對話雅詩蘭黛集團總裁兼CEO司泰峰：讓一家“慢”公司變快，這是他的第一年｜New Look專訪

文｜賀哲馨

編輯｜喬芊

從外表看，司泰峰（Stéphane de La Faverie）并不是那類鋒芒畢露的“改革派”。

他多數(shù)時候帶著溫和的笑意，步伐與語速都偏慢——或許帶著一點法國人特有的松弛感。你也很難想象，在成為父親之前，司泰峰是“狂熱的風帆沖浪和跳傘愛好者”。

當下消費環(huán)境的驚險程度可能不亞于任何冒險運動。但在日前與36氪的專訪中，司泰峰展現(xiàn)出一種從容：“我們是一家80年歷史的公司，30多年前就進入中國市場，波動對我們來說不是什么新鮮事，我們的應對思路始終是一個——盡可能貼近消費者。”

“而且你知道嗎，”他接著說，“雅詩蘭黛是第一個用中國人作為廣告模特的外國美妝品牌。”這句話透露的言外之意是——在市場直覺和動作上，這家公司一向走在前面。

司泰峰所有履歷都與美妝有關，在2011年加入雅詩蘭黛集團之后，從品牌總經(jīng)理一路做到全球執(zhí)行總裁。2025年1月，他接替傅懿德 (Fabrizio Freda），正式成為雅詩蘭黛集團總裁兼首席執(zhí)行官。

雅詩蘭黛集團總裁兼首席執(zhí)行官司泰峰

這份新職位幾乎沒有過渡期。上任僅一個月，司泰峰就提出了一項重大改革：雅詩蘭黛集團將區(qū)域數(shù)量整合為四個，以及將損益表的責任從全球品牌部門下放到各個地區(qū)。

這一改革讓公司的日常運營變得更“精干和快速”，也能最大程度發(fā)揮品牌組合在不同地區(qū)的優(yōu)勢。而在此之前，雅詩蘭黛集團的模式是一個“品牌部門決定全球銷售”，對區(qū)域市場的靈活響應有所制約。

長久以來，“靈活”似乎是雅詩蘭黛的短板。在司泰峰上任之前，這家集團幾乎是傳統(tǒng)家族企業(yè)的經(jīng)典樣本——擁有許多流傳至今的經(jīng)典產(chǎn)品，也有經(jīng)過反復驗證的成功路徑，但一切都中規(guī)中矩。“我們相比拉新更擅長留存，”連司泰峰本人也承認，“但如今的消費者需要看到更多新事物。”

他在上任之初承諾一年內將公司推向市場的新品數(shù)量增加兩倍，最終將創(chuàng)新產(chǎn)品的占比“從10%提升到30%”，如今這一比例增加到了19%。去年上市的雅詩蘭黛凍齡白金蘊能黑鉆賦活精華油，成為他經(jīng)常引用的例子，“我們中國的研發(fā)團隊僅僅用了15個月就將其從概念變成了產(chǎn)品，這是一個從公司和行業(yè)角度都非常罕見的速度。”

與產(chǎn)品節(jié)奏同步變化的，是渠道結構。2024年，雅詩蘭黛品牌首次登陸Amazon官網(wǎng)，此后一年內，集團已有超過10個品牌入駐這一平臺。與此同時，美國百貨渠道的占比下降至約30%，這一數(shù)字已經(jīng)低于不少同行。線上渠道的權重被系統(tǒng)性抬升，并進一步延伸至Shopify和TikTok Shop等新興電商生態(tài)，尤其是后者，在北美市場展現(xiàn)出極高的增長率，被視為美容市場下一階段的重要變量。

敏捷、創(chuàng)新以及以消費者為中心，可以最精簡地概括司泰峰上任以來推進的一系列變革。這三個詞背后，指向的是一套系統(tǒng)性的邏輯重構：從品牌驅動轉向市場驅動，從全球指令轉向區(qū)域決策，從守護經(jīng)典轉向主動創(chuàng)造。

自2026財年開始，雅詩蘭黛集團對中國大陸市場業(yè)績進行單獨披露。Q2中國大陸市場凈銷售額達9.28億美元，同比增長13%，增速在集團四大區(qū)域市場中位居第一，對集團的營收貢獻占比超過20%。

速度更快、電商環(huán)境更完善的中國大陸市場，也理所應當成了全新運營體系的前線實驗場。

3月26日，位于上海閔行的雅詩蘭黛中國供應鏈智能運營中心正式啟用。活動現(xiàn)場，一架無人機懸吊著一件緞帶裝飾的紙箱落在觀禮臺前，象征著第一件由該倉庫打包的包裹從這里發(fā)出。

過去企業(yè)在接到訂單后，需先揀貨打包包裹，快遞公司攬收后集中轉運至其中轉場按目的地或者線路分撥。如今，該中心將訂單履約與快遞包裹分撥兩大環(huán)節(jié)打通，訂單再完成分揀打包包裹后直接目的地或者線路發(fā)運，提升了整體流轉效率，消費者可以更快收到所購產(chǎn)品。

對于正在經(jīng)歷調整期的雅詩蘭黛集團來說，這類基礎設施的變化未必顯眼，卻直接關系到效率、成本以及對市場變化的反應速度。

“我可以在飛行的同時修理飛機，”司泰峰曾如此形容這份工作，“以當今消費者變化的速度，你必須能夠承擔一定的風險，而這正是我試圖教給這家公司的。”

以下是36氪與司泰峰的專訪內容，在保留原意的基礎上經(jīng)過刪減。

談轉型：一次結構性的變革

36氪：你擔任雅詩蘭黛集團總裁兼首席執(zhí)行官已經(jīng)滿一年了，你會如何總結過去一年的工作？

司泰峰：在我一年前出任CEO時，我就意識到要在當下的高端美妝行業(yè)中保持競爭力，我們必須更快行動，并以更差異化的方式運營。行業(yè)正在變化——消費者連接更緊密，市場節(jié)奏明顯加快，我們也必須隨之調整。

我的首要任務，是在集團長期積累的基礎上，優(yōu)化工作方式、重新聚焦消費者，同時搭建一套支撐下一階段增長的運營體系。

基于這一思考，我們提出了“Beauty Reimagined（重塑美妝新境）”，希望讓公司回到可持續(xù)增長軌道，并真正把“以消費者為中心”落到實處。這一戰(zhàn)略圍繞五個重點展開：擴大消費者覆蓋、推動創(chuàng)新、加大消費者投入、實現(xiàn)可持續(xù)增長，以及重塑工作方式。

經(jīng)過一年的推進，無論在工作方式、創(chuàng)新能力還是業(yè)績表現(xiàn)上，我們都已經(jīng)看到一些積極變化。當然，這仍在過程中，轉型不會一蹴而就。

36氪：雅詩蘭黛集團的業(yè)績2026財年恢復增長，背后發(fā)生了什么？

司泰峰：我們在本財年上半年就已經(jīng)回到正軌了——第一季度增長了3%，第二季度增長了4%。這次恢復增長其實是一次非常深層的、結構性的變革，我把它定義為公司歷史上規(guī)模最大的一次運營與領導力轉型。

一是我們讓組織架構變得更精簡了，過去一年做了很多領導層的調整，這些都在我們'重塑美妝新境'（Beauty Reimagined）這個大戰(zhàn)略框架下推進的。二是我們給公司每一個人都講清楚了：我們要做什么樣的公司——做全球最好的、以消費者為中心的美妝企業(yè)。

我們還做了一個很重要的調整——把盈虧責任從品牌層面放到了區(qū)域層面。這樣一來，哪個市場有增長機會，我們就能更快去抓住它。中國就是一個很好的例子。過去這一年，我們看到中國明顯在復蘇，美妝行業(yè)勢頭很好，中國團隊也能更快地做出反應。

36氪：PRGP（Profit Recovery and Growth Plan）包含了很多削減成本的內容，可以說削減成本也是復蘇關鍵原因嗎？

司泰峰：PRGP不是簡單的成本削減。核心是讓組織變得更精簡、更靈活，從而把更多的錢和精力用在直接面向消費者的地方。這是我們能夠加速的一個重要原因——在恢復盈利的同時，我們加大了對消費者的投入。

我們還在推一個東西，我叫它'一個運營模式'（one operating model）——一個團隊，一種文化，一套做法。同時我們和全球很多合作伙伴建立了深度合作，比如Shopify、埃森哲、谷歌等等，這些都幫助我們更敏捷、更快速，把更多精力放在創(chuàng)意和創(chuàng)新上——最終，就是推動增長、恢復盈利。

具體說到中國——從宏觀層面，我們看到了明顯的加速復蘇。上一個自然年最后一個季度，我們在中國增長了13%，而且已經(jīng)連續(xù)兩個季度在提升市場份額。

談中國：在‘第二主場’，敏捷是關鍵詞

36氪： 你說過"中國消費者信心仍然低迷"，但同期中國業(yè)務又實現(xiàn)了雙位數(shù)增長——怎么理解這個矛盾？

司泰峰：我們確實看到中國消費者信心在逐步改善。同時，我們的表現(xiàn)優(yōu)于高端美妝行業(yè)整體。增長主要來自幾個方面：一是持續(xù)推出符合消費者需求的創(chuàng)新產(chǎn)品；二是更精準地觸達目標人群；三是加大面向消費者的投入，從而帶動新客獲取。

品牌層面，從護膚品類的海藍之謎和雅詩蘭黛，到香水品類的湯姆福特和勒萊柏，增長都與產(chǎn)品創(chuàng)新密切相關。本土創(chuàng)新能力正在成為重要優(yōu)勢。中國研發(fā)團隊能夠更快響應本地需求，加速產(chǎn)品落地，實現(xiàn)全球品牌與本地市場的結合。

在運營端，我們的中國供應鏈智能運營中心已經(jīng)投入使用，提升了整體響應能力，包括更快的配送、更豐富的產(chǎn)品選擇以及更高的服務標準。在渠道方面，我們持續(xù)加碼天貓、抖音等高增長平臺，同時優(yōu)化線下零售體驗。在中國，全渠道能力至關重要。

總體來看，我們通過品牌建設、創(chuàng)新和高效執(zhí)行，把握關鍵節(jié)點，實現(xiàn)了業(yè)績與市場份額的同步提升。

36氪：能否為我們簡單介紹一下這一智能運營中心，它的最終目的是什么？

司泰峰：這個中心的核心目標就是做全渠道配送。我們在上海做了很大的投資，也做出了很明確的承諾。我們要確保我們能跟上中國消費者的需求——他們要更快的速度、更多的產(chǎn)品選擇，以及完美無缺的配送體驗。

這背后有AI技術的支撐，讓我們可以在中心內部不斷改進。還有一點我很自豪的——這里是24小時不停運轉的，我們叫它'黑燈工廠'，可以全天候直接向消費者發(fā)貨，日處理量的最高峰可以超過40萬單。這意味著不管消費者在哪里，我們都能快速響應他們的需求。

你可以把這個中心想象成我們整個中國履約網(wǎng)絡的'大腦'——它讓我們的運營更精準、更可靠，也為我們在中國未來的增長打下了堅實的基礎。

雅詩蘭黛中國供應鏈智能運營中心

36氪：我想多聊一聊'敏捷性'這個話題。您提到有款新品——雅詩蘭黛凍齡白金蘊能黑鉆賦活精華油——從研發(fā)到上市只用了15個月，放在整個行業(yè)里15個月算快嗎？

司泰峰：是的，15個月在整個行業(yè)里都是很快的速度。因為從洞察到創(chuàng)意，再到產(chǎn)品開發(fā)，就在附近的中國創(chuàng)新研發(fā)中心，最后還要通過這樣的智能運營中心把它鋪到市場上——整條鏈路走下來，每一步都要走。

但有一點是我們整個過程中絕對不妥協(xié)的——品質。品質，是我們做所有事情的核心。我們可以加快流程，但絕對不能以犧牲產(chǎn)品品質和消費者體驗來換。

36氪：市場反饋怎么樣？有沒有達到你們的預期？

司泰峰：我們非常滿意。創(chuàng)新產(chǎn)品在很大程度上推動了眾多品牌的增速——上一季度實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，市場份額也在持續(xù)提升。但我要說，創(chuàng)新不只是產(chǎn)品創(chuàng)新，流程本身也在創(chuàng)新。

比如，我們是上海市閔行區(qū)首批入選大企業(yè)開放創(chuàng)新中心的企業(yè)之一，這個模式就是把我們集團內部的資源跟外部優(yōu)質人才結合起來，實現(xiàn)“1+1=3”，為中國市場創(chuàng)造更好的創(chuàng)新。

今天這個智能運營中心本身也是一種創(chuàng)新——它用全新的方式，以更快的速度、更高的精準性，把產(chǎn)品送到全國每一位消費者手里。對于我們來說，創(chuàng)新從產(chǎn)品開始，但不止于產(chǎn)品——供應鏈、分銷網(wǎng)絡、制造能力，方方面面都在創(chuàng)新。

36氪：聽說你們一年內上新產(chǎn)品占比已經(jīng)從10%升到了19%，目標是到30%。

司泰峰：我可以告訴你的是我們一直在趕上市場的速度。尤其在中國市場，每次來中國，我最有感觸的就是這里的速度——這個市場的速度，以及消費者對速度的期待，真的讓我印象太深了。

我們也從中國學到了很多：怎么打破部門壁壘，怎么把一個來自中國的洞察，快速轉化成一款產(chǎn)品。而且這不只是“在中國，為中國”，更是“在中國，為世界”——把中國的速度和效率，以及我們品牌的情感與品質傳承，一起帶給全球消費者。

36氪：你判斷中國市場目前的增長機會在哪里，是大眾化的平價產(chǎn)品還是高端產(chǎn)品？護膚、彩妝、香水和護發(fā)中，哪個品類更具潛力？香水業(yè)務雖然增長強勁，但可持續(xù)性如何？

司泰峰：性價比趨勢確實在加強，但高端美妝的長期潛力依然顯著。我們的品牌組合主要在高端和奢華區(qū)間，這仍然是我們的優(yōu)勢所在。

具體來說，護膚毫無疑問是最核心的，中國消費者在護膚上已經(jīng)是全球最懂行的群體之一。彩妝有韌性，香水在奢華區(qū)間增速很快，護發(fā)也在冒頭。最新一季財報，我們在中國高端美妝市場四個品類都實現(xiàn)了份額增長——海藍之謎、湯姆福特、勒萊柏表現(xiàn)都很突出。

奢華香水的增速明顯，但我們不會押注單一的品類——消費者偏好變化迅速，我們多元化的品牌組合本身就是為了應對市場變化而存在的。

談未來：在更大的不確定性里下注

36氪：日上的停運、北京上海機場零售商交接——這在Q2財報里是一個"過渡期擾動"。但從更長遠的角度看，中國旅游零售渠道的洗牌，對你們來說是威脅還是機會？

司泰峰：中國旅游零售市場正在經(jīng)歷結構性變化，這是一個逐步走向成熟的渠道的自然過程。我們正與合作伙伴緊密協(xié)作，確保平穩(wěn)過渡，并為下一階段做好準備。

從更長期來看，我們將其視為重要機會。旅游零售不僅是銷售渠道，更是建立品牌、吸引新客以及提供差異化體驗的重要平臺。我們的策略是高度定制化，而不是統(tǒng)一模式。我們會根據(jù)本地需求，與合作伙伴共同制定更合適的方案，這在中國尤為重要，因為消費者變化非常快。

中國市場始終是我們的核心戰(zhàn)略重點，旅游零售也是其中的重要組成部分。總體而言，我們對中國旅游零售的長期增長和高端化趨勢保持信心，也期待與合作伙伴共同推動其下一階段的發(fā)展。

36氪：今天全球地緣政治的不確定性會不會改變你對中國市場的判斷？

司泰峰：首先，我們是一家已經(jīng)走過80年的公司，在中國也有30多年的歷史。這些年，起起伏伏我們見得多了，我們知道怎么去駕馭市場的波動。但有一點是不變的——我們對中國的承諾是絕對不動搖的。我們相信中國市場的長期潛力，我們知道中國消費者喜愛我們的品牌——這是30多年一點一點積累下來的。我們有很好的品牌矩陣，我們會繼續(xù)在中國認真做下去。

面對外部的波動，我們的應對思路始終是一個——盡可能貼近消費者。這就是為什么我們2022年12月在上海建了中國創(chuàng)新研發(fā)中心，今天有這個中國供應鏈智能運營中心的開幕，外面有很多不確定性，但我們整個網(wǎng)絡的韌性，就在于我們始終離消費者很近。

36氪：集團目標是要把美國工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品在中國市場的占比降到10%，雅詩蘭黛集團還會如何進一步降低地區(qū)性依賴度？

司泰峰：我們是一家全球的美妝企業(yè)，我們非常注重全球業(yè)務的均衡發(fā)展。我把集團劃分成了四大區(qū)域——中國直接向我匯報，這本身就說明了中國在我們戰(zhàn)略里的分量。

其他三個區(qū)域是美洲、歐洲，還有亞太。這體現(xiàn)了我們對'在中國，為中國'的承諾，也體現(xiàn)了我們'在中國，為世界'的信心。每次來這里，這里的工作方式、創(chuàng)新速度——都不只是讓中國市場變得更好，是讓全世界都能受益。

36氪：集團最近收購了印度奢侈品牌Forest Essentials剩余的股份，外界認為這是在尋找“第二增長引擎”，你怎么看？

司泰峰：Forest Essentials是我們合作了18年的品牌，我們一直持有少數(shù)股權。印度市場有個轉折點——消費者對健康養(yǎng)生、對高端阿育吠陀有越來越強烈的需求。我們想把握這個機會。而且這不只是“在印度，為印度”——健康養(yǎng)生本身就是一個全球趨勢，是“在印度，為世界”。