市場承壓之下，郎酒為何依然選擇主動求變？

出品|中訪網

審核|李曉燕

在白酒行業深度調整、醬酒賽道回歸理性的背景下，次高端賽道成為競爭焦點，價格倒掛、渠道庫存高企成為行業共性難題。作為醬酒頭部企業，郎酒股份直面市場挑戰，以主動求變的姿態打出組合拳——通過核心產品價格優化、營銷體系組織變革，統籌戰略性增長與經營性增長協同并進，在行業調整期穩步夯實市場根基，為長期發展筑牢根基。

作為郎酒產品體系中的次高端核心單品，紅花郎15主打宴席場景，承載著連接大眾消費與高端消費的關鍵作用。此前，受行業動銷放緩、市場環境變化影響，紅花郎15終端價格出現下探，濟南等核心市場終端成交價跌破400元，部分渠道出現價格倒掛現象，經銷商利潤空間承壓。

為破解價盤困境、穩定渠道信心，郎酒股份于2026年3月6日正式落地紅花郎15價格調整方案：出廠價從489元下調至439元，建議零售價從699元優化至599元，以務實定價貼合市場消費趨勢。同步推出渠道庫存補差政策，對經銷商現有實物庫存按每瓶50元標準補差，切實保障渠道伙伴利益，緩解庫存壓力。

此次調價并非被動應對，而是郎酒基于市場變化的主動優化。一方面，透明化的價格調整有效穩定市場預期，讓終端零售商、消費者清晰感知產品價值，助力恢復市場動銷；另一方面，價格體系的優化兼顧渠道利潤，讓經銷商“有錢賺、愿推廣”，進一步激發渠道推廣積極性。

從市場反饋來看，調價落地后，紅花郎15市場秩序逐步修復。線上線下渠道價格逐步向新體系靠攏，終端詢價熱度回升，零售商銷售心態趨于理性，逐步擺脫“低價甩貨”的被動局面。這一調整不僅化解了紅花郎15的短期困局，更彰顯郎酒以渠道為核心、以消費者為中心的運營邏輯，為次高端賽道持續深耕奠定基礎。

宴席市場是白酒消費的核心場景，占整體白酒消費約35%份額，成為各大酒企爭奪的關鍵陣地。紅花郎深耕宴席場景20余年，憑借“喜慶符號”契合國人團圓訴求，憑借扎實的品質口碑與品牌認知，斬獲“中國宴席市場連續三年醬酒銷量第一”殊榮，成為婚宴、壽宴、家宴等場景的核心選擇。

在行業價格回歸理性的背景下，宴席用酒競爭從“價格比拼”轉向“價值競爭”，消費者對“性價比”與“品牌力”的關注度持續提升。茅臺1935等競品價格回落至500-600元區間，憑借茅臺品牌加持形成有力競爭，對紅花郎15構成挑戰。但紅花郎15憑借長期積累的宴席口碑、穩定的品質輸出及本土化運營優勢，依然保持較強競爭力。

從市場需求來看，消費者在宴席場景中既追求“面子”與品牌認同，也注重性價比與品質體驗。紅花郎15以599元建議零售價卡位次高端核心價位帶，上承青花郎高端價值，下啟紅花郎10大眾市場，形成層次清晰、協同發力的產品梯隊，精準匹配新中產消費群體及宴席場景的規模化需求。數據顯示，2025年紅花郎宴席場景同比增長73%，成為拉動市場增長的核心引擎，印證了其在宴席賽道的持續競爭力。

面對競爭，郎酒并未固守傳統優勢，而是持續深化宴席場景運營，通過品牌活動落地、場景化營銷創新，強化紅花郎與宴席場景的情感聯結，進一步鞏固“宴席醬酒第一”的市場認知，為長期份額爭奪筑牢基礎。

2026年2月，郎酒股份總經理汪博煒宣布實施營銷體系組織結構重大改革，撤銷原事業部建制，設立青花郎、紅花郎、龍馬郎、電商KA、國際業務五大銷售公司，配套形成“5個銷售公司+10個銷售區域”的全新組織架構，由公司統一統籌管理 。其中，北京、上海、河南、四川、江蘇、山東、廣東等7個省市設為獨立區域，其余形成河北—天津、安徽—浙江、湖北—湖南3個輻射區域。

此次組織變革核心在于“專業分工、敏捷作戰”，打破原有事業部制的管理壁壘，實現品牌與渠道的精準協同。各品牌銷售公司專注產品定位、品牌建設與價格管控，區域銷售公司深耕終端覆蓋、經銷商服務與本地市場拓展，電商與國際渠道聚焦新人群、新市場與新業務模式，真正實現“專業的人做專業的事”。獨立核算、權責清晰的運行模式，大幅縮短決策流程，提升市場響應效率，讓組織更敏捷適配市場變化。

與此同時，郎酒直面渠道發展中的核心問題，推進渠道體系系統性優化。針對前期渠道扁平化改革中出現的區域經銷商格局調整、庫存積壓等問題，郎酒一方面優化渠道布局，平衡各方利益，避免無序競爭；另一方面強化渠道管控，嚴格規范串貨行為，推動渠道庫存清理，加快資金周轉。

數據顯示，2025年郎酒經銷商數量同比增加800余家，終端聯盟門店拓展近10萬家，渠道網絡持續擴容。盡管行業調整期經銷商面臨短期壓力，但郎酒通過組織變革與渠道賦能，持續凝聚經銷商伙伴信心，形成“廠家+渠道+消費者”的協同發展格局，提升渠道韌性。

在行業調整期，品質與產能儲備是酒企長期發展的核心底氣。郎酒始終堅守“釀好酒，存新酒，賣老酒”的原則，嚴格遵循“存十賣一”戰略，每年投放市場的醬香郎酒總量不超過上年貯存總量的十分之一。截至2025年10月重陽下沙大典，郎酒醬香郎酒實際貯存量已達30萬噸，2026年銷售投放量嚴控在3萬噸以內，以稀缺性保障產品品質與價值。

在超高端產品線布局上，郎酒持續發力。2025年紅運郎總控配額僅300噸，通過公開配額、嚴格管控，強化稀缺價值，全年出貨同比增長超10%，剩余投放計劃僅剩不到50噸，彰顯高端市場競爭力。高端單品的穩健表現，與紅花郎次高端賽道的調整形成互補，構建起“高端引領、腰部支撐”的產品矩陣。

在運營層面，郎酒堅持“三品戰略”（品質、品牌、品味），貫徹“八個堅持、四個確保”市場措施，以消費者為中心推進多元場景運營，落地三品節、千商大會、中國郎品牌日等系列活動，拉近與消費者的距離，強化品牌認知。2025年，郎酒如期完成既定生產經營目標，經銷商出貨量實現微增長，在行業深度調整的背景下展現出穩健的增長韌性。

當前白酒行業進入擠壓式增長階段，醬酒賽道告別高速增長期，逐步轉向高質量發展，次高端市場價格波動、渠道庫存等問題屬于行業階段性現象，并非郎酒獨有。紅花郎15終端價格短期下探，既是行業調整的縮影，也是市場回歸理性的必然結果，而郎酒的主動應對，恰恰體現了頭部企業的責任與擔當。

從短期來看，渠道庫存消化、價盤穩定需要一定時間，部分區域市場恢復仍需過程。但從長期來看，主動調價化解了價盤危機，組織變革激活了渠道活力，品質堅守筑牢了產品根基，這些布局將成為郎酒穿越行業周期的核心底氣。行業數據顯示，2025年主流醬酒企業大單品開瓶率持續上升，印證醬酒消費人群仍在擴大，市場中長期增長空間依然存在 。

郎酒的一系列調整，并非短期博弈，而是基于行業趨勢的長期布局。通過組織變革提升運營效率，通過渠道賦能穩固基本盤，通過品質堅守筑牢護城河，郎酒正以穩健姿態在行業調整中積蓄力量，為后續高質量發展奠定基礎。

從紅花郎15的主動調價，到營銷體系的組織變革，再到宴席賽道的持續深耕，郎酒在行業調整期的一系列動作，彰顯了頭部企業的戰略定力與變革勇氣。當前，白酒行業競爭已從規模擴張轉向質量比拼，郎酒以品質為根基、以渠道為紐帶、以消費者為中心，在變革中求突破，在穩健中謀增長。

隨著組織變革效能逐步釋放、渠道優化持續落地、宴席賽道深耕見效，紅花郎15有望逐步恢復市場活力，與其他單品形成協同發力之勢。在醬酒賽道長期增長邏輯不變、行業集中度持續提升的背景下，郎酒的穩健布局將逐步轉化為增長動能，持續鞏固醬酒頭部陣營地位。