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司泰峰(Stéphane de La Faverie)看起來不像那種會(huì)掀桌子的改革派。
他多數(shù)時(shí)候帶著溫和的笑意,步伐和語速都偏慢——或許帶著一點(diǎn)法國人特有的松弛感。你也很難想象,在成為父親之前,他是"狂熱的風(fēng)帆沖浪和跳傘愛好者"。
當(dāng)下消費(fèi)環(huán)境的驚險(xiǎn)程度可能不亞于任何冒險(xiǎn)運(yùn)動(dòng)。但在與36氪的專訪中,這位雅詩蘭黛集團(tuán)新任CEO展現(xiàn)出一種從容:"我們是一家80年歷史的公司,30多年前就進(jìn)入中國市場,波動(dòng)對(duì)我們來說不是什么新鮮事。"
他的應(yīng)對(duì)思路只有一個(gè)——盡可能貼近消費(fèi)者。"而且你知道嗎,"他接著說,"雅詩蘭黛是第一個(gè)用中國人作為廣告模特的外國美妝品牌。"
這句話的言外之意是:在市場直覺上,這家公司一向走在前面。只是近幾年,它確實(shí)慢了。
2025年1月,司泰峰接替傅懿德,正式成為雅詩蘭黛集團(tuán)總裁兼CEO。上任僅一個(gè)月,他就推出了一項(xiàng)重大改革:將區(qū)域數(shù)量整合為四個(gè),并把損益責(zé)任從全球品牌部門下放到各個(gè)地區(qū)。
在此之前,雅詩蘭黛的模式是"品牌部門決定全球銷售",對(duì)區(qū)域市場的靈活響應(yīng)有所制約。司泰峰把它比作一架需要邊飛邊修的飛機(jī)——"以當(dāng)今消費(fèi)者變化的速度,你必須能夠承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn),而這正是我試圖教給這家公司的。"
長久以來,"靈活"似乎是雅詩蘭黛的短板。這家集團(tuán)幾乎是傳統(tǒng)家族企業(yè)的經(jīng)典樣本——擁有許多流傳至今的經(jīng)典產(chǎn)品,也有經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證的成功路徑,但一切都中規(guī)中矩。"我們相比拉新更擅長留存,"連司泰峰本人也承認(rèn),"但如今的消費(fèi)者需要看到更多新事物。"
他在上任之初承諾一年內(nèi)將新品數(shù)量增加兩倍,把創(chuàng)新產(chǎn)品的占比從10%提升到30%。如今這一比例已增至19%。去年上市的雅詩蘭黛凍齡白金蘊(yùn)能黑鉆賦活精華油,是他經(jīng)常引用的例子:"中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)僅僅用了15個(gè)月就將其從概念變成產(chǎn)品,這是從公司和行業(yè)角度都非常罕見的速度。"
與產(chǎn)品節(jié)奏同步變化的,是渠道結(jié)構(gòu)。2024年,雅詩蘭黛品牌首次登陸Amazon官網(wǎng),此后一年內(nèi),集團(tuán)已有超過10個(gè)品牌入駐。與此同時(shí),美國百貨渠道的占比下降至約30%,低于不少同行。線上渠道的權(quán)重被系統(tǒng)性抬升,并延伸至Shopify和TikTok Shop等新興電商生態(tài)。
敏捷、創(chuàng)新、以消費(fèi)者為中心——這三個(gè)詞可以最精簡地概括司泰峰上任以來的變革。背后是一套系統(tǒng)性的邏輯重構(gòu):從品牌驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向市場驅(qū)動(dòng),從全球指令轉(zhuǎn)向區(qū)域決策,從守護(hù)經(jīng)典轉(zhuǎn)向主動(dòng)創(chuàng)造。
速度更快、電商環(huán)境更完善的中國大陸市場,成了這套新體系的前線實(shí)驗(yàn)場。自2026財(cái)年開始,集團(tuán)對(duì)中國大陸市場業(yè)績進(jìn)行單獨(dú)披露。Q2中國大陸市場凈銷售額達(dá)9.28億美元,同比增長13%,增速在四大區(qū)域中位居第一,營收貢獻(xiàn)占比超過20%。
3月26日,位于上海閔行的雅詩蘭黛中國供應(yīng)鏈智能運(yùn)營中心正式啟用。活動(dòng)現(xiàn)場,一架無人機(jī)懸吊著緞帶裝飾的紙箱落在觀禮臺(tái)前,象征第一件由該倉庫打包的包裹從這里發(fā)出。
這個(gè)被司泰峰稱為"黑燈工廠"的中心,將訂單履約與快遞分撥打通,日處理量最高峰可超40萬單。過去企業(yè)接到訂單后,需先揀貨打包,再由快遞公司攬收轉(zhuǎn)運(yùn)至中轉(zhuǎn)場分撥;如今訂單完成分揀打包后可直接按目的地發(fā)運(yùn),整體流轉(zhuǎn)效率大幅提升。
"你可以把這個(gè)中心想象成我們整個(gè)中國履約網(wǎng)絡(luò)的'大腦'。"司泰峰說。
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