楊明超-鍋圈十年深耕，從賽道開拓者到產業生態構建者

• 蹲苗、生猛、縱情向前。

作者：望山 肖旅 編輯：守石
商業大咖 ID：Tycoon-Vip

三十余年餐飲零售躬身入局，讓楊明超總能看見行業縫隙里未被滿足的真實需求。

2017 年，他以“在家吃飯”為核心創立鍋圈，用十年時間完成從 0 到 11566 家門店的跨越，從單一火鍋食材零售商，長成覆蓋社區、鄉鎮、戶外、現炒的餐飲零售生態體。2025 年，鍋圈交出營收 78.1 億元、凈利潤 4.54 億元（同比增 88.2%）的成績單。

餐飲零售賽道萬店品牌層出不窮，為什么鍋圈能在十年里站穩腳跟，還能實現利潤增速遠超營收的高質量增長？

在楊明超看來，做生意要回歸本分、本色、本質，老老實實把該做的事做好。十年間，他以大店模式破局區域瓶頸，以小炒業態開啟中餐效率革命，以全鏈路供應鏈筑牢產業底座，把一門賣食材的生意，做成了重構家庭用餐、推動中餐出海的生態事業。

01 十年三程：向下扎根，耐心生長

在楊明超的戰略坐標系里，鍋圈的十年被劃分為層層遞進的發展階段，每一步都踩中行業脈搏，更藏著他向下扎根的底層邏輯。

從需求驗證到縱情向前，在楊明超的戰略坐標系里，鍋圈的發展經歷了四個遞進階段，這也是其向下扎根、耐心生長，以長期主義穿越周期背后的十年。

2017至2019年是創新驗證期。

早在此之前，他就用三年時間扎根成都，走遍大大小小的工廠，磨透火鍋供應鏈的產業邏輯。他從自家孩子與老人在家吃飯的日常場景里，捕捉到居家火鍋食材的隱性需求，以“到家吃火鍋”為核心定位開出第一家鍋圈門店。

三年時間，鍋圈開出1400家門店，初步驗證了家庭食材零售模式的可行性。這一階段，楊明超就把目光投向了底層基建，2018年啟動信息化建設搭建SARS系統，同步推進冷鏈物流網絡的早期搭建，為企業后續的發展埋下伏筆。

2020至2022年是門店基礎設施爆發期。

疫情讓在家吃飯成為剛性需求，鍋圈早期搭建的冷鏈與數字化系統迎來價值兌現。楊明超順勢聚焦非常時期的“在家吃飯”解決方案，門店數量從1400家增長至9000多家。快速擴張的過程中，他也清晰看到部分門店基本功不扎實，盈利能力參差不齊的問題，心里做好了門店規模調整的準備。

2023至2024年，楊明超開啟“蹲苗期”。

他帶領團隊全面優化門店模型，調整加盟商結構，打磨產品與門店運營的基本功，不盲目追求門店數量的增長，只沉下心來練內功。這場兩年的蹲苗，讓鍋圈穩住了近萬家門店的基本盤，門店運營效率與盈利能力持續提升，為2025年的爆發積蓄了充足勢能。

2025年海南會議上，楊明超定下“生猛”的年度總基調，鍋圈正式進入價值全面兌現期。

這一年，鍋圈線上業績從2024年的25億元增長至47億元，企業凈利率攀升至5.9%。控股的華鼎冷鏈成長為中國冷鏈十強企業，43個中心倉，2800條干線，實現95%以上鄉鎮的次日達配送能力。SARS系統完成升級并接入AI大模型，實現上游工廠、物流體系與終端門店的數字化全鏈路打通。

楊明超在內部坦言，2025年是鍋圈十年里狀態最好的一年，加盟商與團隊的信心空前，企業徹底走出規模擴張的瓶頸，迎來高質量發展的全新階段。

邁入2026年，鍋圈創立十周年的全新節點，他將年度基調調整為“縱情向前”。

從生猛到縱情向前，詞語的變化背后，是企業從突破式增長向穩健式深耕的戰略轉變，更是他對行業未來發展的十足篤定。

十年間，楊明超始終以產業共生的思維布局上游產業鏈。他提出C2F模式，以前端消費數據反向指導生產，堅持單品單廠的發展策略，用三年時間就能孵化出一個全國級的爆品，帶動和一肉業、逮蝦記、澄明食品等一批細分品類冠軍成長，部分企業已經具備獨立上市的潛力。

他不把供應商當成簡單的合作方，而是看作生態共生體，在鹿邑牽頭建設澄明食品產業園，把這里當成鍋圈的根，通過產業園帶動當地就業，串聯起三二一產的協同發展。對團隊與加盟商，他秉持信任與賦能的管理理念，從7000多名加盟商中選出1500人參與公司戰略制定，讓加盟商與團隊成為和企業共生共長的事業共同體與命運共同體。

02 大店模式，把“美食平權”落到實處

蹲苗期的沉淀，讓楊明超找到鍋圈突破增長瓶頸的核心抓手，就是大店模式。

傳統鍋圈小店面積有限，產品結構單一，僅能覆蓋火鍋與燒烤食材，難以滿足家庭一日三餐的全場景需求，也成為鍋圈深耕華南市場、下沉鄉鎮市場的核心阻礙。

楊明超帶領團隊推動門店從簡單的交易點位，升級為全場景的消費體驗場，以場景重構破解區域市場與下沉市場的發展難題。

華南市場曾是鍋圈十年發展里的痛點。鍋圈門店此前主要集中在華中、華東、華北區域，華南市場消費者飲食偏好鮮食，對凍品接受度較低，鍋圈三年更換兩任總經理，始終沒能找到適配本地市場的運營模式。

2024年下半年，楊明超親自掛帥，將華南市場劃為戰略特區，針對南方消費特點重構大店產品體系。

從過去的標準小店，到如今聚焦“一日四餐”的大店模型，SKU從300個提升至約600個，鍋圈產品品類不僅覆蓋一日四餐更豐富的場景，還針對區域市場推出特色化產品，如針對華南市場，鍋圈大店增加打邊爐、老廣靚湯等產品。以大店為載體，鍋圈正逐步覆蓋更多家庭的“餐桌”。

據悉，調改打版門店鄭州藍堡灣店調改后日均營業額較標準店呈現雙倍增長，深圳壹方天地店針對華南區域口味引入廣式蒸點、五指毛桃湯底，日均營業額也呈現雙倍增長。隨著社區大店與社區小店并行發展的門店體系逐步完善，鍋圈門店網絡對一日四餐和多元家庭消費需求的覆蓋能力進一步提升。

下沉市場的布局，則讓大店模式釋放出更大的發展勢能。

楊明超始終記得，美食自由對所有人都是平等的，很多農村老百姓至今還沒有吃過毛肚，沒有吃過酸菜魚，鍋圈要做的就是把美食平權，普惠給更多老百姓。

他瞄準中國65萬個行政村的消費空白，將鄉鎮大店打造成BC一體化、店倉配一體的鄉鎮版山姆，既服務C端的家庭消費者，又為鄉村的小超市、便利店提供B端供貨服務。

截至2025年底，鍋圈鄉鎮門店數量達到3010家，全年貢獻銷售額約20億元，部分鄉鎮門店的經營業績甚至超過縣城門店。他為鄉鎮市場定下十年發展目標，要把鄉鎮門店規模擴大至2萬家，依托華鼎冷鏈的物流配送能力，讓鍋圈的產品覆蓋全國每一個行政村。

為了支撐大店模式在全國的落地，楊明超推動了深度的組織架構變革：取消省級分布式組織，建立“店長之家”新型分布式組織，實行“單兵三人結對管100家店”的模式，將16個省區轉化為500個“小CEO”，扁平化架構讓決策更貼近市場；同時成立專業培訓學院，收集全國下沉市場優秀運營案例進行“打板復制”，將原省區老總轉化為“輔導員”幫扶一線團隊，從7000多名加盟商中選出1500名參與公司戰略制定，形成總部、區域、門店的三級賦能體系，讓加盟商與職業經理人成為企業的“事業共同體與命運共同體”。

03 鍋圈小炒，技術破局中餐標準化，打造企業第二增長曲線

如果說大店模式是鍋圈在現有賽道的深度耕耘，鍋圈小炒的布局，就是楊明超為企業新十年打造的第二增長曲線，更是他破解中餐標準化難題、推動中餐出海的核心載體。

楊明超精準捕捉到現代都市家庭的飲食痛點。外出吃快餐價格偏高，缺少日常用餐的幸福感，在家做飯則面臨烹飪技術不足、時間成本高、食材處理繁瑣的問題。而傳統中式快餐行業，也長期存在標準化程度低、出餐效率慢、人力成本高企的行業痛點。鍋圈小炒的核心，就是通過技術與模式的雙重創新，實現家庭廚房與中式快餐行業的雙重效率革命。

2024年下半年，楊明超在成都搭建專門的研發中心，正式啟動鍋圈小炒項目，把攻克中餐標準化難題作為核心突破點。

中餐的烹飪精髓，在于火候把控、食材投放順序與調味比例的精準配合，這些內容長期依賴廚師的個人經驗，難以實現規模化的復制。楊明超帶領研發團隊，將9000多道人工炒制的中餐菜品進行全面拆解，通過定量、定標、定份、定位、定標準的方式，把每一道菜的烹飪參數完整寫入電子菜單，轉化為芯片指令，驅動自主研發的智能炒菜機完成烹飪。

這款智能炒菜機能夠實現280度高溫爆炒，在一分半鐘內完成一道菜品的制作，既鎖住食材的水分與營養，又保留住中餐爆炒的靈魂口感。半年時間里，團隊成功將9000多道中餐菜品，轉化為700道可通過機器標準化炒制的數字菜譜，攻克了中式快餐標準化的行業難題。

楊明超為鍋圈小炒設計了三端閉環的商業模式，同時兼顧消費者、門店與企業三方的價值，讓這個全新業態具備極強的可復制性。

對消費者，鍋圈小炒主打新鮮現炒、透明可視、高性價比，開放式廚房讓烹飪過程全程可見，食材依托鍋圈成熟的供應鏈體系保障品質，人均消費30元左右，就能吃到宮保雞丁、魚香肉絲等經典家常菜。

對門店，鍋圈小炒不收取加盟費，單店投資約30萬元，SKU精簡至50到100個，大幅降低門店的庫存與運營成本。智能炒菜機的應用，讓門店減少對專業廚師的依賴，3到4名員工就能支撐門店的正常運營，人力成本顯著降低。楊明超為門店設定了16個月的投資回本目標，部分優質門店甚至能實現10到12個月回本，極大提升了加盟商的參與意愿。

對企業，鍋圈小炒被定位為第二品牌與出海核心載體，放在香港新運營中心獨立運營，分國內與海外兩條線同步發展，既可以依托鍋圈現有的供應鏈、物流與會員體系實現國內市場的快速擴張，又能通過設備系統化加屬地中央廚房的模式，推動中餐標準化出海。2026年6月，香港第一家鍋圈小炒門店將正式開業，成為鍋圈出海戰略的重要試點。

鍋圈小炒的布局，不止于為鍋圈打造新的增長引擎，更在于推動中式快餐行業的產業升級。

楊明超并未止步于門店端的運營，更將目光投向了家庭端市場，帶領團隊研發小型化的家用智能炒菜機，計劃2026年下半年推向市場，讓消費者在家通過電子菜單，就能一鍵炒出與門店口味一致的菜品，實現門店加家庭的雙場景覆蓋，把中餐標準化的解決方案，延伸到更廣闊的家庭消費市場。

在國內市場，楊明超為鍋圈小炒制定了清晰的擴張路徑。2026年下半年以鄭州為核心啟動社區店試點，依托鄭州米字形高鐵圈覆蓋的4億消費人口，逐步向武漢、合肥、西安等城市輻射，最終實現全國范圍的布局。鍋圈小炒與大店模式形成深度協同，共享供應鏈、物流、會員體系等核心資源，成為鍋圈2026至2028年實現結構性增長的核心支撐。

04 新十年縱情向前，定義餐飲零售新未來

2025年是鍋圈創立十周年，也是企業新十年發展的起點。楊明超將企業戰略從生猛調整為縱情向前，背后是鍋圈從規模擴張到生態領航的十足底氣。

截至2025年底，鍋圈全國門店數量達到11566家，注冊會員數量突破6490萬，線上閃購業務成為核心增長引擎。他為鍋圈定下2026年的發展目標，門店總數突破14500家，全年凈增門店超2934家，閃購業務實現規模倍增，成為企業運營的核心戰力。

如今的鍋圈，已構建起難以復制的核心競爭力：供應鏈層面，華鼎冷鏈的倉配一體化體系實現全國覆蓋，極高的庫存周轉率成為行業標桿。海南儋州國際食品生產基地正式動工，搭建起全球食材進出口的產業平臺，持續深化產供銷一體化的產業布局。

數字化層面，AI大模型全面應用于產品選品、物流履約、門店運營的各個環節，大數據看板讓一線門店的精細化管理成為可能。

數字化層面，雪豹大模型與SARS系統實現上游工廠、物流、門店的全鏈路打通，AI大數據看板讓一線運營實現精細化管理；門店層面，近萬家門店形成龐大的線下網絡，大店模式的持續落地與下沉市場的深度耕耘，讓鍋圈擁有極強的線下觸達能力；產業層面，“C to F”模式孵化出一批細分領域的單品冠軍，形成共生共贏的產業生態，這一生態，也成為鍋圈抵御行業競爭的重要壁壘。

楊明超為鍋圈制定了2026至2028年的發展規劃：門店規模將增至14500家左右，完成2000至3000家門店的大店調改；閃購業務實現倍增，成為企業運營的“最高戰力”；鍋圈小炒完成規模化擴張，成為第二增長曲線；鄉鎮門店向2萬家目標邁進，實現全國市場的深度覆蓋。同時，鍋圈將持續加大研發投入，計劃將服務管理費提升至8至10%，進一步提升盈利能力，而其始終堅持的60%以上的分紅比例，也彰顯著企業對股東的回報與長期發展的信心。

在楊明超看來，低毛利是核心競爭壁壘，任何高毛利的領域最終都會變成低毛利，企業要有在低毛利中生存的能力，就要把根扎得足夠深。2009年他拉團隊創業時，就定下“鉆木取火、水滴石穿、踏石留印、抓鐵有痕”的16字方針，這份從底層做起，做別人不愿意做的苦活累活的務實，貫穿了他整個創業歷程。

他總說，老百姓未來不可能不吃飯，如果鍋圈倒下了，一定不是行業的問題，不是消費者的問題，而是企業自身的問題。這樣的思考，讓他始終能在行業的躁動中保持冷靜，踏踏實實筑牢企業發展的根基。

外面的世界紛擾復雜，他說現在是最需要冷靜的時候。閑下來的時候，他更愿意回到生長的鹿邑，找個地方坐著泡壺茶，冷靜地觀察和思考。也愿意走街串巷找蒼蠅館，一年最多能吃347頓火鍋，在煙火氣里感受市場的真實溫度，尋找食材與運營的創新方向。還會走到田間地頭，尋找優質的食材，再通過品牌與產業的賦能，把它們轉化成老百姓餐桌上的美味。這些事，總能讓他覺得格外踏實。

從挖掘居家火鍋的微小需求，到破局華南、深耕鄉鎮；從打造大店重構消費場景，到以小炒開啟中餐效率革命，楊明超用十年時間，把鍋圈從單一的火鍋食材超市，做成了覆蓋餐飲零售全場景、擁有完整產業生態的企業。他用十年的創業歷程證明，餐飲零售的終極壁壘，是對消費者需求的持續敬畏，對產業本質的長期堅守，對共生生態的用心構建。

新十年的征程已經開啟，楊明超帶領著鍋圈，以縱情向前的姿態，在餐飲零售的賽道上持續深耕。

對大店模式的深化，對鍋圈小炒的布局，對下沉市場的挖掘，對海外市場的探索，不僅會推動企業自身的持續增長，更會持續影響餐飲零售行業的發展方向，推動行業實現更高質量的升級與發展。

楊明超用十年時間驗證的，是以消費者為中心、以供應鏈為根基、以生態為支撐的發展邏輯，這也會成為餐飲零售行業里最珍貴的實業經驗。