三年開源，阿里換來了什么？

文：王智遠 | ID:Z201440

今天（2026年3月5日），吳泳銘發(fā)出了一封內(nèi)部信。

兩件事：一，公司批準林俊旸離職；二，阿里將繼續(xù)堅持開源模型策略。

兩件事同時出現(xiàn)在同一封信里，沒有人覺得奇怪；但這恰好是一個很值得追問的時刻，你要堅持的那條路，和剛剛送走的那個人，是同一件事的兩面。

林俊旸走的前一天，技術(shù)圈里的反應(yīng)幾乎立刻就來了。

大家表面上聊他一個人的職場得失，其實，每個人都在這件事里看到了自己，還看到了一個藏得深但很尖銳的問題：阿里的開源策略，是不是要變了？

01

這個反應(yīng)本身是一個信號。

一個人和一家公司的某條戰(zhàn)略路線綁得這么深，在大公司里其實很少見。他能做到這一點，因為他在公司之外，靠技術(shù)社區(qū)攢下了真正的影響力，那種影響力屬于整個開發(fā)者社區(qū)。

Google、Anthropic都有這樣的人。

他們都很高調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)在產(chǎn)品發(fā)布和播客里，沒人覺得這有問題。這些公司反而把他們當成資產(chǎn)來運營，因為一個能打動開發(fā)者的技術(shù)大牛，才是開源生態(tài)能真正轉(zhuǎn)起來的關(guān)鍵。

阿里有了林俊旸，然后，他離開了。

據(jù) X 上流傳的通義溝通會現(xiàn)場紀要，周靖人在臺上說，自己「也是被架空的」。這句話本該出現(xiàn)在穩(wěn)定軍心的場合，卻偏偏被爆了出來，足以說明阿里內(nèi)部的復雜程度，遠不是一封措辭平穩(wěn)的內(nèi)部信能裝下的。

所以，這件事是一個組織在面對某類問題時的集中暴露：

從公司內(nèi)部成長起來的超級個體，影響力超出了自己的崗位邊界，這家公司會怎么應(yīng)對？這個問題，比開源還是閉源更根本，也比股價漲漲跌跌更影響長遠。

吳泳銘重申了開源策略。

放在這個時間點，它是一個需要被追問的表態(tài)；開源，在過去幾年成為中國模型廠商競爭的標配動作，但開源這兩個字背后，藏著兩種完全不同的邏輯。

第一種，真的信開源。

建一個有影響力的開發(fā)者社區(qū)，讓模型在社區(qū)里被大家用、被改造、被延伸，最后形成一個不依賴某一家公司的生態(tài)，這條路走得慢，一旦走通了，護城河會特別深。

Qwen能有望取代Llama在全球開源社區(qū)的地位，走的就是這條路。

第二種是開源作為競爭工具。

我的開源已經(jīng)逼近閉源，這個敘事在融資、在輿論、在對抗頭部玩家時都有用，它本質(zhì)上是市值管理和品牌策略，開源是手段。

這兩種邏輯，順境的時候能湊在一起走，可一旦商業(yè)化的壓力上來了，兩者之間的裂縫就會越拉越大。在智遠看來，阿里從來沒有真正想清楚自己要是哪一種。

2025年初，裂縫被一個外部變量撕開了。1月，DeepSeek發(fā)布R1模型，MIT授權(quán)，訓練成本557萬美元。

一個規(guī)模還不到Qwen團隊零頭的小團隊，用不到十分之一的成本，做出了一個全球開發(fā)者都搶著下載的模型；這就證明了一件事：走開源這條路，資源多、規(guī)模大不算護城河，效率才是。

對阿里來說，當時Qwen團隊有100多號人，要支撐從0.5B到110B的幾十款模型，還要做預訓練、后訓練、多模態(tài)、Agent工具鏈，攤子鋪得特別大。

DeepSeek一出來，阿里內(nèi)部的焦慮感就開始蔓延，管理層問得最多的一句話：為啥我們這么多人，做出來的東西，跟一個幾十人的小團隊比，拉不開差距？

這個問題沒有標準答案，但它帶來了一個連鎖反應(yīng)。

Qwen團隊原來的訓練節(jié)奏被打亂了，那種先做小尺寸模型驗證、再推大尺寸的流程，被認為太慢；算力資源開始向旗艦?zāi)Ｐ蛢A斜，團隊自己的自主權(quán)也越來越小。

開源需要長期的耐心，商業(yè)化要的是快速響應(yīng)，順境里能兩頭兼顧，逆風的時候，就只能二選一。

咱們看一組有意思的對比：

MiniMax和智譜沒搞大規(guī)模開源，估值照樣漲上去了；字節(jié)更徹底，干脆不開源，Seedance直接按秒收費，一秒一塊錢，照樣有人愿意付。

再看阿里，為了搶入口、做生態(tài)，花了不少錢，可股價怎么樣，我不敢隨便下結(jié)論。

這里有個有點扎心的問題：二級市場在用錢投票，投的是你到底清楚自己在用開源換什么。

MiniMax和智譜清楚，字節(jié)清楚，可阿里的問題在于，它既想拿開源信仰的好處，又想占開源工具的便宜，卻沒想明白，這兩種邏輯在資源分配上根本是沖突的。

據(jù)Qwen的研究員說，團隊之前一直有自己的訓練節(jié)奏，先小尺寸驗證再推大尺寸，對算力的需求是周期性的；可當整體競爭壓力改變了訓練策略，算力資源的分配變成了內(nèi)部博弈的籌碼，原來的節(jié)奏就徹底亂了。

02

很多人形容林俊旸，是「沒什么自帶的師承派別、也沒有龐大關(guān)系網(wǎng)」的技術(shù)leader。在大廠體系里，是個異類。

大廠的晉升邏輯，本來就偏向有根系的人，有師承、有派系，能讓組織看到你的忠誠。

可林俊旸的成長路徑根本不符合這套邏輯，他的影響力來自社區(qū)，來自開發(fā)者，來自公司邊界之外；這既是他最大的價值，也是他最后被邊緣化的根本原因。

一個組織能長出超級個體，不代表他知道怎么跟超級個體相處；這兩者之間的鴻溝，在2025年夏天變成了一道裂縫；裂縫的起點，是一場關(guān)于「模型該怎么搞」的爭論。

林俊旸信奉「垂直整合」。

他覺得預訓練、后訓練、Infra、多模態(tài)應(yīng)該深度配合，一個團隊從頭跟到尾，這樣才能快速迭代、及時發(fā)現(xiàn)問題。

Qwen能在兩年內(nèi)從0做到全球下載量第一，靠的就是這套方法，小尺寸模型發(fā)現(xiàn)問題，大尺寸立刻修正；訓練時遇到Infra的瓶頸，負責Infra的人就在旁邊，當場就能調(diào)整。

周靖人帶來了另一種邏輯：水平分工。

把團隊拆成預訓練、后訓練、文本、多模態(tài)幾個獨立單元，每個團隊直接向上匯報；這套邏輯在互聯(lián)網(wǎng)大廠里很常見，專業(yè)的人做專業(yè)的事，每個環(huán)節(jié)都能量化考核，也方便引入外部專家。

比如：周浩從Google Gemini團隊加入后，就直接負責后訓練板塊。

林俊旸在一次內(nèi)部討論里說過一句話，后來被在場的人傳了出來：拆分打散會大幅降低研發(fā)效率，拉長迭代周期；我們現(xiàn)在一個bug從發(fā)現(xiàn)到修復可能只要半天，拆完之后，光跨團隊溝通就要三天。

管理層的回應(yīng)是：現(xiàn)在Meta、豆包都是預訓練、后訓練分開的。俊旸還想不依靠阿里云，自己做AI Infra，這種模式要打仗的話會有風險。

這句話里藏著兩個判斷。第一，Meta和字節(jié)的選擇，被當作行業(yè)標準答案。第二，自己搞Infra，被視為一種風險，而不是一種能力。

爭論持續(xù)了兩個月，最后方案定了：水平分工，獨立團隊，直接匯報；林俊旸的垂直整合理念，被否定了。

技術(shù)路線的爭論，只是冰山露在水面上的部分；水面之下，是更難解決的「算力內(nèi)戰(zhàn)」。

2025年年中，林俊旸團隊做了個決定：組建自己的Infra團隊，慢慢擺脫對阿里云PAI平臺的依賴。這個決定背后的邏輯其實很合理。

PAI平臺是阿里云的基礎(chǔ)設(shè)施，要服務(wù)通義實驗室的好幾個團隊，它的核心目標是標準化、規(guī)模化，最大化資源利用率。

但模型研發(fā)團隊要的是靈活、響應(yīng)快，能針對特定訓練任務(wù)做深度優(yōu)化；這兩個目標紙面上不沖突，可到了資源分配的時候，就經(jīng)常鬧矛盾。

比如：

Qwen團隊想調(diào)一批卡跑實驗，PAI那邊說檔期排到下個月，這種事發(fā)生過不止一次。

自己搞Infra，意味著能掌控自己的節(jié)奏，也意味著「切割」。PAI平臺同時支撐著通義實驗室好幾個團隊，Qwen一旦獨立，更是從PAI的話語權(quán)里抽走一塊籌碼。

要知道，PAI的考核指標里，就包括支撐了多少個大模型、服務(wù)了多少內(nèi)部客戶，Qwen既是它的標桿案例，也是它最重要的議價資本。

這場博弈沒有公開的輸贏，但有一些痕跡留了下來。

2025年秋天，Qwen團隊內(nèi)部開始出現(xiàn)一系列調(diào)整：原本負責Infra的幾個核心成員被調(diào)到了其他方向，林俊旸參與技術(shù)決策的會議越來越少，更多時間都花在了和模型研發(fā)無關(guān)的事上。

03

今天，吳泳銘在內(nèi)部信里說，要成立基礎(chǔ)模型支持小組，由他本人、周靖人、范禺一起協(xié)調(diào)集團資源。

這句話反過來想，暴露了一個更真實的處境：基礎(chǔ)模型的資源協(xié)調(diào)，竟然需要CEO親自下場才能推動；一家公司最重要的戰(zhàn)略，資源卻長期得不到保障，這不是某一個人的問題，是組織的問題。

在吳泳銘開的全員溝通會上，首席HR蔣芳的表態(tài)，是另一個注腳。有人問，是不是應(yīng)該不計代價挽留林俊旸，她回答：

不能推上神壇，公司不能接受非理性的要求，更不能不計代價去挽留。

這句話間歇意思是：組織穩(wěn)定性，比個體的不可替代性更重要。這在工業(yè)時代的大公司里成立，在流量時代的平臺公司里也基本成立，但到了AI時代，這套邏輯開始出問題了。

Google和Anthropic想得很清楚。

Logan Kilpatrick在Google的作用，本質(zhì)上是一個「信任錨點」，有他在，開發(fā)者才相信Gemini的開發(fā)者生態(tài)是認真做的；Alex Albert在Anthropic做的也是同樣的事，他的個人IP和公司的技術(shù)可信度，綁得死死的。

這些公司不會去討論「能不能把某個人推上神壇」，因為他們知道，開發(fā)者社區(qū)里的神壇，是社區(qū)自己建的，公司能做的，就是別把它推倒。

而阿里，把林俊旸的影響力當成了內(nèi)部的政治風險，而不是外部的競爭資產(chǎn)。這個理解上的偏差，是組織基因?qū)用娴膯栴}。

阿里成長于電商和平臺時代，它的組織邏輯為了管理大規(guī)模協(xié)作而設(shè)計；輪崗制度、層級匯報、警惕個人英雄主義，這些機制在那個時代很有效，因為那個時代的核心競爭力是組織效率。

但模型時代的競爭邏輯不一樣了。

一個基礎(chǔ)模型的技術(shù)路線、訓練策略，還有開源社區(qū)的運營方式，高度依賴少數(shù)人的判斷和信念；這不是一份可以拆分、可以輪崗、可以用標準化流程替代的工作。

當阿里用管理平臺業(yè)務(wù)的方式去管理模型團隊，最后就會變成：引入了外部人才，調(diào)整了組織架構(gòu)，卻發(fā)現(xiàn)原來維系開源生態(tài)的那根線，悄悄斷了。

這就是用舊地圖在新地形上導航，必然會遇到的困境。

04

林俊旸離開了，Qwen還在。

現(xiàn)在這個模型家族的體量很可觀。衍生模型超過20萬，下載量突破10億。2025年底，它剛超越Llama，成為全球下載量第一的開源模型家族。

這個位置過去兩年一直是Meta的，是阿里從Meta手里搶過來的。

現(xiàn)在硅谷創(chuàng)業(yè)公司里，到處都能看到Qwen的身影。Airbnb的客服AI在用，Windsurf編程工具在用，Groq的推理平臺也在用；如果一個開發(fā)者想快速搭個原型，又不想付錢給OpenAI，Qwen基本是默認選項之一。

現(xiàn)在的問題是，這個人走了，這套生態(tài)還能不能續(xù)上？

周浩接手了后訓練板塊，他的履歷沒話說，Google Gemini出身，還有DeepMind背景，對多步驟強化學習、后訓練對齊那一套非常熟悉。

但問題也在這里：Gemini是閉源的，周浩過去幾年習慣的工作方式，是在一個確定的方向上推進項目、發(fā)論文、迭代版本。

開源社區(qū)是另一套邏輯：你要回復開發(fā)者的Issue，要接受他們的PR，要在Twitter上跟他們互動，要讓陌生人覺得你愿意聽他們的意見；而這些，正是維系Qwen生態(tài)的那根線。

社區(qū)的反應(yīng)已經(jīng)出來了。

林俊旸離職的消息確認后，Hugging Face上有人提了個Issue，問：Qwen接下來，還會保持現(xiàn)在的更新節(jié)奏嗎？還會有人回復我們的問題嗎？這些問題，現(xiàn)在沒人能給出答案。

其實Meta也遇到過同樣的問題。

Llama團隊在2024到2025年之間，經(jīng)歷過好幾輪震蕩，早期推動Llama開源的幾個核心人物陸續(xù)離開，有的被挖走，有的覺得Meta內(nèi)部對開源的耐心越來越少。

現(xiàn)在Llama的下載量還在漲，但社區(qū)的抱怨也越來越多：

Issue回復變慢了，新版本的文檔跟不上，PR合并的周期也拉長了。這些細節(jié)不會影響公司的財報，卻會慢慢影響開發(fā)者的選擇。

有個創(chuàng)業(yè)公司的CTO跟我說，他們最近把好幾個新項目從Llama換成了Mistral，原因特別簡單：Mistral的人回郵件更快。

這就是開源生態(tài)的殘酷之處：下載量是存量，信任是流量。存量能吃很久，但流量每天都得重新掙。

在智遠看來，阿里現(xiàn)在面臨的問題，和Meta一樣：

當一個開源項目長到足夠大，大到可以影響一家公司的股價和國際聲譽時，你用什么邏輯來運營它？

用商業(yè)公司的邏輯，控制成本、優(yōu)化流程、對齊KPI？還是用社區(qū)的邏輯，尊重那些不拿工資但每天都在給你提bug的人？

這個問題沒有標準答案，但有一個事實是確定的：

Qwen的20萬衍生模型、10億下載量，不只是阿里的資產(chǎn)，更是阿里和開發(fā)者社區(qū)的共有資產(chǎn)；林俊旸，是連接這兩端的接口；現(xiàn)在接口換了，兩端信任，需要重新建立。

后林俊旸時代，Qwen的更新節(jié)奏會變嗎？社區(qū)運營的風格會變嗎？把業(yè)務(wù)壓在Qwen上的創(chuàng)業(yè)公司，會不會開始準備備份方案？這些問題，現(xiàn)在都沒有答案。

當然，還有一個更根本的問題沒有人回答：

有沒有一種組織方式，能讓商業(yè)化和開源生態(tài)真正兼得？智遠暫時沒有答案。還要進一步觀察。