60年首交華人權杖，豐田中國李暉的救火與縫合

序：豐田章男的中國信徒

假如沒有中國對于新能源電動車的孤注一擲，那么日本在新能源汽車的氫能源戰略布局跟專利技術，必將讓豐田汽車等日系汽車品牌再引領一個世代。

燃油機時代的故事，是我們用市場換技術跟寫上的。電動車時代，則是我們主導游戲規則的全新玩法。至少，美國人在新能源汽車走入電動時代，跟我們是默契的。所以日本汽車在氫能源的戰略問題，中國古人的智慧早已總結表述：“木秀于林，風必摧之”。

不可否認，這種孤注一擲的豪賭，也是一種雙刃劍。早期電動積分政策讓一些企業得以騙補投機，也讓不少門外漢有機會卷入到汽車行業廝殺。這場看不見煙火的戰役，使汽車行業的大洗牌至少提前了八年。

只是在利弊之間，目所能及的是中國汽車品牌真正的崛起成為了事實。曾經中國自主品牌多少年想要的彎道超車，想要“多生孩子打群架”的多品牌向上，都在這個時代得以得償所愿。倘若還能良性控制好中期的野蠻生長，避免過卷過度自傷自己的內耗發生，那么這樣的崛起，就將是一個新的中國汽車時代。我們多么的希望，這不是曇花一現。于汽車行業而言都明白的基礎道理，開得快不難，剎得住才是水平。唯有停止內卷，才能守得住這局面。

而就當身為門外漢的新造車勢力企業在新能源車市場風生水起時，吉利、比亞迪、奇瑞等中國汽車品牌趁勢崛起時，就當大眾、福特、通用等傳統汽車大廠適應這場洗牌，大象轉身開始發力時，這個角落里依然有著偏安一隅的品牌“豐田”。不同于本田的手足無措，豐田依然有著他們骨子里的高高在上。至少在這點上，豐田中國完美詮釋了日系企業文化在中國的立場。

他們眼中的雷克薩斯，依然是豪華高端的代名詞。就如同那些高端商場里的奢侈品店，不買的用戶都不是自己的消費群體，都只是不識貨或買不起的人而已。他們自認貴得很有道理，這也是雷克薩斯的匠心精神的另類演繹。曾經因為渠道的特殊壟斷而加價賣爆的高端MPV之王埃爾法（參數丨圖片），也依然寫著“不服”的大標簽，縱然市場上，騰勢、極氪、嵐圖、別克等等品牌的MPV產品已經將它打到找不著北。但骨子里，他們堅定的確信，自己就是那個“北”。我方能用閩南語贊譽，就確實很“靠北”。

所以對于豐田中國，除了完美的詮釋他們日系總部文化的精髓，他們在中國市場的更多作為，是坐觀一汽跟廣汽的內耗。從當年一車雙生雙企雙賣中國市場，到如今讓這兩個合資伙伴各自為營。這就是他們在中國為中國所做的戰略布局。而雷克薩斯即將到來的國產化，則是最后妥協價格體系，收割信徒用戶的最終一步。不禁感慨，品牌信仰的力量，是偉大的。

同為日系汽車巨頭的本田有時候就不會這么思考，畢竟他們固執另一套認知體系，堅守他們自己的東西。他們更不會同意不是自己體系的產品，可以掛上自己的品牌標，并以此，收割用戶，延續品牌信仰。如果這就是本土化戰略，想必一定是師從于臥龍鳳雛的第二百五十世代長孫。

曾幾何時，豐田汽車的“擰干毛巾上最后一滴水”，即便放在如今，也是值得在內卷時代學習的東西。而豐田家族第四代長孫，現任豐田汽車公司董事長豐田章男，那份對自身企業文化的掌控力與信仰力，更值得在內卷時代的我們好好學習。畢竟這從不走樣的日系企業文化與品牌信仰，是豐田中國立足于中國市場的堅定根基。

在豐田中國，就還有著一位豐田章男的中國信徒，他是李暉，一位低調又充滿實力的汽車企業高管。他2025年升任豐田中國總經理，更是媒體熱捧的，自豐田1964年進入中國以來，第一次由非日本籍出任總經理的第一位華人總經理。

如今，是他，在中國市場延續這豐田品牌信仰的力量。日本制造，這一刻，得以具象化。

文=陳光耀

六十年來第一人，豐田中國的“破壁人”李暉

世間最難的職業，或許莫過于“接盤俠”。但比接盤更難的是，明明知道自己接的是一盤殘局，卻還要在眾人面前擺出一副“此乃先手妙棋”的姿態。

2026年開年，當各家車企的年度銷量榜單陸續出爐時，一個數字引發了行業關注：豐田中國2025年全年銷量突破178萬輛，同比實現正增長，成為日系品牌中唯一保住增長勢頭的玩家。在自主品牌市場份額已飆升至69.5%、日系份額被壓縮至約12%歷史低點的殘酷年份里，這個數字像一根孤零零的蠟燭，在合資陣營的黑暗中倔強地亮著。

手持蠟燭的人，叫李暉。

一年之前，當豐田中國官網悄然更新，李暉的名字被寫進總經理一欄時，幾乎整個汽車圈都讀懂了這則任命的潛臺詞：這家入華六十年的全球第一車企，終于愿意把帥印交給一個中國人了，這是豐田1964年入華以來，第一次由非日本籍出任這一職位。在外界看來，這是本土化的里程碑，是豐田終于低頭的象征。但在更懂行的人眼中，這不過是一場遲到的“補票”——當雷克薩斯的電動化巨輪已經偏航，當豐田在中國的兩大合資板塊開始各自為戰，當曾經的“匠心”神話被一次次召回和投訴撕開裂痕，這家企業需要的不是一個高喊口號的改革者，而是一個能同時聽懂日方縝密邏輯和中方市場焦慮的“翻譯官”。

李暉的職業生涯，是一部標準的“廣汽系”奮斗史。從廣汽商貿基層干起，到負責廣汽豐田的銷售，隨后執掌整個廣汽豐田，再到雷克薩斯中國的執行副總，最終登頂豐田中國總經理——這條路他走了整整二十五年。每一步都踩在了時代的鼓點上，每一次升遷都伴隨著豐田在華業務的波峰與波谷。但當他手握那把六十年來從未被中國人握過的權杖時，所有人都清楚，這不是嘉獎，而是“救火”。

從傳統媒體時代走到新媒體時代，相比汽車行業中的大多數高管，李暉的整個職業生涯都顯得相當低調。不過此刻的李暉，站在聚光燈下，身后是178萬輛的銷量成績單，是雷克薩斯連續正增長的曲線，是一汽豐田連續三年正增長、廣汽豐田混動占比突破50%的亮眼數據；而這錦繡成績的另一面，也有著豐田在華電動化轉型的遲緩步伐，有著兩個合資伙伴日益激烈的內部賽馬。

李暉接過的，從來不是權杖，而是一根針。他要在一個盤根錯節的龐大體系里，做那個“縫合裂痕”的人，將那幅已經繡了六十年的錦緞上，脫絲的地方，一針一線地縫合回去。

從廣汽商貿到銷售福將，踩在風口上的那些年

李暉的職業生涯起點，并不在豐田，甚至不在汽車行業。1991年，他從中國遠東深圳國際貿易公司起步。這段貿易背景，為他日后在汽車銷售領域的“長袖善舞”埋下了伏筆——做銷售的人，最重要的是懂得“來事兒”，而李暉在這方面，堪稱天賦異稟。

2000年，李暉加入廣汽集團，進入廣州汽車集團商貿有限公司。此后歷任經營部部長、總經理助理、副總經理等職務。這一段經歷，讓他完成了從貿易到汽車的轉型，也讓他第一次近距離接觸到汽車行業的銷售與市場運營。有熟悉他的人評價：李暉最大的本事，是“能讓人舒服”——無論對上還是對下，他總能在復雜的利益格局中找到那個讓各方都能接受的平衡點。

2009年，李暉迎來了職業生涯的第一個重要轉折點：出任廣汽豐田銷售部副部長。彼時的中國汽車市場，正處于合資品牌的黃金時代。豐田在華銷量節節攀升，2009年約70.9萬輛，同比增長121%。在這樣一個“水大魚大”的年份里，李暉只需要做一件事：把車賣出去。而事實證明，他的確擅長這件事。

2010年，他升任廣汽豐田副總經理兼銷售本部副本部長；2013年，升任廣汽豐田執行副總經理。短短四年間完成三級跳，這在論資排輩的日系合資體系中堪稱奇跡。不過彼時的廣汽豐田，正處于產品周期的高峰：凱美瑞穩居中高級轎車前三，漢蘭達開創了中型七座SUV的藍海市場，雷凌等車型也在細分領域站穩腳跟。在這樣的背景下，李暉的“福將”之名，多少有些“時勢造英雄”的成分。

2011年，李暉以廣汽豐田執行副總經理身份公開露面。此后近九年時間，他一直穩坐這個位置，成為廣汽豐田的“中方一把手”。這九年里，廣汽豐田的年銷量從30萬輛級別一路攀升至60萬輛以上，成為豐田在華最重要的利潤支柱之一。李暉的履歷上，寫滿了銷量增長、市場份額提升這樣的神話。雖然這些成績背后，有太多不可復制的時代紅利：合資品牌的高溢價、日系車的可靠性口碑、中國市場的消費升級——這些都不是任何一個人能夠創造的。

2019年12月，李暉接替大竹仁，出任雷克薩斯中國執行副總經理。這是豐田首次讓中國人擔任這一職位。當時的雷克薩斯在華銷量正處在歷史高位：2020年22.5萬輛，同比增長11%；2021年22.7萬輛，同比增長1%。雖然增速放緩，但作為純進口豪華品牌，能在BBA和造車新勢力的夾擊中守住20萬輛的體量，已屬不易。

然而，真正的考驗，才剛剛開始。

雷克薩斯的三重困局，急需“破壁人”

擺在李暉面前的，絕非一條坦途。雷克薩斯在中國存在的問題，已經到了非變不可的地步。2022年，雷克薩斯中國銷量為17.6萬輛，同比下滑22%——這是該品牌進入中國市場16年以來的首次下滑。李暉上任的第三個年頭，交出了這樣一張成績單。

下滑的原因，眾說紛紜。有人說是因為電動化轉型太慢——當特斯拉Model Y年銷超40萬輛、比亞迪海豹單月破3萬時，雷克薩斯首款純電車型UX 300e還在用“油改電”的敷衍姿態示人，續航僅400公里，百公里加速9.2秒。有人說是智能化的滯后——當新勢力車企已標配高通8155芯片、激光雷達與城市NOA功能時，雷克薩斯的“智能座艙”還在用十年前水平的車機系統，不支持OTA升級，語音識別率低，導航卡頓。

還有人說，是質量問題開始侵蝕“匠心”神話。雷克薩斯旗下車型的投訴近年來顯著增加：安全氣囊故障、自動手剎故障、輪胎開裂、水箱漏水、制冷效果差、儀表臺開裂……來自車質網等網絡投訴顯示，一位RX350h車主在快速路上遭遇混動系統故障，儀表燈全亮后車輛熄火失控，4S店更換了電機發電機控制ECU、混動傳動橋總成、逆變器總成——幾乎換遍了所有核心部件，提車后行駛不到10公里，同樣的故障再次發生。據公開信息統計，僅2025年一年雷克薩斯在中國市場就發布了6次召回公告，涉及LM、LX、LS、LC、GX、RX、NX、ES、RZ、UX等車型，共計38,670輛/次，占其年銷量的21.48%。

更何況，日系企業造假丑聞頻出的背景下，從2023年到2024年，豐田的測試造假丑聞一波又一波的被曝光，并持續發酵。最終豐田有超過178萬輛車型被日本國土交通省突擊查出，涉及在行人保護測試中提交虛假數據，以及還在碰撞試驗中非法加工試驗車輛，還影響到了豐田兩款車型的后續更新換代。

公允地說，這些問題不全在李暉。豐田全球的產品定義權不在他手里，e-TNGA平臺的先天不足不在他手里，日本總部對電動化的猶豫不決也不在他手里。但當他坐上一把手的位置，這些問題就都成了他的問題。他的角色，從一個職業經理人，變成了一個要為所有歷史欠賬背書的“總兜底人”。

李暉要做的第一件事，就是讓研發真正聽見中國的聲音。在他升任豐田中國總經理后，豐田在中國推行了RCE首席工程師制度，啟用了一批中國籍工程師主導新車研發。這意味著，未來的雷克薩斯，將不再是簡單的日方圖紙導入，而是真正基于中國用戶需求進行定義。這種從“輸入”到“共創”的轉變，正是李暉極力推動的本土化深水區改革。

其次是“電動化滯后”與“國產化豪賭”。雷克薩斯的電動化步伐，用一個字形容就是“慢”。雖然豐田在固態電池領域布局頗久，但商用化要等到2027年，且成本高企 。為了自救，雷克薩斯在上海金山砸下重金，以獨資形式建立了純電動汽車及電池的研發生產基地，計劃2027年投產。這步棋，既是“降本”的妙手（95%的零部件國產化），也是“去魅”的險招 。

國產化意味著成本降低，但也意味著進口光環的徹底消失。如何平衡國產后的定價？如何在不沖擊現有燃油車體系的前提下，讓電動車具備競爭力？這是對李暉商業智慧的極致考驗。他要證明，雷克薩斯的豪華，不僅僅源于“日本制造”的產地光環，更源于不可替代的價值體驗。

最后是經銷商體系與“渠道之痛”。相比于寶馬、奔馳動輒五六百家的經銷商網絡，雷克薩斯全國僅200家左右的網點，在服務覆蓋上本就存在短板。2022年，雷克薩斯被國家市場監督管理總局罰款8761.31萬元，原因是銷售中存在價格壟斷行為；2024年初，海南一雷克薩斯經銷商經理面對工商局執法人員對加價銷售的質詢時，一句“那您就立案唄”，更讓這個品牌被推至風口浪尖。而在銷量下滑、庫存壓力增大的背景下，如何安撫經銷商、穩住價格體系，避免出現對終端銷售行為的管控力嚴重不足，像某些品牌那樣來個“逼宮”鬧劇，是李暉必須解決的燃眉之急。他唯一能做的，是在經銷商網絡里“滅火”，是在價格體系崩塌的邊緣“維穩”。

李暉在雷克薩斯的三年半，是在“拆彈”中度過。他接手的，是一個正在從神壇跌落、卻又不愿承認現實的豪華品牌。他能做的，只是讓這個跌落的過程不那么難看。

豐田中國的賽馬困局，復雜的博弈

2024年，豐田在華銷量177.6萬輛，同比下滑6.9%，連續兩年的負增長敲響了警鐘?；蛟S依次為契機，2025年1月，李暉升任豐田中國總經理。這是豐田入華60年來首次由中國人出任這一職位，被外界解讀為豐田加速本土化的標志性事件。

好在2025年的數據，挽回了顏面?？勺屓藫鷳n的是，豐田在華的兩個合資伙伴一汽豐田和廣汽豐田——正在走向截然不同的技術路線，呈現出濃厚的“賽馬”色彩。

其中廣汽豐田的鉑智系列，普遍被認為是得到了廣汽埃安的大力技術支持，如鉑智3X配備了激光雷達、英偉達Orin芯片和Momenta高階輔助駕駛系統，售價卻能壓在10.98萬-15.98萬元，上市三個月訂單超3萬的亮眼成績。而一汽豐田的bZ系列，則更多依賴比亞迪的電池和電驅，甚至有消息稱，未來一汽豐田還可能基于紅旗的技術打造新車。

這就形成了一個詭異的局面：豐田中國名義上有一個統一的本土化戰略，實際上卻分裂成“廣汽派”和“一汽派”兩條技術路線，而豐田本身的三電技術卻未見“產出”。

李暉要做的不只是整合研發資源，更是要在兩個合資伙伴的博弈中，找到那個微妙的平衡點。而據媒體報道，豐田章男曾在北京和豐田中國高層深入交流，當李暉問到關于上海車展發布的豐田世極品牌未來當為何樣時，豐田章男給他的囑托只有一句話：“你是世極的大管家，最了解中國客戶的需求，應該給出基于中國現地的回答”。這與豐田章男在會上的態度如出一轍：“本地化的問題，應該本地員工自己去想，這是中國員工的需要和責任”。很顯然，擔子完全壓到了李暉身上。

2025年上海車展前夕，豐田在中國推行了RCE首席工程師制度，一口氣介紹了四位中國籍首席工程師。這四人中，兩人來自廣汽體系，兩人出身豐田中國研發，唯獨沒有出身一汽者。這種微妙的人事安排，折射出豐田在華合資體系內部的復雜博弈。李暉要做的，是在這盤棋局中，讓所有人都覺得自己沒有被虧待。

從守成到開創，李暉的不朽功業

2026年2月，豐田全球總部換帥，原社長佐藤恒治轉任副會長，CFO出身的近健太接任社長兼CEO；其背景，是豐田2026財年第三季度凈利潤同比暴跌43%?？偛康男盘柡苊鞔_：提升收益能力，改善損益平衡點，建立可持續的收益結構。

這個信號對于李暉來說，意味著什么？意味著總部對他寄予的期望，不僅僅是把車賣出去，更是把利潤收回來；意味著在接下來幾年里，他要在穩住銷量的同時，把雷克薩斯那個已經搖搖欲墜的價格體系重新撐起來；意味著他要用中國工程師研發的新車，去賺回過去幾年在電動化上落下的利潤。

但問題是，留給他的時間窗口正在收窄。雷克薩斯上海獨資工廠要2027年才投產，鉑智7目前才將將開啟預售。在這個一年一代際的中國市場，這樣的節奏真的不算快。不過令人大多數人驚詫的是，2025年，一位此前未有涉足汽車行業經驗的女高管馬驪“空降”加入豐田中國任執行副總經理，并兼任雷克薩斯（上海）新能源有限公司總經理。據悉，馬驪擁有10年以上歐洲職業外交官經歷，具備跨國協調與戰略管理經驗，曾任英資怡和集團（Jardine Matheson）中國區首席代表。其能力自是毋庸置疑，但對于需要速度的雷克薩斯國產化，無疑面臨的難度更甚。

當大眾中國已經通過CMP平臺和CEA架構把下一代電動車的研發權握在自己手里，當中國本土車企已經結束內部“賽馬”開始聚合資源，豐田中國還在依靠中方伙伴的技術輸血維持表面繁榮。

平心而論，李暉是這個位置上能找到的最合適的人選。他有廣汽豐田的銷售經驗，有雷克薩斯的操盤履歷，有對日方決策邏輯的深刻理解，也有對中方市場情緒的敏銳把握。那些質疑他“救火隊長騎虎難下”的媒體，或許低估了他在體系內深耕二十多年積累的人脈與智慧。

但也正因為如此，他的困境才更加無解。他要解決的雷克薩斯質量問題，根源在全球供應鏈；他要追趕的電動化節奏，受制于總部的產品規劃；他要平衡的合資博弈，牽動著兩個實力雄厚的地方汽車集團。他手里的權力，可能遠沒有外界想象的那么大；他肩上的責任，卻比任何一任日本總經理都要重。

可能有人會質疑，李暉的上任，不過是豐田為了應付中國市場內卷而擺出的“吉祥物”。但從另一面看，這也正是李暉的“破局”之機。

過去的合資模式，是外方出產品、中方出渠道，各司其職。而李暉的升遷，標志著這種模式的終結。未來的豐田中國，或許將是一個擁有獨立研發權、獨立決策權的“中國公司”。李暉曾透露，從2025年開始，豐田將在中國構建自己的研發體系。如此，或許未來的國產雷克薩斯，將不再是日本豐田的“附屬品”，而是由中國團隊主導、利用中國供應鏈、針對中國市場的“特供品”。如果這條路走通了，李暉將成為汽車工業史上，第一個真正打破“合資天花板”的人。

雖然那些RX350h車主的熄火故障不會因他的升職而消失，那些懸掛豐田標的新能源車型不能因訂單數字而真正加速豐田的電動和技術落地中國，那個曾溢價20%的雷克薩斯品牌也不會因他一人之力重拾神壇。但李暉的存在，本身就是一個信號：豐田終于愿意正視那個橫亙在“日本總部”與“中國市場”之間的巨大鴻溝。他的KPI，不是簡單的銷量數字，而是為豐田在中國重塑一套全新的“造血機制”。

盡管當前的中日關系異常嚴峻，但或許未來的某一天，當雷克薩斯的電動車在中國街頭隨處可見，當中國消費者不再覺得國產雷克薩斯比進口雷克薩斯低人一等，當豐田在中國市場超越大眾，那時候人們回望2025年的那個起點，才會意識到李暉這次升遷的歷史重量。即便這樣的愿望異常渺茫，但畢竟事在人為。

可這盛景若能實現，那么在這條豐田中國的重生之路上，必然鐫刻著李暉這位“破壁人”的名字。

文=羅祖星