒世界，該公司至今未單獨披露財務數據。但從行業特性和業務表現，柏文喜認為，京東酒世界是虧損的，其原因主要源于以下結構性矛盾：一是酒類電商的“先天性虧損基因”；二是“重資產+輕賦能”的模式錯配；三是即時零售賽道的“能力斷層”；四是集團戰略優先級下的“資源饑渴”。作為創新業務，酒世界長期處于“既要獨立發展，又缺資源投入”的尷尬境地。劉強東的供應鏈理論強調“前端賣飯菜永遠不賺錢，靠供應鏈賺錢”，但酒世界的供應鏈建設需要長期投入，而集團層面更傾向于將資源投向外賣、酒旅等更具戰略縱深的領域。

柏文喜推斷，未單獨披露財務數據本身，就暗示酒世界在集團內部的邊緣化地位——既無法像京東超市那樣享受主站流量紅利，也缺乏獨立融資能力，只能依賴集團輸血。在“降本增效”的大環境下，這種“失血”狀態難以持續。

不過，當前酒水即時零售賽道仍有較大的發展空間，國信證券預測，2027年酒類即時零售滲透率將達6%，市場規模突破1000億元。在美團、抖音的夾擊下，京東做酒類即時零售的差異化價值何在？柏文喜給出以下幾點可能存在的出路：一是放棄前置倉幻想，回歸供應鏈賦能本質，以輕資產模式激活存量加盟商；二是深耕B端場景，依托京東餐飲供應鏈切入餐酒融合市場，避開C端流量紅海；三是綁定高凈值用戶，利用京東PLUS會員體系，主攻禮品、企業集采等計劃型消費。

柏文喜直言：“否則，持續的架構震蕩只會加速加盟商網絡的瓦解，最終使酒世界淪為京東零售版圖中又一個‘食之無味、棄之可惜’的雞肋業務。”