貝殼，沒(méi)有選擇了

文/十一弟

剛交出2025年財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的貝殼找房，在內(nèi)部主動(dòng)發(fā)起了一場(chǎng)規(guī)?？涨暗慕M織變革。

去年，貝殼平臺(tái)上GTV（總交易額）3.2萬(wàn)億，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入946億，凈利潤(rùn)30億。

它的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，平臺(tái)交易額跑贏了大市，營(yíng)收規(guī)模維持了增長(zhǎng)，還守住了正向盈利。

貝殼的一體三翼業(yè)務(wù)里，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是基本盤(pán)，貢獻(xiàn)了營(yíng)收和利潤(rùn)的大頭。

家裝家居業(yè)務(wù)的盈利能力顯著改善，毛利率提升到了31%；

房屋租賃服務(wù)收入增長(zhǎng)了53%，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)層面的全年盈利。

它是一個(gè)極其龐大且復(fù)雜的組織——

到去年，貝殼平臺(tái)上連接了6.1萬(wàn)家門(mén)店，增長(zhǎng)了18%；有超過(guò)52萬(wàn)名經(jīng)紀(jì)人，增長(zhǎng)了4%。

經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，收入增長(zhǎng)，靚麗的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)下，一切看起來(lái)都很好。

維持現(xiàn)狀，貝殼還是貝殼，是國(guó)內(nèi)最大的居住服務(wù)平臺(tái)。

無(wú)論是規(guī)模體量，還是線上線下能力，都保持著斷檔式領(lǐng)先。

行業(yè)在變，消費(fèi)者需求在變，唯一不變的，只有變化本身。

貝殼之所以成為貝殼，是因?yàn)樗恢痹谂c時(shí)俱進(jìn)，尋求和擁抱變化。

在外界看起來(lái)一切都很好的時(shí)候，它卻在內(nèi)部掀起了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的組織變革。

前兩天，貝殼連發(fā)八份文件，自上而下，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧地調(diào)整。

有人問(wèn)彭永東，對(duì)這次變革有多大信心。

他是聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，在寫(xiě)給全員的內(nèi)部信中，嚴(yán)肅作了回答——

“所謂信心，往往出現(xiàn)在一個(gè)人面前還有選擇的時(shí)候。”

“正因?yàn)橛胁煌穆房勺?，人才?huì)猶豫，會(huì)擔(dān)心不確定性?！?/p>

“但對(duì)今天的貝殼來(lái)說(shuō)，這件事已經(jīng)不只是信心問(wèn)題，而是選擇問(wèn)題。”

“更準(zhǔn)確地說(shuō)，我們沒(méi)有選擇?！?/p>

“消費(fèi)者在變，行業(yè)在變，技術(shù)在變，如果我們還停留在過(guò)去，那只會(huì)離消費(fèi)者越來(lái)越遠(yuǎn)，也離企業(yè)存在的初心越來(lái)越遠(yuǎn)?！?/p>

在他看來(lái)，貝殼并不像外界看到的那樣光鮮美好，反而變革勢(shì)在必行，非常緊迫。

作為貝殼的一號(hào)位，彭永東擁有國(guó)際頂尖咨詢機(jī)構(gòu)的視野與能力。

他從來(lái)不是一個(gè)只會(huì)埋頭做事的老板，也是一位習(xí)慣抬頭看路的企業(yè)家。

在彭永東的朋友圈，記錄分享最多的，是他在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，對(duì)貝殼和行業(yè)的思考與復(fù)盤(pán)。

也許就是在日復(fù)一日的觀察里，形成了他對(duì)貝殼必須進(jìn)行大規(guī)模變革的決心。

相比外界看到的一切都很好，彭永東要看得更遠(yuǎn)、更深一些——

有行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)深刻的變化，還有企業(yè)內(nèi)部積累的深層次問(wèn)題。

在內(nèi)部信中，他直言不諱——

“走過(guò)24年，我們也不可避免地沾染了大組織病?！?/p>

“部門(mén)墻越來(lái)越厚，流程大于常識(shí)，復(fù)雜的指標(biāo)堆砌，掩蓋了真實(shí)的價(jià)值創(chuàng)造。”

“看起來(lái)在管理，實(shí)際是內(nèi)耗；看似追求效率，實(shí)際上卻是為自己運(yùn)轉(zhuǎn)，離消費(fèi)者越來(lái)越遠(yuǎn)?！?/p>

堡壘都是從內(nèi)部攻破的，對(duì)自身存在的問(wèn)題，不藏著掖著，敢于正面直視，改革已經(jīng)成功了一半。

這次組織架構(gòu)調(diào)整，是一把手工程，由彭永東親自牽頭負(fù)責(zé)。

在集團(tuán)層面，貝殼設(shè)立了變革管理委員會(huì)，以及五大專項(xiàng)管理委員會(huì)。

其中，變革委員會(huì)是集團(tuán)最高議事決策機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌重大變革、資源配置與戰(zhàn)略方向，由CEO行使最終決策權(quán)。

彭永東擔(dān)任變革委員會(huì)主任，單一剛、徐萬(wàn)剛、王擁群、李峰巖、徐濤、左東華為常務(wù)委員，其他相關(guān)業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人為委員。

同時(shí)，搭建了人力資本、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)研、安全、文化紀(jì)律五大專項(xiàng)委員會(huì)。

它們是集團(tuán)專業(yè)治理與能力建設(shè)中臺(tái)，形成權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高效的治理體系，確保變革方向精準(zhǔn)，推進(jìn)有力。

貝殼對(duì)集團(tuán)事務(wù)線作了優(yōu)化調(diào)整，直指組織效能痛點(diǎn)，打破原有部門(mén)壁壘，實(shí)現(xiàn)職能精準(zhǔn)歸位。

原產(chǎn)研事務(wù)線拆分重組為獨(dú)立的產(chǎn)品事務(wù)線與研發(fā)事務(wù)線，讓產(chǎn)品研發(fā)各司其職，專業(yè)深耕。

原人力事務(wù)線組織部職能整合到了總干部部，強(qiáng)化干部隊(duì)伍建設(shè)與人才管理；

貝殼研究院劃歸公共事務(wù)線，實(shí)現(xiàn)行業(yè)研究與公共事務(wù)協(xié)同發(fā)力。

這一系列調(diào)整，破除了以往職能交叉、流程繁瑣的問(wèn)題，讓組織架構(gòu)更趨扁平，管理鏈路大幅縮短。

在城市與業(yè)務(wù)層面，貝殼立足區(qū)域市場(chǎng)特性，旨在實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與垂直化管理。

城市端劃分確定了十大核心區(qū)域，任命集團(tuán)高級(jí)副總裁李峰巖出任城市首席運(yùn)營(yíng)官，統(tǒng)籌全國(guó)城市經(jīng)營(yíng)管理，直接向CEO匯報(bào)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)統(tǒng)一，決策下沉。

在北京、上海兩大核心城市，貝殼針對(duì)性地優(yōu)化組織架構(gòu)，北京設(shè)立鏈家戰(zhàn)略委員會(huì)，整合經(jīng)紀(jì)、整裝、惠居業(yè)務(wù)，拆分東西部區(qū)域，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化服務(wù)。

上海任命了專屬集團(tuán)副總裁全權(quán)負(fù)責(zé)鏈家運(yùn)營(yíng)，強(qiáng)化核心城市的市場(chǎng)把控與服務(wù)落地能力。

多元業(yè)務(wù)板塊也作了結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。

整裝、貝好家、惠居三大事業(yè)線，按區(qū)域重新劃分，打破以往業(yè)務(wù)分散、協(xié)同不足的局面，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)居住服務(wù)業(yè)務(wù)的一體化運(yùn)營(yíng)。

對(duì)貝殼來(lái)說(shuō)，這次變革，不是針對(duì)哪一塊業(yè)務(wù)、哪一個(gè)部門(mén)、哪一些人的改革，而是自上而下發(fā)起的一次徹底的戰(zhàn)略變革和系統(tǒng)性重構(gòu)。

變革的核心，是圍繞精簡(jiǎn)高效、貼近一線、聚焦用戶的原則來(lái)展開(kāi)。

讓平臺(tái)回歸創(chuàng)造價(jià)值的組織形態(tài)，讓組織圍繞消費(fèi)者轉(zhuǎn)動(dòng)，推動(dòng)所有管理者下沉一線、貼近經(jīng)紀(jì)人和消費(fèi)者，讓真正創(chuàng)造價(jià)值的人聚焦服務(wù)本身，而非陷入數(shù)據(jù)與指標(biāo)的內(nèi)耗之中。

組織架構(gòu)的調(diào)整，是為了與業(yè)務(wù)發(fā)展深度適配，最終服務(wù)于貝殼從傳統(tǒng)房產(chǎn)交易平臺(tái)，向社區(qū)居住服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。

目前，國(guó)內(nèi)居住服務(wù)行業(yè)已經(jīng)從增量交易時(shí)代轉(zhuǎn)向了存量服務(wù)時(shí)代，消費(fèi)者需求發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變——

從過(guò)去買到房和賣出去的一次交易，變成了現(xiàn)在圍繞家庭、資產(chǎn)配置、生活方式和未來(lái)預(yù)期的長(zhǎng)期服務(wù)。

貝殼從前擅長(zhǎng)的是經(jīng)營(yíng)萬(wàn)房、萬(wàn)客、萬(wàn)人，以后更需要的是服務(wù)好一房、一客、一人的能力。

改革之前，貝殼是按照不同產(chǎn)品線來(lái)拆解服務(wù)模式，看的是短期交易。

有多少客戶，市場(chǎng)占有率是多少，客單值為多少，再通過(guò)這些指標(biāo)來(lái)分析經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

但這套邏輯已經(jīng)不再能適應(yīng)未來(lái)的居住服務(wù)行業(yè)了。

面對(duì)一個(gè)社區(qū)，不能只看到有多少成交，而應(yīng)關(guān)注有多少居民；不能僅僅在乎這個(gè)月賣出了多少套房，而要看到居民在家裝、租賃、資管、乃至未來(lái)社區(qū)服務(wù)的需求有多少。

未來(lái)貝殼更專注的，將不只是一次交易的客單值，而是圍繞客戶生命周期，能夠形成多深的鏈接，創(chuàng)造多少價(jià)值，建立多強(qiáng)信任。

這就需要以消費(fèi)者為中心，倒逼平臺(tái)重寫(xiě)組織、重寫(xiě)服務(wù)、重寫(xiě)價(jià)值創(chuàng)造的方式。

如果你不了解你的客戶，那是因?yàn)槟汶x他們太遠(yuǎn)了。

據(jù)說(shuō)，這次在大本營(yíng)北京改革的前100天里，彭永東提了一個(gè)要求——

“哪怕只做一件事，也要讓管理者全部到一線?！?/p>

從首席客戶官、大部客戶總經(jīng)理、區(qū)域客戶總監(jiān)到社區(qū)客戶經(jīng)理，都要到一線去服務(wù)消費(fèi)者。

包括彭永東自己。

下沉一線，是彭永東一直以來(lái)非常信奉的方法論。

早在鏈家時(shí)代，為了熟悉一線業(yè)務(wù)，彭永東和他的高管團(tuán)隊(duì)，就親自在線下門(mén)店蹲守了幾個(gè)月，跟經(jīng)紀(jì)人一起，帶看、開(kāi)單、賣房子。

這次改革，北京鏈家首次任命了三位首席客戶官，直接向彭永東匯報(bào)。

首席客戶官下設(shè)大部客戶總經(jīng)理、區(qū)域客戶總監(jiān)和社區(qū)客戶經(jīng)理三級(jí)管理崗位。

所有管理崗位名稱都將客戶放在C位，崗位職責(zé)圍繞客戶服務(wù)重寫(xiě)，為的是提醒各級(jí)管理干部，管的不是數(shù)字，客戶服務(wù)才是核心。

北京以外的城市，會(huì)根據(jù)各自發(fā)展階段推進(jìn)業(yè)務(wù)，找到最合適自己的以消費(fèi)者為中心的路徑。

比如上海，下一步是繼續(xù)解經(jīng)紀(jì)賽道的題目，并持續(xù)迭代客戶業(yè)主服務(wù)模式。

這次大規(guī)模的組織架構(gòu)變革，以消費(fèi)者為中心、貼近一線的理念，彭永東看得比以往任何時(shí)候都更加重要——

“所有管理者，尤其是一線管理者，都必須更深地走進(jìn)一線，走進(jìn)經(jīng)紀(jì)人，走進(jìn)消費(fèi)者，直接參與業(yè)務(wù)?！?/p>

“我們的服務(wù)，不發(fā)生在報(bào)表里，不發(fā)生在匯報(bào)鏈條里，而是發(fā)生在每一個(gè)具體客戶的猶豫里，每一套具體房子的判斷里。”

“我們的管理者能不能講好片區(qū)，講好房子，這比一遍遍述職、反復(fù)盤(pán)數(shù)字強(qiáng)百倍。”

組織形態(tài)是為企業(yè)存在的價(jià)值而生的，行業(yè)在變，消費(fèi)者需求在變，企業(yè)就要變，組織也要跟著變。

不要總是代入管理者的視角經(jīng)營(yíng)企業(yè)，為了管理而管理。

根本上，還是要從消費(fèi)者視角出發(fā)，思考真正的需求在哪里、是什么。

舊地圖到不了新大陸，明天的太陽(yáng)曬不到今天的衣服。

變革要及時(shí)，要主動(dòng)，等到市場(chǎng)和消費(fèi)者逼著你變的時(shí)候，已經(jīng)來(lái)不及了。

不止是貝殼，所有人都沒(méi)有選擇。