輿情“易燃易爆”，這個“韌性三角”如何幫助品牌轉危為機？

消費品牌這幾年可謂如履薄冰，除了需求端的疲軟，公眾情緒也變得難以揣摩。大家在消費上越來越理性，但在情緒上似乎愈加敏感，品牌正在步入一個“易燃易爆”的時代。

不少品牌各方面都能達到行業內不錯的標準，也在努力創造真實的消費者價值，但因為在公眾溝通和品牌公關方面缺乏體系，稍有不慎就走到了公眾對立面，動輒被放到顯微鏡下放大無數倍審視。

其實隨著媒介環境的快速變化，品牌公關早已不是“錦上添花”或者“危機救火”的職能部門，而是某種程度上決定企業生死的戰略角色。如何構建真正適應新時代的品牌安全體系，在組織層面實現品牌公關角色上的轉變？

帶著這些問題，浪潮新消費在年前最后一周聯合36家頭部品牌開啟了「2026新浪潮品牌公關共創會」。

活動上，擁有近20年品牌營銷與公關管理經驗的實戰專家趙琰，圍繞品牌如何構建“韌性三角”進行了深度分享。

品牌營銷與公關管理經驗專家 趙琰

“大家不要覺得，出現公關危機都是品牌公關部的事。”她建議，品牌平時就要建議一個迷你的“公關內閣”，除了公關以外，還要包含業務、客服、法務等不同部門。

很多時候決定品牌能否度過危機的，不是危機發生時如何做，而是危機發生前做了哪些準備。

從戰略預見、組織敏捷再到溝通共情，希望她分享的這個可以轉危為機的“韌性三角”模型，能給品牌在危機管理上帶來更多參照。

分享 | 趙 琰

編輯 | 李秉欣

現在這個世界已經變了，我們正處在一場“完美風暴”當中。這場風暴有三個非常大的特點：

第一，品牌和公關的預算收緊。老板們很現實，要把錢花到產生業績、產生結果的地方去。所以公關資源變得更加有限了。

第二，媒介更加碎片化。用戶和消費者的注意力也變得越來越稀缺，這對我們來說也是一個非常大的挑戰。

第三，公眾情緒非常敏感。品牌公關管理變得更復雜了，從新媒體、終端門店到電商評論，每個觸點都可能出現輿情問題。而公眾的情緒一點即燃，管理難度很高。

這場風波考驗的，其實就是在資源有限的情況下，我們怎樣把這場信任保衛戰給打好。

我們首先要轉變視角。如果輿論危機已經發生了，我們才以“救火隊長”的角色出現的話，是非常被動的。

所以一定要往前推，把自己從“救火隊長”轉變為一個“安全全架構師”。

我做過很多公關案例的評委，幾乎所有的公關獎項評比都是在講光鮮的案例，沒有一個是評“輿情管理優秀獎”的。

這說明很多公司沒有意識到，我們這個崗位對于品牌和用戶信任度的堅守有多重要。所以我們自己首先要做好角色的轉化。

怎樣從“救火隊長”變成一個安全的“全架構師”，建立一套系統的免疫力？我相信大家在日常工作中，在很多方面都有各種各樣的經驗和認知。

今天我想提出一個核心模型，我稱之為“韌性三角”。

我們做品牌時，經常講品牌健康度、知名度、美譽度，但在公關上，我覺得更要關注的是品牌的“韌性”。當品牌面臨公關危機事件的時候，有沒有韌性？韌性在哪里？都是要在事前去做的，而不是在救火的時候去做。

“韌性”由三個角構成：戰略預見、組織敏捷、溝通共情。

也就是說，輿情問題處理得好不好，不是說大家的救火能力好不好，而是取決于公司戰略是否有預見？整個組織是否敏捷？品牌溝通共情能力是否足夠強大？

舉個例子，修屋頂肯定要在晴天就去做，如果屋頂已經破了、水漏進來了再想著修，大家就都成了“救火隊員”了。

這其中的挑戰在于，我們如何與管理層溝通，讓他們明白這在戰略層面的重要性，而且前期準備需要資源，不是單純靠人力就能完成的。

所以，戰略預見需要轉化成內部溝通的有效語言。比如我們不能只跟老板說：“我需要200萬預算”，老板會問這錢花哪兒了？如果規劃不夠清晰，老板可能會覺得預算不實際，或者希望把這些錢投到能直接產生業績的方向上。

這個時候，我們對話的關鍵在于要用行業數據說話。無論是同行遭遇的公關危機，還是跨行業的損失案例，把這些核心數據量化出來，告訴老板：如果我們前期不做準備，一旦危機發生，公司在行業中會遭受多大的損失。

預見力就是要調動大家向公司溝通的能力，去為品牌公關爭取最寶貴的資源。

大家不要覺得，出現公關危機都是品牌公關部的事。

我們要把這種思維傳遞給公司所有人，包括人力資源部門和老板。組織的敏捷性始終是關鍵支撐，不能等到真的出事了，再去滿世界“抓人”。

我們應該在平時就建立一個迷你的“公關內閣”，除了有公關，還要有決策人、業務、客服、法務。一旦危機爆發，這個組織立馬啟動。它的作用不僅是在危機后快速響應，更是在危機剛有苗頭時，就把火苗控制住。

這不是公關部一個部門的事，需要跨部門的協同。

在公關行業中，大家都知道“黃金四小時”，也就是輿情爆發后的四個小時，是最重要的時間，決定了事態的走向。

但這四小時要做什么？就是要定調，而不是指望發一篇聲明把事情講清楚。定調的核心在于態度，我們要向外界傳遞：公司關注到了這件事，已經開始采取行動，并且做出了具體的承諾。

這就是為什么要組建迷你“內閣”。因為危機往往很復雜，需要共同決策來定調。每個部門出一個人，組合成一個5-6人的小組。核心是用最小單元去實現最大的效率。

在這個過程中，最重要的一點是：第一時間不要陷入細節的爭論。我們的首要目標是穩定情緒基本面，因為公司必須要有態度。

“黃金四小時”之后的12小時、24小時，我們稱之為“脈沖式溝通”，就是持續向公眾更新進展，保持透明度，讓大家看到事情的全貌；而CEO真正需要出來發聲是在第36個小時。

我們可以看到，西貝事件前期產生了非常大的輿情，很關鍵的一個因素，就是前面的定調還沒有定清楚，CEO在第27個小時就過早跳出來發聲。

這個決策導致的后果是什么？西貝的日營業額下降300萬。這太夸張了，一天300萬，一個星期就是上千萬了。

在剛剛的反面教材里面，還有三個紅線給大家補充一下：

第一，和情緒開辯論賽。去爭對錯，或者一味地想要去處理輿情當中各種不同的情緒問題，這是大忌。

第二，信息矛盾。現實中經常會出現官方聲明說一套，但客服或一線人員對外反饋又是另一套的情況，這就會出現一個巨大的信息矛盾。

所以我們在處理公關事件的時候，口徑一定要一致。這也是為什么我剛才強調要拉起“迷你內閣”，目的就是為了確保口徑一致。因為在危機時刻，口徑不一致就是“火上澆油”，自己給自己制造更大的挑戰。

第三，在共情上盡量不要去賣慘，也不要攻擊用戶，這兩端都有問題。這幾個就是非常常見的一些紅線，大家要去避免。

在溝通共情里面，你代表的是什么？是品牌的一種態度，是品牌想要去傳播的東西。

其實公關輿情不一定是壞事情，它取決于我們應對得好不好，有可能轉危為機。

你可以把它當做對品牌的一次壓力測試，如果你通過了測試，公眾對你的信任是會增加的，對品牌的喜愛度也會增加。

但是這場壓力測試如果沒有通過，那前期很多品牌建設花的錢可能就浪費了。所以這就要看大家怎么表現了。

我過去兩年在深圳，所以我拿深圳機場的案例來說。

臺灣歌手鄭智化腿腳不是很好，出行是需要坐輪椅的。有一天他到了深圳機場的時候，發了一條微博投訴深圳機場是沒有人性化服務的，他用的原話是“連滾帶爬”。作為一個殘障人士，沒有被很好地照顧到，這對他來說很不得體。

而深圳機場在這件事情上做得非常好：

首先，深圳機場在當晚就立馬發出了致歉聲明，說他們的確是有做得不好之處。而且速度非?？欤谒膫€小時之內。

第二，這個聲明里面核心態度擺得很清楚，承認服務的確是存在不足的，也承諾整改，這是它在聲明里面除了抱歉之外的實際內容。

王炸在第三個，深圳機場把鄭智化當天在機場所有的視頻資料給調出來了，并且公眾給大家說：因為我們做得不好，所以我們去查看了，主動公開了這段監控，發現工作人員是全程在協助鄭智化的。

深圳機場用現場視頻讓公眾知道，過程中到底發生了什么。但是聲明里面沒有去掰這個事情，它只是把視頻公布出來了，也道歉承認有做得不夠好的地方，立馬去整改。

事后大家發現，整改不是口頭上說的，而是真的推出了三個措施。第一，優先保障輪椅乘客橋梁登機；第二，輪椅乘客保障人員增加到2名，這也是個非常實際、量化具體的行動；第三，試點登機連接裝置，方便殘障人士登機。

這件事情以后，鄭智化不僅認可機場的態度，并且公開道歉了。而深圳機場的無障礙服務的滿意度環比增長了15%。

從深圳機場的操作中，我們應該學到一些東西。

一場危機處理得當，其實可以講出一個非常好的品牌故事。深圳機場通過這一套操作，體現出他們對人文的關懷，并且切實地處理任何一個人提出的問題。

本身這件事情是很敏感的，鄭智化是臺灣人士，在這種敏感事情上但凡有一點缺失，都可能會成為被攻擊的點。

我們可能都會遇到品牌輿情和危機，但是危機本身就可以“轉危為機”，這取決于我們在這三個能力上的建構，也就是品牌的戰略預見性、組織協同力以及溝通共情力上面。

如果我們平時多花時間在韌性品牌的三重修煉上，一旦有危機事件發生，就可以更快速、更高效地去應對。甚至像深圳機場一樣，把“?！弊兂伞皺C”，把它變成品牌故事中非常重要的戰役。