增長33%：安斯泰來中國的“奔跑”密碼

過去兩年，安斯泰來中國似乎人人都“憋著”一股勁兒。

備受矚目的Claudin 18.2靶點(diǎn)，在起起伏伏中，終于被安斯泰來驗(yàn)證了其在胃癌治療中的巨大作用，且率先沖刺到了商業(yè)化價(jià)值的兌現(xiàn)階段。對于安斯泰來而言，這遠(yuǎn)不只是一款新藥，更是其全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的縮影，和未來十年增長的關(guān)鍵驅(qū)動力之一。

這項(xiàng)成就在當(dāng)下的市場環(huán)境中，尤其難能可貴。近年來，深耕中國市場多年的跨國藥企，很多陷入了增長焦慮：本土創(chuàng)新藥企的競爭搶占市場份額，而醫(yī)保談判、集采的常態(tài)化推進(jìn)，使得跨國藥企既要應(yīng)對定價(jià)壓力以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的可持續(xù)，又要解決創(chuàng)新藥“獲批易、落地難”的行業(yè)痛點(diǎn)，普遍面臨價(jià)值定價(jià)與患者可及的挑戰(zhàn)。

當(dāng)過去的運(yùn)營模式在中國醫(yī)藥市場環(huán)境中逐步失靈，而新的適配中國市場的可持續(xù)增長路徑還未清晰時(shí)，跨國藥企們很容易陷入“戰(zhàn)略搖擺、執(zhí)行滯后、價(jià)值傳遞失效”的困境。

所以，當(dāng)這些挑戰(zhàn)和安斯泰來以往嚴(yán)謹(jǐn)甚至有點(diǎn)保守的印象疊加時(shí)，業(yè)界一度對其多個(gè)重磅新藥—包括Claudin 18.2單抗、Nectin-4靶點(diǎn)ADC等—落地中國區(qū)的速度和執(zhí)行力，有過一絲疑慮。要知道，“快”早已成為所有藥企在新環(huán)境中“活下去、活得好”的標(biāo)配。

2024年初，安斯泰來首次選擇本土資深職業(yè)經(jīng)理人趙萍擔(dān)任中國區(qū)負(fù)責(zé)人，讓外界看到了這家深耕中國市場30年的跨國藥企不尋常的變革魄力，也讓行業(yè)感受到其即將開啟的不同以往的發(fā)展節(jié)奏。兩年后的今天，趙萍帶領(lǐng)安斯泰來中國，實(shí)現(xiàn)了7個(gè)新產(chǎn)品和適應(yīng)癥在一年內(nèi)連續(xù)獲批，員工數(shù)量增長50%，業(yè)績持續(xù)雙位數(shù)增長，2025財(cái)年前三季度更是達(dá)到了33.3%，首次設(shè)立中國創(chuàng)新研發(fā)中心，首次在華開展生物制劑分段生產(chǎn)試點(diǎn)項(xiàng)目，首次榮獲“中國杰出雇主”并在第二年成功蟬聯(lián)……這些讓行業(yè)刮目相看的亮眼成績，不僅刷新著安斯泰來中國自己的歷史紀(jì)錄，更讓這家一向低調(diào)的跨國藥企從行業(yè)中脫穎而出，用短短兩年時(shí)間，“跑”了起來。

“只有不停地奔跑，才能停在原地?！边@是趙萍兩年前剛加入公司時(shí)，經(jīng)常分享的一句話，現(xiàn)在已經(jīng)內(nèi)化為安斯泰來中國團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力代名詞。

安斯泰來中國區(qū)管理團(tuán)隊(duì)

近日，趙萍及其團(tuán)隊(duì)向E藥經(jīng)理人為行業(yè)系統(tǒng)解密了安斯泰來中國逆勢“奔跑”密碼：以卓越的產(chǎn)品力為底氣，以文化凝聚共識，以合作保障執(zhí)行，以創(chuàng)造增量價(jià)值，最終贏得全球資源傾斜，實(shí)現(xiàn)更可持續(xù)的增長。

正是這個(gè)一體化策略的閉環(huán)，讓“擰成一股繩”的安斯泰來中國，將“憋著”的一股勁兒，轉(zhuǎn)化成了奔跑的“精氣神兒”。

擰成一股繩，讓患者贏

“共贏”是趙萍倡導(dǎo)的文化共識，其價(jià)值錨點(diǎn)是患者需求，即“讓患者贏”。

趙萍的醫(yī)生背景，讓她深知患者需求是醫(yī)藥行業(yè)的核心本質(zhì)?！叭绻颊呲A不了，企業(yè)、員工、行業(yè)都贏不了。”這句樸素的描述，正是趙萍希望借共贏文化，讓安斯泰來中國區(qū)所有部門作為同一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)的底層認(rèn)知。

安斯泰來中國區(qū)總裁 趙萍

共贏，不僅推動了企業(yè)自身的變革，也踩中了行業(yè)的發(fā)展趨勢。

彼時(shí)，中國醫(yī)藥市場的政策趨勢，已從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“價(jià)值導(dǎo)向”，創(chuàng)新藥審評審批提速、醫(yī)保談判、真實(shí)世界研究、多層次支付等政策的落地，要求藥企必須打通研發(fā)、醫(yī)學(xué)、注冊、準(zhǔn)入、銷售等全鏈條，任何一個(gè)部門的脫節(jié)，都可能導(dǎo)致創(chuàng)新藥“獲批易、落地難”。此外，跨國藥企趨于穩(wěn)健和保守的傳統(tǒng)特質(zhì)，也與中國市場當(dāng)前的敏捷需求存在差距。

而趙萍加入的2024年，正是安斯泰來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵期，一批重磅創(chuàng)新藥即將在中國迎來里程碑，包括胃癌的Claudin18.2單抗、尿路上皮癌的Nectin-4 ADC療法以及針對女性更年期中重度血管舒縮癥（VMS）潮熱、盜汗等癥狀的非激素療法等，這些產(chǎn)品的成功需要跨部門的深度協(xié)同。

在跨國藥企，高度流程化的管理看重匯報(bào)線的隸屬關(guān)系，以明確責(zé)權(quán)利。安斯泰來中國區(qū)的團(tuán)隊(duì)，既有屬地化部門，也有全球匯報(bào)的部門?！斑@些獨(dú)立業(yè)務(wù)單元的能力都很強(qiáng)，但現(xiàn)在的市場環(huán)境需要大家更加高效的配合協(xié)同”。趙萍希望通過共贏文化，為團(tuán)隊(duì)注入新元素，將獨(dú)立單元的能力轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的系統(tǒng)能力。

這既是應(yīng)對跨國藥企在華經(jīng)營挑戰(zhàn)的需要，也是安斯泰來實(shí)現(xiàn)跨越式增長的必然選擇。“文化改變了，很多事情就不需要強(qiáng)制去推，自然就會朝著應(yīng)有的方向發(fā)展。”趙萍表示。

共贏文化的落地，首先需要打破思想壁壘、拆掉“部門墻”，讓“共贏”從管理層的理念，下沉為全員的共識。趙萍采取了一系列溫和卻堅(jiān)定的舉措，推動價(jià)值觀的深度對齊。

高頻溝通與思想碰撞是核心方式。趙萍上任后，帶領(lǐng)管理層開展了18場高管會和多場工作坊，反復(fù)對齊“共贏”的核心內(nèi)涵：不是簡單的部門協(xié)作，而是以患者為中心，實(shí)現(xiàn)“患者贏、企業(yè)贏、員工贏”的多贏局面，通過自我反思加彼此建議的方式，讓共贏理念深入人心。

管理層之間的信任協(xié)作也為全員樹立了榜樣，高管團(tuán)隊(duì)16位核心成員“把后背交給彼此”，在討論中鼓勵(lì)“健康辯論”，形成決議后共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓這種氛圍自然傳遞到基層團(tuán)隊(duì)。

此外，趙萍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，兩年間召開了十余場全員參加的“共贏Town hall”，以及各種圍繞“共贏”的活動，持續(xù)增加“讓患者贏”在團(tuán)隊(duì)中的濃度。比如，針對“新藥上市、市場準(zhǔn)入突破、銷售里程碑”等節(jié)點(diǎn)，邀請團(tuán)隊(duì)分享為患者帶來的價(jià)值；在公司設(shè)立“共贏獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)那些踐行共贏理念的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?！肮緦τ诳绮块T協(xié)同表現(xiàn)突出的員工，會給予公開表彰，并通過全員公示的方式進(jìn)行認(rèn)可，讓踐行‘共贏’成為值得驕傲的行為。”

2026安斯泰來中國區(qū)蟬聯(lián)杰出雇主

將患者視角植入文化后獲得的正反饋，能夠讓員工切實(shí)感受到工作的價(jià)值，以及創(chuàng)新藥對生命的意義。

患者視角也體現(xiàn)在總部的變革中。去年，安斯泰來在集團(tuán)層面，以“患者軸”重構(gòu)了部門邏輯，將工作劃分為三大板塊：價(jià)值創(chuàng)造（如研發(fā)、注冊等部門）、價(jià)值交付（如市場、銷售、醫(yī)學(xué)、準(zhǔn)入等部門）和價(jià)值賦能（如人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等支持部門），把所有安斯泰來員工都納入到“患者軸”的構(gòu)建體系中，并推出了全新的組織價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。

“以前大家各自為政，現(xiàn)在每個(gè)部門都在問‘我能為患者做什么’?！壁w萍這樣描述“讓患者贏”在安斯泰來的呈現(xiàn)。

組織文化的重塑對于轉(zhuǎn)型中的安斯泰來而言，還有一層重要的意義——吸引價(jià)值觀相同的人才加入。“人才不僅要看能力，還要在價(jià)值觀上對齊。文化對了，才能吸引對的人才；人才對了，很多問題就會迎刃而解?！壁w萍分享到。

內(nèi)部組織文化得到重塑的同時(shí)，“讓患者贏”的理念也在由內(nèi)而外地提升著安斯泰來的企業(yè)品牌形象。兩年來，趙萍累計(jì)參加了50多家媒體的采訪，共贏文化讓安斯泰來中國的行業(yè)口碑和影響力均得到大幅提升，還獲得了眾多的媒體獎(jiǎng)項(xiàng)。2025年初，安斯泰來首次榮獲“中國杰出雇主”稱號，并在今年成功蟬聯(lián)。

當(dāng)然，戰(zhàn)略的高效落地，軟性的文化價(jià)值觀支撐是其一，硬的機(jī)制流程和工作方式優(yōu)化是其二，兩者缺一不可。

安斯泰來政府事務(wù)及市場準(zhǔn)入負(fù)責(zé)人張鴻生動詮釋了“共贏”文化轉(zhuǎn)型的落地邏輯。

眾所周知，國家建立了多層次醫(yī)療保障體系，完善了醫(yī)保和商保等準(zhǔn)入的動態(tài)調(diào)整和落地機(jī)制，大大縮短了創(chuàng)新產(chǎn)品從研發(fā)到惠及患者的時(shí)間，張鴻認(rèn)為：“這些政策的核心在于保持基金可持續(xù)發(fā)展的同時(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新，尤其支持‘真創(chuàng)新’；要實(shí)現(xiàn)以患者為中心，創(chuàng)新藥企業(yè)需要可持續(xù)地推進(jìn)新藥研發(fā)，制定全生命周期的準(zhǔn)入策略，在多層次保障體系下，發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)入的政策機(jī)會，讓創(chuàng)新產(chǎn)品惠及更多中國患者。”

基于此，張鴻帶領(lǐng)準(zhǔn)入團(tuán)隊(duì)，圍繞“患者可及” 與“創(chuàng)新價(jià)值”，形成了一套前置布局、多元兜底的藥品準(zhǔn)入方法論。張鴻希望，基于價(jià)值的定價(jià)，在“降低患者負(fù)擔(dān)”和“充分體現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新性價(jià)值”之間取得平衡。其中的“創(chuàng)新性”，不僅體現(xiàn)在具有先驅(qū)性創(chuàng)新藥研發(fā)上，更要在市場準(zhǔn)入模式和支付模式上進(jìn)行創(chuàng)新和突破，以提高患者的可負(fù)擔(dān)性，將創(chuàng)新科學(xué)轉(zhuǎn)化為患者價(jià)值。

“共贏”理念還實(shí)現(xiàn)了影響力外溢。眾所周知，安斯泰來的移植免疫療法，已經(jīng)服務(wù)中國患者二十多年，惠及患者超過12萬，至今仍是移植后抗排異治療的“常青樹”和“領(lǐng)頭羊”。受益于此的患者，有的選擇學(xué)醫(yī)，并在完成學(xué)業(yè)后進(jìn)入移植領(lǐng)域，成為服務(wù)患者的一員，有的積極投身于公益，提供志愿者服務(wù)等。這些生動的患者故事，不僅激勵(lì)著安斯泰來的員工，也讓“讓患者贏”的文化內(nèi)核具象化了。

不跟自己比增長，只對標(biāo)行業(yè)最優(yōu)

“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”是趙萍對自己、對團(tuán)隊(duì)的要求，當(dāng)這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)與滿足患者需求的“共贏”文化融合在一起時(shí)，“快”和“優(yōu)”就成為自然而然的結(jié)果。

戰(zhàn)略落地慢，往往源于目標(biāo)模糊或分解粗放。安斯泰來中國在趙萍的主導(dǎo)下，將戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行職能合二為一，在原有基礎(chǔ)上設(shè)立經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)管理本部，由曾供職多家跨國藥企與創(chuàng)新藥企的周游擔(dān)任負(fù)責(zé)人，并采用更貼合行業(yè)現(xiàn)狀、與最佳實(shí)踐對標(biāo)的方式制定目標(biāo)，且建立了一套“共識、分解、追蹤”的閉環(huán)機(jī)制，確保戰(zhàn)略目標(biāo)不跑偏、不打折。

“通常我們要花數(shù)周時(shí)間討論，讓目標(biāo)既要有雄心，又能反映‘讓患者贏’的初心?！敝苡畏窒?，所謂“有雄心”，落到實(shí)踐中是：“不跟自己比增長，只對標(biāo)行業(yè)最優(yōu)，最大化每一個(gè)環(huán)節(jié)的潛力。”

比如新產(chǎn)品上市速度，安斯泰來會對標(biāo)近五年行業(yè)最優(yōu)案例，分解到藥檢、通關(guān)、醫(yī)院準(zhǔn)入等每個(gè)微觀環(huán)節(jié)，按天設(shè)定推進(jìn)節(jié)點(diǎn)。這種基于行業(yè)標(biāo)桿的目標(biāo)設(shè)定，讓團(tuán)隊(duì)可以始終保持加速的動力。

目標(biāo)確立后，會進(jìn)一步分解為季度、月度任務(wù)，每個(gè)部門的目標(biāo)都與“患者獲益、企業(yè)增長”的核心目標(biāo)強(qiáng)綁定。

為了更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，安斯泰來還對內(nèi)部流程進(jìn)行了系統(tǒng)性優(yōu)化，讓團(tuán)隊(duì)聚焦核心工作而非流程匯報(bào)。在趙萍的推動下，一個(gè)名為“點(diǎn)亮郵箱”的項(xiàng)目成為流程優(yōu)化的重要抓手，員工可以選擇實(shí)名或者匿名反饋對工作流程優(yōu)化的建議和意見，提出好的建議還會獲得公司的獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可。

在“讓患者贏”的目標(biāo)下，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)除了高效推進(jìn)臨床試驗(yàn)運(yùn)營，還包括銜接臨床推進(jìn)與注冊遞交節(jié)點(diǎn)；市場準(zhǔn)入目標(biāo)不僅關(guān)聯(lián)醫(yī)保談判進(jìn)度，還同步綁定商保準(zhǔn)入數(shù)量、患者可及率等指標(biāo)；而大客戶和渠道部門則要在新藥上市前，最大程度地打通院內(nèi)、院外、線上、線下多層次渠道構(gòu)建，以提升患者可及。這種層層分解的方式，讓每個(gè)崗位都清楚“自己的工作如何支撐戰(zhàn)略落地”，避免了戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)。

“‘快’的核心不是單純速度，而是讓全球最優(yōu)的療法盡早在中國上市，并惠及更多正在等待的患者。”安斯泰來中國區(qū)多渠道及大客戶管理負(fù)責(zé)人陳志怡表示。

目標(biāo)明確與機(jī)制順暢帶來了更多外部對接中的前置優(yōu)化。比如藥品進(jìn)口前，提前與海關(guān)、藥檢部門溝通標(biāo)準(zhǔn)品、檢測設(shè)備等需求；與藥監(jiān)部門建立常態(tài)化溝通，提前梳理政策要求和既往案例，讓注冊工作從“被動等待審批”變?yōu)椤扒爸霉沧R達(dá)成”。

除此之外，安斯泰來中國還在內(nèi)部推行了一種創(chuàng)新性的跨部門合作的項(xiàng)目制管理模式，以品牌全生命周期管理為基礎(chǔ)，由商業(yè)和醫(yī)學(xué)部門主導(dǎo)，組建跨部門專屬團(tuán)隊(duì)，涵蓋研發(fā)、注冊、準(zhǔn)入、市場、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并統(tǒng)籌評估所有跨部門成員的考核。

“跨部門協(xié)同的真諦不是‘多開會’，而是‘找對人、快反饋’，機(jī)制的優(yōu)化讓問題能快速流轉(zhuǎn)、高效解決。”陳志怡表示。

這種跨部門合作的創(chuàng)新協(xié)作模式，就是“以患者為中心”理念在制藥企業(yè)的實(shí)踐，它不只讓原本分散的環(huán)節(jié)像齒輪一樣精準(zhǔn)咬合、形成閉環(huán)，還讓安斯泰來中國有實(shí)力完成開行業(yè)之先的探索。

全球首款Nectin-4靶點(diǎn)ADC藥物聯(lián)合療法在中國獲批上市后，趙萍和團(tuán)隊(duì)為了讓等待中的患者盡早在臨床中使用，借助國家藥監(jiān)局發(fā)布的《關(guān)于境外已上市藥品獲批前商業(yè)規(guī)模批次產(chǎn)品進(jìn)口有關(guān)事宜的公告》，實(shí)現(xiàn)獲批前商業(yè)規(guī)模批次的進(jìn)口。

趙萍將其描述為，“從全球緊俏的新藥供應(yīng)中爭取到一批”，因?yàn)椤爸幌胱屩袊颊咛崆坝蒙稀薄ｋm然公司內(nèi)部做好了機(jī)制和能力的準(zhǔn)備，但畢竟從無到有，同時(shí)還需要獲得全球總部認(rèn)可，“我們跟全球各個(gè)國家的管理層溝通，告訴他們中國市場這么做的必要性和可行性”。最終，中國患者開出首張?zhí)幏降臅r(shí)間提前了幾個(gè)月。

接下來，趙萍的目標(biāo)不僅是讓安斯泰來中國實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新藥快速落地，更希望推動中國市場從全球戰(zhàn)略的“參與者”升級為“共創(chuàng)者”，在吸引全球資源傾斜的同時(shí)，以本土化洞見反向賦能全球戰(zhàn)略，進(jìn)而從更早期的研發(fā)階段入手，提升中國創(chuàng)新的速度。

從“參與者”到“共創(chuàng)者”

中國醫(yī)藥創(chuàng)新已經(jīng)深度嵌入全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新鏈條中，2025年，中國藥企達(dá)成的對外授權(quán)總交易金額高達(dá)1357億美元，全球占比49%。在中國醫(yī)藥市場成為全球創(chuàng)新高地的背景下，跨國藥企的傳統(tǒng)布局邏輯正被改寫。

過去，中國市場多是全球管線的“落地端”，被動承接產(chǎn)品導(dǎo)入。而政策的快速迭代、創(chuàng)新生態(tài)的逐步完善、患者規(guī)模的獨(dú)特優(yōu)勢，讓越來越多的跨國藥企將中國納入全球核心決策圈。“中國區(qū)的價(jià)值不僅是執(zhí)行全球戰(zhàn)略，更是深度融入全球決策，甚至讓中國的戰(zhàn)略亮點(diǎn)反哺全球?！壁w萍表示。

由安斯泰來中國開發(fā)負(fù)責(zé)人王娜帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)深度參與Claudin18.2單抗的全球臨床試驗(yàn)，在GLOWⅢ期臨床研究中，由中國的臨床專家擔(dān)任全球首席研究者，貢獻(xiàn)了全球近30%的患者樣本，這些貼合中國患者臨床需求的數(shù)據(jù)，成為該新藥全球監(jiān)管獲批上市的重要依據(jù)。

“我們的研究者不再是全球研發(fā)的旁觀者，而是深度參與者。”王娜表示，這種深度參與，讓中國市場從“數(shù)據(jù)提供者”變成“研發(fā)共創(chuàng)者”，從而進(jìn)一步推動全球新藥在中國市場的同步或首發(fā)上市，提升中國患者可及性。

正是基于這些成績，2025年安斯泰來首次設(shè)立了中國區(qū)創(chuàng)新研發(fā)中心，并將在開發(fā)基礎(chǔ)上，新增早研業(yè)務(wù)板塊。

跨國藥企在中國的研發(fā)體系布局，常態(tài)是“重臨床、輕早研”，多數(shù)僅設(shè)立臨床開發(fā)中心，早研、轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)等核心環(huán)節(jié)仍留在海外。安斯泰來30年來首次在中國建立全鏈條研發(fā)中心，這本身就是總部資源傾斜的重磅信號。

值得一提的是，這是安斯泰來首個(gè)兼具早研和開發(fā)的全鏈條研發(fā)中心，布局免疫腫瘤、靶向蛋白降解、細(xì)胞治療、失明與再生等前沿領(lǐng)域，“讓創(chuàng)新藥真正解決未滿足的臨床需求?！?/p>

跨境分段生產(chǎn)的試點(diǎn)落地，亦體現(xiàn)了資源向中國的傾斜。中國生物藥產(chǎn)能整體水平已經(jīng)與國際相當(dāng)，且政策層面鼓勵(lì)跨國藥企將核心生產(chǎn)環(huán)節(jié)向中國轉(zhuǎn)移，既釋放本土產(chǎn)能，又提升產(chǎn)業(yè)鏈水平。

在這一背景下，跨境分段生產(chǎn)成為跨國藥企優(yōu)化供應(yīng)鏈、貼近市場的重要選擇，但這一模式在落地過程中面臨政策、技術(shù)、協(xié)同等多重挑戰(zhàn)。中國藥品監(jiān)管機(jī)構(gòu)自新的《藥品管理法》發(fā)布后，也一直在探索完善生物制劑分段生產(chǎn)政策落地。

據(jù)安斯泰來中國藥事注冊和藥物警戒團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人梁天鳳介紹，安斯泰來首個(gè)在華分段生產(chǎn)試點(diǎn)項(xiàng)目，需要對接國家藥監(jiān)局、地方藥監(jiān)局、中檢院、海關(guān)、不良反應(yīng)監(jiān)測中心等多個(gè)政府和技術(shù)部門。她回憶，團(tuán)隊(duì)高頻與藥監(jiān)等部門溝通文件細(xì)節(jié)，有時(shí)候甚至到了晚上，總部的法務(wù)、QA團(tuán)隊(duì)也同步在線配合，跨部門合力推進(jìn)項(xiàng)目落地?！耙郧翱鐣r(shí)區(qū)溝通要等很久，現(xiàn)在總部會主動調(diào)整會議時(shí)間，配合中國的工作節(jié)奏”。這種靈活的協(xié)同支持，讓中國團(tuán)隊(duì)能快速響應(yīng)本土政策變化，而這背后，是總部看到了中國區(qū)團(tuán)隊(duì)持續(xù)快節(jié)奏的交付結(jié)果，以及中國藥監(jiān)局的開放態(tài)度。

盡管有重重挑戰(zhàn)，安斯泰來憑借高效的內(nèi)部溝通機(jī)制和出色的跨部門合作，成為國內(nèi)首批落地跨國分段生產(chǎn)的藥企，將Claudin18.2單抗的分段生產(chǎn)從其他市場爭取到了中國，兌現(xiàn)了“讓患者贏”的承諾。

趙萍說：“全世界40%的新發(fā)胃癌患者在中國，因此把其產(chǎn)業(yè)鏈搬到中國市場對于患者來說意義重大。”這一決策精準(zhǔn)契合了中國患者的迫切需求?！爸袊膭?chuàng)新地位與日俱增，利好政策下，我們更要主動先行先試，敢于做行業(yè)‘第一個(gè)吃螃蟹的人’?！?/p>

這一決策不僅縮短了中國患者用藥等待時(shí)間，更讓中國生產(chǎn)基地融入全球供應(yīng)鏈。

此前，跨國藥企在中國多是“全球產(chǎn)能分配的末端”，核心生產(chǎn)環(huán)節(jié)多保留在本土或歐美，而安斯泰來的實(shí)踐讓中國成為全球供應(yīng)鏈的“核心節(jié)點(diǎn)”之一，這種角色轉(zhuǎn)變正是基于中國市場的規(guī)模潛力與快速執(zhí)行能力，也契合了中國生物產(chǎn)業(yè)鏈完善的行業(yè)現(xiàn)狀，讓產(chǎn)能釋放與患者需求形成精準(zhǔn)匹配。

更進(jìn)一步，“中國速度”背后的價(jià)值潛力帶來了中國市場角色的提升，不再是中國團(tuán)隊(duì)單向爭取資源，而是帶動總部主動將中國納入全球資源配置的核心圈層。“以前是我們向總部申請資源，現(xiàn)在是總部主動問‘中國市場還需要什么支持’?！壁w萍表示。

隨著分段生產(chǎn)和創(chuàng)新研發(fā)中心的落地，安斯泰來中國首次完成了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、貿(mào)易等全產(chǎn)業(yè)鏈本土化布局。

安斯泰來中國的全球戰(zhàn)略升級，本質(zhì)上是共贏文化與流程、工作方式優(yōu)化共同作用的結(jié)果。共贏文化讓中國團(tuán)隊(duì)聚焦“讓患者贏”的核心目標(biāo)，打破內(nèi)外壁壘，提升合作效率，改善品牌形象，既高效響應(yīng)本土市場需求，又深度融入全球戰(zhàn)略；流程與工作方式的優(yōu)化則讓這種協(xié)同落地見效，以流程的優(yōu)化提升效率，以高質(zhì)量的交付結(jié)果，贏得總部信任與資源傾斜，從而更可持續(xù)地增長。而中國市場的角色提升與反向賦能，又進(jìn)一步驗(yàn)證了共贏文化的價(jià)值，形成“協(xié)同落地、角色升級、資源傾斜、反向賦能”的良性循環(huán)。

已經(jīng)“跑”起來的安斯泰來中國，在趙萍看來速度還可以更快：“兩年前剛加入安斯泰來時(shí)，團(tuán)隊(duì)的個(gè)人能力我打85分，但團(tuán)隊(duì)間的協(xié)同能力，我認(rèn)為僅僅到及格線。現(xiàn)在，這兩項(xiàng)能力我都打85分以上?，F(xiàn)在很多新人加入之后，反饋安斯泰來跨部門間的相互支持、高效協(xié)同以及快速響應(yīng)能力，已經(jīng)遠(yuǎn)超其他公司?！?接下來，趙萍希望這兩項(xiàng)能力可以再上一層樓，她同時(shí)也為之匹配了更高的業(yè)績目標(biāo)：“此前安斯泰來中國占全球業(yè)務(wù)比重是4%，我們希望未來能夠提升到7%~8%”。

實(shí)現(xiàn)翻倍增長，意味著2026年將是安斯泰來中國在文化筑基、工作方式優(yōu)化后的系統(tǒng)深化之年。“努力未必成功，但放棄一定失敗”是趙萍的座右銘，也是安斯泰來中國區(qū)團(tuán)隊(duì)沖擊高目標(biāo)的一致行為準(zhǔn)則。

各個(gè)業(yè)務(wù)單元在2026年也將接續(xù)迎來里程碑節(jié)點(diǎn)。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)落地BioPark后，職能從原有的開發(fā)拓展到早研和開發(fā)兼?zhèn)?，“不僅深度參與全球臨床開發(fā)，還將加強(qiáng)與本土科研院所、Biotech的合作，推動更多候選藥物進(jìn)入臨床階段，真正實(shí)現(xiàn)‘在中國，為中國；在中國，為全球’的研發(fā)定位?！蓖跄缺硎尽?/p>

2025年推動的分段生產(chǎn)預(yù)計(jì)將在2026年全面落地?！拔覀兤诖着就粱a(chǎn)的生物藥產(chǎn)品早日送達(dá)患者手中。第一個(gè)吃螃蟹的安斯泰來談成了，后面別的企業(yè)也有路可走了?！绷禾禅P表示。

張鴻團(tuán)隊(duì)也為成熟產(chǎn)品制定全生命周期的準(zhǔn)入策略，聯(lián)合戰(zhàn)略與多渠道及大客戶團(tuán)隊(duì)，依托多層次渠道體系，推動藥品觸達(dá)更多患者?！霸诎菜固﹣砉ぷ鞫嗄?，這份事業(yè)早已超越職業(yè)，成為‘不負(fù)患者等待’的一種情懷。通過強(qiáng)化市場準(zhǔn)入策略的落地和執(zhí)行，提升患者可及性，確保創(chuàng)新療法為需要的患者改善生命質(zhì)量，延長生存期，也創(chuàng)造更多的社會價(jià)值，這就是安斯泰來共贏文化的體現(xiàn)?！睆堷櫛硎?。

2026年，趙萍也給自己的工作清單增加了新的方向：女性更年期健康領(lǐng)域。

作為婦產(chǎn)科醫(yī)生出身的藥企管理者，趙萍深知這個(gè)領(lǐng)域的隱形痛點(diǎn)：“中國約兩億更年期女性中，80%都會出現(xiàn)VMS潮熱、盜汗等，它不僅會嚴(yán)重影響更年期女性的情緒，還會降低睡眠質(zhì)量，甚至引發(fā)焦慮癥，尤其很多女性正處在45歲左右的職業(yè)生涯黃金期，這些癥狀會直接影響其職業(yè)生涯?！?/p>

目前，安斯泰來VMS非激素的NK3受體拮抗劑，已通過“港澳藥械通”政策率先落地，安斯泰來計(jì)劃借助這一先行先試的機(jī)會，積累藥物在真實(shí)醫(yī)療環(huán)境中的使用數(shù)據(jù)，為后續(xù)全國范圍內(nèi)的上市申報(bào)鋪路。

更為重要的是，在推進(jìn)療法落地的同時(shí)，趙萍更想推動一場觀念革新?！拔覀儾粌H提供新的治療選擇，更希望推動一場關(guān)于更年期的社會觀念革新。”

在復(fù)雜的行業(yè)環(huán)境中，2026年趙萍的日程表，每一項(xiàng)都指向“扎根中國”。她知道，跨國藥企在中國的生存之道，早已不是簡單的產(chǎn)品導(dǎo)入，“中國已經(jīng)成為安斯泰來具備全產(chǎn)業(yè)鏈布局的全球戰(zhàn)略市場，并有望成為新的增長引擎”。

2026年，安斯泰來中國的“奔跑”還將繼續(xù)。它不僅將為中國患者帶來更多創(chuàng)新療法，更將持續(xù)探索跨國藥企在華發(fā)展的新可能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與患者價(jià)值的長久共贏。