踏實干，別瞎吹，一切都會好 || 大視野

近年來我研究的一個主要方向是中國企業的知識創新和能力進化。

我把經濟發展看作一個通過學習、積累和創造生產性知識，從而生產出更多種類、更加復雜的產品與服務的過程。中國的產業進步，歸根結底，靠的是知識的進步，以及運用和整合知識的能力的進化。幾十年厚積，終于開始創新涌現。

對中國的這種產業能力，全球商業領袖看得非常透徹。

蘋果公司CEO庫克說：“蘋果選擇中國制造，不是因為成本低，而是因為這里的能力無法替代。”

埃隆·馬斯克說：“中國在人工智能和制造能力兩大領域均表現出眾。”

英偉達CEO黃仁勛說：“中國運營著全球數一數二的供應鏈體系，它的規模、復雜性、多樣性，制造商的產品類型、技術含量，參與建設中國供應鏈的企業數量，都堪稱世界級的奇跡。”

那么，這種能力是怎么建立的？通俗地說，是實實在在干出來的，學中干，干中學，干中研，干中創，等等。來不得半點虛頭巴腦、浮皮潦草的東西。而且越是難的能力，越是需要更長時間才能建立。

只要踏踏實實，困難總能克服

隨著越來越多的“中國突破”“中國創新”走向世界，很多人在自信之余有了一種“趕超也沒那么難”的自得感、膨脹感。

確實，沒有什么能一直卡住中國的脖子。但前提是，我們必須真正了解其中的門道，腳踏實地，通過持續的專業化努力，一步步克難攻堅。

拿液化天然氣船（LNG船）來說，它的液態倉要在零下163℃的極寒環境中存儲液化天然氣，不能用普通鋼建造，必須用特殊的殷瓦鋼。一艘LNG船的殷瓦鋼焊縫有130多公里長，焊接時不能沾上哪怕一滴汗水，否則就可能導致出現銹蝕而發生泄漏。

目前中國已是全球重要的LNG船制造基地。不久前，在復旦大學管理學院新年論壇上，滬東中華造船（集團）董事長陳建良說，滬東中華1997年從零起步啟動LNG船研制項目，2004年實現了首單簽約，2008年交付了第一艘國產大型LNG船“大鵬昊”。從最初“十年磨一艦”的手工作坊式攻關，到現在“一年超十艦”的流水線式交付（注：2025年完工13艘、交付11艘）；從首艘LNG船花了38個月建造到現在將建造周期縮短到16個月；從首艘船整體國產化率為26%到目前提升到80%以上，這背后是一場關于“產業化能力”的硬仗。

和滬東中華LNG船類似，上海外高橋造船公司也是花了十年時間才造出了國產首艘大型郵輪——愛達·魔都號。該項目從2013年開始啟動、進行市場摸底、立項的認證策劃、引進國外先進的船型平臺，到商業模式確立、商業合同簽署，再到2023年底最后交付，整整十年。

整個郵輪的建造過程，幾乎都是以毫米為精度單位，有人形容這是“在上萬個雞蛋上跳舞，而且一個雞蛋都不能破”。

愛達·魔都號郵輪總設計師陳剛在接受媒體采訪時說，20多年前，中國老一代造船人有一句玩笑話“中國人什么船都敢造，就是不知道什么時候能夠交”，這一方面是技術上的差距，更大的是管理上的差距。愛達·魔都號是對整個制造能力、管理能力的綜合檢驗。“（現在）你形成了交付能力，別人可能交付比你快，我們也要不斷提升效率。在項目總結時，有人說這是實現了從0到1的突破，我還不太認可，因為我們只是實現了0的突破，到1的能力還有很長的路要走。”

愛達·魔都號的國產化率約為30%，3月20日剛剛出塢（下水）的中國第二艘大型郵輪愛達·花城號的國產化率估計在35%左右，計劃到2035年達到80%。國產郵輪的設計和配套能力的提升，要一步一個腳印積累，也是一個漫長的過程。

這兩個例子給我的啟發，可以用兩句詩來概括。一是“世上無難事，只怕有心人”，二是“看似容易最奇崛，成如容易卻艱辛”。

權力、時代紅利不等于能力

前一段我寫了《》，文中引用了央視“焦點訪談”1月28日播出的吉林省東豐縣“國際梅花鹿產業創投園”盲目舉債、脫離實際的節目的相關內容。

3月18日，央視“焦點訪談”又對湖南耒陽不顧當地實際規劃建設童車產業園，夸大數據，虛報產值的問題進行了曝光。這是“焦點訪談”在不到兩個月內再次批評“口號工程”“數據注水”，這一次更是把此類虛假行為的危害性提到“助長了歪風邪氣，影響了宏觀決策，更損害了政府的公信力”的高度。

耒陽的問題不再細說，最令我震驚的是“說的”和“做的”的巨大反差：

先看說的——2021年耒陽正式提出打造“百億級童車產業園”，稱項目建成后年產值將突破100億元，此后在多次發布中稱“已有60多家企業抱團入駐，正打造全省名副其實的‘童車小鎮’”，還稱產業園規劃用地2000畝、總投資59億元。2024年，產業園上報的產值為3.47億元。

再看做的——記者深入實地走遍整個園區，只看到兩棟廠房已建成，真正入駐的僅有1家嬰童用品企業和4家配套小微企業，這些企業也不生產童車。2024年產業園實際產值為2165萬元，只有上報數的6.2%。實際可用土地為290畝，為宣稱數的14.5%。

在全國，像耒陽童車產業園這樣的案例或許不多，但也有一定普遍性，只是沒這么夸張。為什么此類問題層出不窮？上次談了政績觀，這次想從知識和能力的角度做些分析：

首先，權力不等于能力。

擁有資源配置權、項目決定權的人并不一定具備將項目運作成功的能力。但他們往往有一種錯覺，好像自己有了地位，就有了能力。而在金字塔式權力結構下，真實信息和理性分析的聲音往往很難真正流動，導致他們的決策也缺少有效制約，反而會認為大家都沒意見，都說好，說明我的決策很正確。

其次，時代的紅利不等于能力。

不少地方的政府官員，當年也拍過不少項目，做成過一些事，所以覺得自己是“天縱英才”，多么多么了不起，養成了繼續拍腦袋的習慣。其實，這在很大程度上是因為時代的紅利。在工業化、城鎮化、市場化的高速發展期，靠大興土木、大賣土地，確實可以大干快上，就算粗放一些，問題也會被強勁的需求增長和資產負債表的擴張所消化。而當經濟增速放緩、需要靠知識和創新來驅動高質量發展之時，很多人才發現，原來發展像坐電梯，人人都能上去；現在發展像爬山，不熟悉自然條件，不掌握好路線，不做好周密準備，還是照著以前的方法做，十有八九會倒在山路上。

最后，無客戶追責的“能力”不等于有客戶追責的能力。

不少“政績工程”都是拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍屁股走人。之所以能走人，很重要的一個原因是難以追責。因為很多人都參與了決策，都是一片好心要為人民服務，為地方經濟發展服務。

但要害也在這里，人民是一個通稱、泛稱，并不是一個約定好交付條件的火眼金睛的具體客戶。而沒有客戶追責的話，就算不達預期，也能找到各種理由搪塞過去。

而充分競爭的市場中的情況就全然不同了。我接觸過很多優秀的制造業企業，包括果鏈、特斯拉鏈、英偉達鏈上的中國供應商，他們的能力是自強不息的結果，也是被客戶的高要求逼出來的。達不到客戶的質量要求和時間要求，是要出大事的。在螞蟻雄兵一般的眾多外向型中小企業，為了趕單交付，老板就睡在工廠里，派人給加班員工做夜宵，直到今天仍有很多。

前面所講的外高橋造船公司，也有一段關于交付的難忘的故事。2022年新冠疫情期間，有兩個半月基本沒有施工。5月，外方合作方發來了一封很嚴肅的信，隱晦地提出中方要立即啟動B計劃。因為他們認為中方不可能在2023年底交付。如果無法按時交付，從2024年1月1日起，就有一項新的強制性規范要生效，意味著郵輪要進行重新設計，所花的成本不可想象。

在此情況下，外高橋造船班子成員反復討論，項目組層面認真評估，最后由總設計師拍板：必須在2023年底把船交付出去。他們對整個工程進行了詳細的任務分解，設定了4個120天的計劃來拆分整個工程的階段性目標，再確定責任部門和責任人抓落實，還成立了專項計劃，針對每一個具體系統進行深度攻關，對最終的完工管理及調試做出了詳細部署。

“整個2023年的工作，就是每天你干了多少任務，和原來的目標有多少差距，怎樣達到預期目標，非常精確。它是靠一套科學的策劃和無數具體的技術手段來實現的。”

很多爛尾的“政績工程”會這么做事嗎？會一天天排進度、領導帶頭在現場盯進度嗎？不會。因為并沒有一個具體客戶的真實倒逼。

以上這三點合為一點，在我看來，“政績工程”問題的根本癥結是能力問題，是明明能力不到位還要追求政績。

那為什么出了這么多問題，卻無法從根本上糾正？因為“政績工程”往往可以通過金融、財政、資產重組等方式續命。權力不能保證一個項目成功，但有辦法把它的生命延長。除非問題越積越大，大到整個地方都背不動。

需要提升哪些能力？

最近這些年，國家對于產業、企業端的要求不斷提高，如轉型升級、提質增效、創新驅動、綠色化、智能化、融合化等。而在激烈的市場競爭中，如果企業不扎實提升能力，走精益之路、創新之路，想隨隨便便成功，幾乎沒有可能。

與此同時，作為“政績工程”主要推手的地方政府，又該提升哪些能力呢？

客觀來說，我接觸的很多發達經濟區域的地方政府領導，其專業化、知識化能力很強，他們很多都是理工科背景，常年招商引資，深入企業，也越來越內行。

但也有不少地方的官員，原來本領就不強，在土地財政這樣的easy money大減以及新發展理念的要求下，如何補新知、提能力，實在刻不容緩。

我覺得第一種需要提高的能力，是實事求是、不好高騖遠的能力。

從日常觀察看，要說很多“政績工程”本身就不靠譜，倒也未必。經常的問題是好高騖遠，想一口吃個胖子，投入過大，沒有實事求是、立足實際。

在這方面，企業界有很多好的管理工具可以借鑒。如“產品市場匹配”理論（PMF）強調，要創業成功，必須優先驗證產品與市場的契合度；“最小化可行產品”理論（MVP）強調，要用最少資源、最簡方案、最短周期構建滿足用戶核心需求的產品原型，快速驗證市場假設，然后通過“開發－測量－認知”閉環實現快速迭代。這都不是“一步到位”“越大越好”“畢其功于一役”的做法，而是從小處入手，先解決市場匹配度與可行性的問題，然后再做大。

第二種需要提高的能力，是運營前置、充分考慮商業閉環的能力。

閉環最早是一個質量管理概念，上世紀30年代由貝爾實驗室研究員、統計學家沃特·休哈特提出，后經美國和日本學者完善，成為人們熟知的PDCA循環，即由計劃、執行、檢查和行動四個階段構成，周而復始的螺旋式上升改進過程。

今天的閉環概念，強調“價值創造—價值實現—價值反饋—價值優化”的完整循環，反對那種“只管投入、不計產出、缺乏反饋、不可持續”的路徑。

中國這些年的不少工程，從數量、質量、規模等指標看都已名列世界前茅，但從運營收益看則壓力不小。如地鐵，按通車里程長度，全球排名前十的城市中國有9個，全球前二十的城市中國有13個。但根據中國城市軌道交通協會《2024年度城市軌道交通統計和分析報告》，內地城市軌道平均運營收支比（運營收入除以運營成本）僅58%，而2024年香港地鐵的狹義收支比（不含地產業務）為186%（不含地產業務），日本東京都市圈95%以上的線路都能盈虧平衡，收不抵支的線路很少見。

因此我們看到，近年來內地城市地鐵有裁員的，有提早收車的，有漲價的，有削減優惠的。有學者認為，內地地鐵的根本問題在于客流密度（線路或線網每公里在一天內通過的人次數）不高，客流不足。在城市軌道交通全面進入“運營為王”的時代，應將客流密度確立為核心評價指標，以此指導整個運營。

第三種需要提升的能力，是立足現實、進行差異化創新的能力。尤其是在普遍內卷的情況下，隨大流，同質化跟風，做不出差異化，不可能有前途。

現在一說到困難，很多人就是一句話，“因為需求不足”。這當然是有道理的，但以我們14億的人口規模和普遍追求更好生活的原動力看，需求是客觀存在的，只是會有不斷的變化。關鍵是你能不能發現和擁抱。

前幾天和在文旅行業首創了“輕資產不夜城模式”的錦上添花文旅集團一位高管交流。文旅這些年是大熱門，但現在文旅項目的虧損面很大，冷冷清清的很多。而錦上添花參與的項目都很成功（最出名的是河南開封的萬歲山武俠城），根本原因在于進行了“低成本、大眾化、好玩好吃好熱鬧”的眾多創新。他們的項目大多在三、四線城市，客流著眼于200公里半徑之內，門票在100元左右，文化元素的植入遵循433原則（40%為在地文化，30%為全國性元素，30%為全球好物），投入采用輕投入（不涉及土地用途變更，建設采用短平快的鋼結構）。

最重要的是，這些項目通過大量的NPC演出，常變常新，讓游客不只是參觀而有濃濃的參與感。（注：NPC原意為“非玩家角色”，現指通過角色扮演、劇情互動、技能展示等方式，主動引導、陪伴、服務游客，以提升沉浸式體驗感的人員，有些是專業演員，也有很多是有一技之長、從群眾中來、到群眾中去的民間表演者。）

相反，現在有很多文旅項目，都是重資產，大投入，定位高得不得了，卻解決不了老百姓既要喜聞樂見又要實惠的基本問題，砸在那里也就難免了。

所以不要說市場無情，要問自己有沒有找到一個真實存在的市場，有沒有能力去滿足它。

專業化的市場經濟離我們還有多遠？

能力就是機會，沒有能力，機會也會變成陷阱。

這是我在和企業家交流中經常說的觀點。

怎么提高能力？我接觸過的眾多企業家給我的啟迪其實很簡單，就是踏踏實實，實實在在，點點滴滴求進步，以精益求效率，以創新求突破，對客戶常存敬畏之心，不虛浮，別瞎吹，一切都會好，一切才會好。

回到政府。有的地方官員或許會說，發展是硬道理，我們的初心就是加快發展，我們在眾多約束條件下辛辛苦苦謀發展，就算有點跑冒滴漏，有點事與愿違，難道是什么大問題嗎？

我想回應的是，中國發展到今天已經夠快，現在的主要問題是如何健康發展，可持續發展，先好后快地發展。中國今天的成就已經足以讓我們挺直腰桿，完全不需要靠“政績工程”來添磚加瓦，何況那些“政績”很多都是水分、虛功甚至劣跡。

說到最后，其實都是老話，就是“當老實人，講老實話，做老實事”。萬事萬物都有規律，只要找到規律，按規律辦事，水滴石穿，萬事可成。

“當老實人，講老實話，做老實事”，對所有人都是有益的指引。目前在企業界，固然有大量踏踏實實、堪稱產業脊梁的，也有一些喜歡忽悠、瞎吹成性、吹牛上癮、所言所行經不起推敲的。一些“政績工程”的爛尾，就和此類企業有關，他們在政府面前經常也是“三拍”，兌現不了承諾。

越敢吹，就越有流量，越有銷量。企業界的這個現象，目前確實存在，但我還是相信那句話，“你可以暫時欺騙所有的人，你甚至可以永遠欺騙一部分人，但你不能永遠欺騙所有的人。”

法治化的市場經濟，專業化的市場經濟，誠信為本的市場經濟，離我們還有多遠？

No.6813 原創首發文章｜作者 秦朔

參考資料：愛達·魔都號總設計師陳剛：為什么中國要造大型郵輪？微信公眾號混沌學園；地鐵虧損就要漲價？先把客流缺口補上！全國地鐵客流密度排名，李建智 于子鰲，微信公眾號“城意筆記”。

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