告別規(guī)模崇拜：央企考核新賬本如何重估幾十萬(wàn)億國(guó)資？

文 | 舒書(shū)

3月30日，一則關(guān)于央企考核變革的消息，在國(guó)資圈投下了一枚重磅炸彈。

據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)報(bào)道，《中央企業(yè)功能界定管理辦法》有望在近期正式出臺(tái)。新辦法的核心是引入增加值核算，重新定義央企的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)。

距離上一輪央企功能分類(lèi)（2016-2017年），已經(jīng)過(guò)去了近十年。那一次，央企被劃分為商業(yè)一類(lèi)、商業(yè)二類(lèi)、公益類(lèi)，解決了考核一刀切的問(wèn)題。

但十年后，新的矛盾浮出水面：

當(dāng)一家軍工央企既要保障國(guó)家安全，又要實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值；當(dāng)一家電網(wǎng)企業(yè)既要承擔(dān)西電東送的公益任務(wù)，又要參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)——它的價(jià)值，到底該怎么算？

現(xiàn)行的《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)法》，底層邏輯依然是保值增值。這意味著，那些承擔(dān)戰(zhàn)略任務(wù)、公共服務(wù)的企業(yè)，長(zhǎng)期處于一種制度性沖突中：法律要求它們賺錢(qián)，現(xiàn)實(shí)要求它們做不賺錢(qián)的事。

新辦法要解決的，正是這個(gè)矛盾。

第一部分：舊賬本，算錯(cuò)了什么？

過(guò)去，央企的價(jià)值，主要看三樣：營(yíng)收規(guī)模、利潤(rùn)總額、資產(chǎn)總額。

這套賬本，有幾個(gè)盲區(qū)：

盲區(qū)一：戰(zhàn)略?xún)r(jià)值不被看見(jiàn)。

一家軍工央企投入巨資攻克卡脖子技術(shù)，短期內(nèi)沒(méi)有利潤(rùn)，甚至拉低ROI。在舊賬本里，這是成本，是拖累業(yè)績(jī)的包袱。但它的價(jià)值——保障國(guó)家安全、維護(hù)產(chǎn)業(yè)鏈穩(wěn)定——無(wú)法在利潤(rùn)表上體現(xiàn)，反而成了考核時(shí)的減分項(xiàng)。

盲區(qū)二：社會(huì)效益不被計(jì)量。

一家公共交通企業(yè)，承擔(dān)著城市運(yùn)行的保障任務(wù)，票價(jià)低于成本。在舊賬本里，它是虧損大戶(hù)。但它的價(jià)值——服務(wù)民生、緩解擁堵、減少碳排放——同樣無(wú)法被量化。

盲區(qū)三：內(nèi)部交易虛增營(yíng)收。

一些央企集團(tuán)內(nèi)部，子企業(yè)之間層層流轉(zhuǎn)、重復(fù)計(jì)算，賬面上的營(yíng)收看起來(lái)很漂亮，但實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)沒(méi)有那么多。

舊賬本的問(wèn)題，不是算錯(cuò)了數(shù)，而是算錯(cuò)了什么是價(jià)值。它只看到了利潤(rùn)，沒(méi)看到價(jià)值。

第二部分：新賬本，重新定義價(jià)值

新辦法的核心，是引入增加值核算。

增加值，通俗說(shuō)就是企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中新創(chuàng)造的價(jià)值。它不等于營(yíng)收（營(yíng)收包含中間投入的重復(fù)計(jì)算），也不等于利潤(rùn)（利潤(rùn)受資本市場(chǎng)波動(dòng)影響）。它更能反映企業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的實(shí)際貢獻(xiàn)。

據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)報(bào)道，新辦法對(duì)價(jià)值的重新定義，體現(xiàn)在三個(gè)層面：

第一層：戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，從隱形變顯性。

對(duì)于商業(yè)二類(lèi)企業(yè)（軍工、電網(wǎng)、石油石化），新辦法將把“功能價(jià)值”納入核算體系。這意味著，那些短期不賺錢(qián)但關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的戰(zhàn)略投入，不再是報(bào)表上的“減分項(xiàng)”，而是會(huì)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的考核“加分項(xiàng)”。戰(zhàn)略任務(wù)不再被視為拖累利潤(rùn)的包袱，而是被重新定義為創(chuàng)造核心價(jià)值的功臣。

第二層：社會(huì)效益，從賬面虧損變社會(huì)貢獻(xiàn)。

對(duì)于公益類(lèi)企業(yè)（公共交通、供水供熱），它們的價(jià)值不再僅僅由利潤(rùn)表定義。一家地鐵公司即使票價(jià)收入無(wú)法覆蓋成本，但它為城市帶來(lái)的減少擁堵、降低碳排放等巨大社會(huì)價(jià)值，將被看見(jiàn)和認(rèn)可。

第三層：真實(shí)價(jià)值，從內(nèi)部虛胖變市場(chǎng)實(shí)瘦。

新的增加值核算將嚴(yán)格剔除集團(tuán)內(nèi)部交易，防止層層流轉(zhuǎn)虛增營(yíng)收。那些長(zhǎng)期依賴(lài)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易、缺乏外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的僵尸子企業(yè)，將失去保護(hù)傘，面臨真正的生存壓力。

這三層轉(zhuǎn)變，勾勒出新賬本的美好愿景：讓該賺錢(qián)的企業(yè)大膽去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，讓該承擔(dān)使命的企業(yè)心無(wú)旁騖地攻克難關(guān)。

第三部分：國(guó)際經(jīng)驗(yàn)告訴我們什么？

1987年，日本國(guó)鐵分割民營(yíng)化。本州地區(qū)的公司盈利了，但北海道、四國(guó)的公司依然虧損。如果只考核賺錢(qián)，那些承擔(dān)偏遠(yuǎn)地區(qū)交通任務(wù)的企業(yè)，永遠(yuǎn)無(wú)法生存。后來(lái)日本政府不得不通過(guò)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定基金持續(xù)補(bǔ)貼。

1990年代，法國(guó)國(guó)企改革引入合同制——國(guó)家與企業(yè)簽訂績(jī)效合同，戰(zhàn)略任務(wù)和商業(yè)目標(biāo)分開(kāi)考核。戰(zhàn)略成本由國(guó)家補(bǔ)貼，商業(yè)部分按市場(chǎng)化考核。

新加坡淡馬錫更徹底：將企業(yè)分為戰(zhàn)略型和商業(yè)型，用不同的尺子量不同的企業(yè)。

這三個(gè)國(guó)家，都曾面臨和中國(guó)今天一樣的難題：當(dāng)一家企業(yè)既要承擔(dān)戰(zhàn)略任務(wù)，又要實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，它的價(jià)值到底該怎么算？

中國(guó)的答案，正在書(shū)寫(xiě)中。

法國(guó)、新加坡、日本的經(jīng)驗(yàn)，指向同一個(gè)結(jié)論：戰(zhàn)略任務(wù)和商業(yè)考核不能混為一談。要么分開(kāi)算賬，要么分類(lèi)考核。

法國(guó)的合同制提供了分開(kāi)算賬的思路——國(guó)家與企業(yè)簽訂合同，明確哪些是戰(zhàn)略任務(wù)，哪些是商業(yè)任務(wù)。戰(zhàn)略任務(wù)的成本由國(guó)家補(bǔ)貼或政策補(bǔ)償，商業(yè)部分按市場(chǎng)化考核。

新加坡的分層管理提供了分類(lèi)考核的思路——企業(yè)分為戰(zhàn)略型和商業(yè)型，用不同的尺子量。戰(zhàn)略型企業(yè)看任務(wù)完成度，商業(yè)型企業(yè)看投資回報(bào)。

日本的教訓(xùn)提供了反面教材——如果只考核賺錢(qián)，那些承擔(dān)偏遠(yuǎn)地區(qū)交通任務(wù)的企業(yè)，永遠(yuǎn)無(wú)法生存。后來(lái)日本政府不得不通過(guò)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定基金持續(xù)補(bǔ)貼。

這些經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明：央企考核變革的方向是對(duì)的，但分開(kāi)算賬的賬本怎么設(shè)計(jì)、分類(lèi)考核的尺子怎么定，才是真正的難題。中國(guó)的新辦法，顯然吸收了這些國(guó)際智慧——試圖用增加值這把新尺子，去量出戰(zhàn)略與商業(yè)的邊界。但尺子有了，怎么用，依然是個(gè)考驗(yàn)。

第四部分：新賬本落地的四個(gè)深水區(qū)

愿景很美好，但從舊賬本到新賬本，中間隔著四個(gè)深水區(qū)。

定價(jià)難題：保家衛(wèi)國(guó)值多少錢(qián)？

量化戰(zhàn)略?xún)r(jià)值聽(tīng)起來(lái)很美，但實(shí)操中是世界級(jí)難題。

一家軍工企業(yè)研發(fā)了一款新型雷達(dá)，它的價(jià)值是保家衛(wèi)國(guó)。這個(gè)價(jià)值在財(cái)務(wù)報(bào)表上到底等于多少錢(qián)？1個(gè)億還是10個(gè)億？如果定高了，企業(yè)可能會(huì)把所有普通研發(fā)都包裝成戰(zhàn)略研發(fā)來(lái)騙取考核加分；如果定低了，企業(yè)還是沒(méi)動(dòng)力。

目前政策的實(shí)際做法，更多是清單制管理——列出哪些是戰(zhàn)略任務(wù)，單獨(dú)核算成本，不考核利潤(rùn)。與其說(shuō)是量化價(jià)值，不如說(shuō)是豁免利潤(rùn)考核。戰(zhàn)略任務(wù)并沒(méi)有真正變成正資產(chǎn)，只是不再被視為負(fù)資產(chǎn)。

效率陷阱：背著石頭賽跑，虧不虧？

增加值核算有個(gè)隱藏的副作用。增加值在會(huì)計(jì)上大致等于“折舊+人工+稅費(fèi)+利潤(rùn)”。這意味著，輕資產(chǎn)公司（如設(shè)計(jì)院所、互聯(lián)網(wǎng)央企）折舊少，增加值率天然高；而重資產(chǎn)公司（如電網(wǎng)、核電、高鐵）設(shè)備極其昂貴，每年的折舊非常高，在增加值核算下數(shù)據(jù)會(huì)非常難看。

這就好比兩個(gè)人賽跑，一個(gè)輕裝上陣，一個(gè)背著百斤重的石頭。背石頭的人雖然石頭本身算作他的負(fù)重成績(jī)（折舊計(jì)入增加值），但因?yàn)槭^太重，導(dǎo)致他跑同樣的距離（同樣的營(yíng)收），看起來(lái)效率（增加值率）反而不如輕裝上陣的人。

如果只比誰(shuí)跑得快，背石頭的人肯定輸。但背著石頭的人，恰恰是國(guó)家需要的人。如果不加區(qū)分地考核增加值率，可能會(huì)導(dǎo)致央企不敢投重資產(chǎn)的基礎(chǔ)設(shè)施，轉(zhuǎn)而投向輕資產(chǎn)的虛產(chǎn)業(yè)——這恰恰違背了央企作為大國(guó)重器的初衷。

協(xié)同悖論：親兄弟，還明算賬嗎？

剔除內(nèi)部交易，是為了打擊虛胖。但硬幣的另一面是：很多央企（如建筑類(lèi)、能源類(lèi)）之所以強(qiáng)大，恰恰是因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部有“設(shè)計(jì)-施工-制造-運(yùn)營(yíng)”的完整產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。

如果徹底切斷內(nèi)部交易的考核認(rèn)可，子公司A可能會(huì)為了好看的數(shù)據(jù)而拒絕采購(gòu)集團(tuán)內(nèi)子公司B的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而去買(mǎi)外部更便宜的（哪怕質(zhì)量不如B）。如何在擠出水分和保持產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同之間找到平衡點(diǎn)，是新考核體系需要回答的深水區(qū)問(wèn)題。

人心博弈：誰(shuí)敢為了未來(lái)賭前途？

頂層設(shè)計(jì)的美好愿景，到了基層執(zhí)行層面，可能會(huì)遭遇軟抵抗。

過(guò)去做大營(yíng)收、搞大工程，下面的人有油水、有晉升空間。現(xiàn)在搞增加值、搞減法，意味著項(xiàng)目變少、預(yù)算變緊、權(quán)力變小。中下層管理者可能會(huì)出現(xiàn)多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)的躺平心態(tài)。

容錯(cuò)機(jī)制在文件上寫(xiě)得再好，到了國(guó)企的行政文化里，真正敢于為了長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值而犧牲當(dāng)年利潤(rùn)的干部，依然是鳳毛麟角。因?yàn)槿蒎e(cuò)的認(rèn)定權(quán)不在自己手里，而在上級(jí)手里。賭對(duì)了，未必有獎(jiǎng)；賭錯(cuò)了，前途盡毀。

這套賬本要真正落地，關(guān)鍵不在指標(biāo)設(shè)計(jì)，而在如何讓執(zhí)行層愿意跟著新指揮棒走。

第五部分：硬約束與軟支撐

新指揮棒能否真正發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于硬約束和軟支撐同步到位。

硬約束：穿透式監(jiān)管。

為了確保新賬本的真實(shí)性，國(guó)資委已經(jīng)開(kāi)發(fā)了智能化穿透式監(jiān)管系統(tǒng)。這套系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)測(cè)企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，讓過(guò)去靠借債發(fā)展或內(nèi)部循環(huán)來(lái)粉飾報(bào)表的行為無(wú)處遁形，為新邏輯的執(zhí)行提供了技術(shù)上的硬約束。

軟支撐：長(zhǎng)周期與容錯(cuò)機(jī)制。

為了鼓勵(lì)企業(yè)敢于進(jìn)行長(zhǎng)周期、高風(fēng)險(xiǎn)的研發(fā)投入（如AI大模型、量子通信），國(guó)資委建立了“三個(gè)區(qū)分開(kāi)來(lái)”的容錯(cuò)機(jī)制，并推行三年以上的長(zhǎng)周期考核。這相當(dāng)于給企業(yè)吃了一顆定心丸：為了長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值而犧牲短期利潤(rùn)，不僅不會(huì)被懲罰，反而會(huì)受到鼓勵(lì)。

但軟支撐還有一個(gè)盲區(qū)：公益類(lèi)企業(yè)的社會(huì)效益被看見(jiàn)了，但錢(qián)從哪來(lái)？

如果考核承認(rèn)了地鐵公司的社會(huì)價(jià)值（虧損是因?yàn)槠眱r(jià)低），那么這部分虧損是由財(cái)政補(bǔ)貼填補(bǔ)，還是由集團(tuán)內(nèi)部其他盈利板塊（如地產(chǎn)、商業(yè)）來(lái)填補(bǔ)？如果是后者，那么盈利板塊的考核壓力會(huì)倍增，導(dǎo)致盈利板塊的人才流失。這就是典型的拆東墻補(bǔ)西墻。

如果財(cái)政補(bǔ)貼不到位，公益類(lèi)企業(yè)的虧損最終還是會(huì)轉(zhuǎn)嫁給市場(chǎng)或消費(fèi)者，或者變成銀行的壞賬。新賬本雖然讓公益類(lèi)企業(yè)的價(jià)值被看見(jiàn)，但沒(méi)有解決誰(shuí)來(lái)買(mǎi)單的問(wèn)題——而這個(gè)問(wèn)題一旦處理不好，不僅是企業(yè)內(nèi)部的壓力，甚至可能演變成隱性的金融風(fēng)險(xiǎn)。

結(jié)語(yǔ)

回到開(kāi)頭那位軍工央企負(fù)責(zé)人的話。

他說(shuō)，剛開(kāi)始心里是打鼓的——戰(zhàn)略任務(wù)投入大、周期長(zhǎng)，短期拉低利潤(rùn)，比不過(guò)做金融、做地產(chǎn)的兄弟單位。

但后來(lái)他想通了：如果戰(zhàn)略?xún)r(jià)值能被量化，國(guó)家能看到實(shí)際貢獻(xiàn)，資源匹配更精準(zhǔn)，那就不用再為了短期利潤(rùn)數(shù)字，去削減必要的研發(fā)投入。

這種從打鼓到篤定的心態(tài)轉(zhuǎn)變，正是新賬本想要達(dá)到的效果。

但想讓這份篤定覆蓋更多央企管理者，仍需闖過(guò)四道關(guān)：保家衛(wèi)國(guó)如何定價(jià)？背著石頭賽跑虧不虧？親兄弟是否還要明算賬？誰(shuí)又敢為未來(lái)賭上前途？

這些問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。但它們指向同一個(gè)方向：新賬本的核心，其實(shí)是一場(chǎng)國(guó)家與企業(yè)之間的價(jià)值交換重構(gòu)——國(guó)家購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)化手段生存。這場(chǎng)交換能否達(dá)成平衡，不僅關(guān)乎一家企業(yè)的考核，更關(guān)乎中國(guó)能否在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，鍛造出一支既能打仗、又能算賬的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)鐵軍。

舊賬本算的是錢(qián)，新賬本算的是命。

舊賬本已經(jīng)翻篇。新賬本，正在被書(shū)寫(xiě)。