北京
作者：YouCore
來(lái)源：YouCorer
1
麻煩領(lǐng)導(dǎo)
美國(guó)國(guó)父富蘭克林，年輕時(shí)有個(gè)政敵，處處跟他作對(duì)。
富蘭克林沒(méi)有討好他，反而做了一件奇怪的事：寫(xiě)信跟那人借一本稀有藏書(shū)。
那人雖然驚訝，還是借了。
一周后富蘭克林還書(shū)，附了一封感謝信。
之后那人主動(dòng)跟富蘭克林攀談，兩人成了終身好友。
富蘭克林后來(lái)總結(jié)：想讓一個(gè)人喜歡你，不是幫他忙，而是請(qǐng)他幫你一個(gè)忙。
這個(gè)現(xiàn)象后來(lái)被稱(chēng)為「富蘭克林效應(yīng)」。
當(dāng)你幫了一個(gè)人，你的大腦會(huì)自動(dòng)找一個(gè)理由解釋這個(gè)行為。
最好的理由是什么？
是我認(rèn)可這個(gè)人、我喜歡這個(gè)人。
于是，幫過(guò)的忙越多，你越覺(jué)得這人值得幫。
適度麻煩領(lǐng)導(dǎo)，讓他為你付出，他反而會(huì)更在意你。
2
敢于爭(zhēng)利
杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，有一個(gè)下屬年年都找他要資源，年年都能要到。
有人問(wèn)韋爾奇：這人怎么總能要到？
韋爾奇說(shuō)：因?yàn)樗看味紟е鴶?shù)據(jù)和方案來(lái)。他告訴我他需要什么、為什么需要、拿到后能做到什么、做不到怎么辦。
韋爾奇說(shuō)：我最煩的人不是要東西的人，是要東西還說(shuō)不清價(jià)值的人。
資源分配的底層邏輯不是公平，是投資回報(bào)率。
你去找領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)資源，他的腦子里只有一個(gè)問(wèn)題：給你之后，我能得到什么？
你如果能回答這個(gè)問(wèn)題，你不是在求他，你是在幫他做提升投資回報(bào)率。
找領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)資源或待遇，有個(gè)非常好用的框架：
比如，我希望團(tuán)隊(duì)擴(kuò)招兩人。（明確需求）
過(guò)去一年我們貢獻(xiàn)了30%增長(zhǎng)。（量化貢獻(xiàn)）
擴(kuò)招后預(yù)計(jì)第2年能做到50%增長(zhǎng)。（預(yù)期回報(bào)）
如果做不到，我愿意承擔(dān)績(jī)效扣分的后果。（風(fēng)險(xiǎn)兜底）
跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)最好用的幾種框架，我也已經(jīng)梳理成SOP模板了，你直接照抄即可。
3
管理預(yù)期
李廣曾只率領(lǐng)一百多名騎兵，在塞外意外遭遇了幾千匈奴主力。
部下都想跑，李廣反而下令：前進(jìn)、解鞍、休息。
匈奴望見(jiàn)這一幕，反而以為是誘敵之計(jì)，不敢進(jìn)攻，連夜跑路。
這個(gè)策略叫「示強(qiáng)以懾?cái)场?/strong>。
但職場(chǎng)里有個(gè)反向策略更實(shí)用：「示弱以控預(yù)期」。
你明明能做到100，你要說(shuō)只能做到80，最后做到90，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)覺(jué)得驚喜。
反過(guò)來(lái)，你說(shuō)能做到100，做到了領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得應(yīng)該，做不到領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得你不行。
因?yàn)?strong>人對(duì)他人的評(píng)價(jià)，不是基于絕對(duì)表現(xiàn)，而是基于表現(xiàn)與預(yù)期的差距。
就像你去買(mǎi)奶茶，店員說(shuō)：5分鐘。
你等了10分鐘才拿到，你什么心情？你覺(jué)得被騙了。
另一家店，店員說(shuō)：大概15分鐘。
你等了10分鐘拿到了，你什么心情？你覺(jué)得挺快。
兩杯同樣的奶茶，同樣的等待時(shí)間，完全不同的體驗(yàn)。
差別在哪？在于預(yù)期。
Photo by Tim Gouw on Unsplash
— THE END —
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