出版新媒體

來源：市場資訊

（來源：浙江出版傳媒）

編者按

隨著讀者注意力與消費決策向平臺端轉移，出版行業對待新媒體的態度已經從“要不要”轉為“如何做”。本期越書房特摘錄中南出版傳媒產業研究院關于“出版集團新媒體應用”的研究，其中浙江出版聯合集團位列“全媒體平臺綜合指數”出版集團類前五，浙江文藝出版社躋身出版社類頭部陣營。

中南出版傳媒產業研究院

主要出版集團新媒體應用研究

發布人：謝清風

中南出版傳媒集團股份有限公司總編輯

出版業當前所處的傳播環境已發生結構性變化，讀者注意力、消費決策和口碑形成越來越多地轉移到平臺端。新媒體不僅改變了傳播方式，也在重塑出版機構觸達讀者的鏈路。行業已經從“要不要做新媒體”，進入到“如何系統做、如何形成協同能力”的階段。

出版新媒體已進入“分平臺定功能”階段

如果把微信公眾號、抖音、視頻號、小紅書四個平臺放在一起看，一個最直觀的結論是：出版集團的新媒體布局，已經徹底告別“有沒有”的階段，進入“用來干什么、誰來負責、如何持續”的階段。

從覆蓋率看，出版行業在新媒體上的“基礎建設”已經完成。微信公眾號仍然是覆蓋率最高的平臺，在35家出版集團中，旗下出版社公眾號開設率達到97%，幾乎是“標配”，一些出版集團已經形成穩定的公眾號矩陣；抖音的入駐率為81.51%，已經成為短視頻傳播與直播轉化的主陣地；微信視頻號的入駐率為71.43%，增長速度最快，正在成為微信生態中最重要的商業入口；小紅書的入駐率為76.89%，在影響消費決策方面的權重持續上升。

與此同時，各個平臺功能定位開始出現分化。

第一，微信公眾號正從“傳播平臺”回歸為“品牌與服務平臺”。研究發現，當前公眾號整體流量持續下行。雖然頭部賬號仍能維持影響力，但腰部和尾部賬號的閱讀表現明顯承壓。在出版集團公眾號中，42.5%的賬號全年發布推文不足50次，47.8%的賬號全年發布文章不足100篇。這意味著，公眾號不再適合承擔“破圈”和“爆款制造”的任務，但仍非常適合承擔品牌沉淀、作者資源整合、用戶服務和社群承接等長期功能。

第二，抖音已經成為出版集團之間的差距被最大程度放大的平臺。在抖音平臺，算法強、節奏快、反饋及時，機構運營能力的差距會被迅速放大。頭部集團普遍采取矩陣化運營，短視頻與自播并行，一些出版社直播間已經成為細分賽道的標桿；缺乏系統投入的機構，即便開設了賬號，也很難形成持續聲量。抖音本質上是一個“執行力平臺”，選題速度、內容工業化能力、直播組織能力、供應鏈協同能力，都會直接體現在運營數據上。

第三，視頻號是目前最被低估、但最具戰略價值的平臺。視頻號呈現出“高客單、高復購、高黏性、低退貨”的典型特征，整體圖書客單價在70—80元區間，用戶表現出明顯的內容偏好而非價格敏感。很多出版社的視頻號不追求高頻更新，但通過穩定的主題、一致的內容風格，反而形成了較強的用戶信任關系。這說明，視頻號并不是一個“追熱點”的平臺，而是一個更適合出版機構做長期私域經營的平臺。

第四，小紅書正在成為影響圖書消費決策的關鍵前置平臺。研究發現，小紅書不直接決定銷量峰值，但強烈影響用戶“買不買”，尤其是在童書、文學、人文社科、藝術設計等領域，已經成為“買之前必看”的平臺。小紅書平臺的價值不在于即時轉化，而在于塑造認知、降低決策成本。對出版機構來說，它正在從“可選項”變成“必須認真對待的種草陣地”。

跨平臺新媒體應用

已成為出版機構基礎能力

研究發現，當下出版機構新媒體平臺生態與運營邏輯正發生深刻轉變，主要體現在三個方面。

第一，平臺分工更加明確，用戶路徑被拆解。讀者的發現、興趣、比較、購買和復購，分散發生在不同平臺，平臺之間不再是替代關系，而是共同構成多入口、多鏈路的觸達體系。

第二，流量紅利整體退潮，觸達成本持續上升。內容供給過載、算法主導分發，使新媒體從“錦上添花”逐步轉變為出版機構連接讀者、經營用戶的重要基礎設施。

第三，平臺放大差距，組織能力決定天花板。頭部出版機構與普通出版機構的差距，更多來自矩陣運營、內容生產、電商轉化和跨平臺協同等系統能力，而非偶然爆款。

基于此，我們認為，新媒體運營能力正在成為出版集團的一項基礎能力，不是可有可無的補充手段，也不可能再依靠單一平臺“包打天下”。

為更直觀地比較各機構的新媒體運營能力，我們構建了“全媒體平臺綜合指數”，從出版集團與出版社兩個層級進行了比較分析。該綜合指數直接反映了出版機構是否具備跨平臺的組織能力與運營體系。

在出版集團層面，中國出版集團、上海世紀出版集團、湖南出版投資控股集團、浙江出版聯合集團和江蘇鳳凰出版傳媒集團位居前五，整體呈現出一個鮮明特征：排名靠前的，不是某一個平臺突出的集團，而是能夠在多個平臺形成“協同效應”的集團。從出版社層面看，綜合指數排名中也呈現類似特征：外語教學與研究出版社、中信出版集團、生活·讀書·新知三聯書店、浙江文藝出版社、中華書局、人民郵電出版社等機構，通過長期內容輸出和積累，形成跨平臺的增長韌性。

這也印證了一個判斷：新媒體不是短跑，而是一場以組織能力為基礎的長跑。

下一步工作建議

第一，新媒體已成為出版集團履行文化傳播職能、提升經營能力和增強綜合競爭力的重要基礎，應納入集團發展規劃和治理體系統籌推進。

第二，應將新媒體業務納入規范化管理和績效考核體系，完善內容生產、直播運營、私域管理及風險防控機制，為科學配置資源和完善考核機制提供制度依據，推動形成可復制、可評估、可持續的運行模式。

第三，在新媒體能力的建設中，應當堅持長期主義導向，由“各單位分散推進”轉向“集團統籌協調”，實行資源共享、優勢互補，推動新媒體由輔助工具向長期能力轉型升級。