日本車企的夢醒時分：一邊數(shù)錢，一邊喊“救命”

2025年東京車展上，當(dāng)時在任的豐田汽車公司社長兼CEO佐藤恒治，說出了一句讓整個日本汽車界沉默的話：如果不做出改變，我們將無法生存。

（佐藤恒治）

4個月后，豐田發(fā)布公告，CFO近健太晉升社長兼CEO，佐藤恒治轉(zhuǎn)任副會長與首席行業(yè)官。

在豐田的歷史上，如此倉促的一號位更迭極為罕見。豐田章男執(zhí)掌公司13年，佐藤恒治接棒時被寄予厚望，所有人都以為他會有一個完整的任期。

但現(xiàn)實是，市場不給任何人面子，佐藤恒治的那句“將無法生存”像一顆釘子釘在了豐田的凈利潤與市值上。

由此可見，無論是佐藤恒治的發(fā)言，還是豐田緊急的換帥舉動，都暴露了這家全球巨頭在汽車市場的窘境。

一家連續(xù)六年全球銷量第一的車企，為什么要換掉自己的CEO？一個在財報上賺得盆滿缽滿的巨頭，為什么在臺上喊“將無法生存”？

答案只有一個：豐田，或者說整個日系車，正在被時代推下牌桌。

王座下的裂縫

讓我們看看豐田的真實處境。

2025年，豐田再次獲得了一個稱號，銷量世界第一。

對許多車企而言，這個稱號就像是遙不可及的星星，但對于豐田，卻已經(jīng)對這個稱號習(xí)以為常。

2025年，豐田及旗下雷克薩斯、大發(fā)、日野四大品牌累計售出11322575輛汽車，年增長率達4.6%，連續(xù)第六年成為全球銷冠。

如果只看銷量，豐田確實是全球賣車最多的那個，你甚至?xí)X得這家公司正處于巔峰，無人能擋。

那佐藤恒治為什么認為“如果不做出改變，我們將無法生存”？

因為他看到了銷量之外的東西。

那一千一百多萬輛的銷量里，藏著豐田最深的焦慮，把這張銷量表拆開，你會看到其大多數(shù)銷量都是燃油車型與HEV車型構(gòu)成，新能源車的占比極低。

尤其是在全球汽車市場朝著新能源汽車轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，新能源車占比極低就意味著轉(zhuǎn)型得不徹底，這是一個極其危險的信號。

除此之外，利潤方面的失衡也是豐田急需面對的問題。在2025年10月至12月，豐田凈利潤約為1.26萬億日元，較上年同期減少了0.93萬億日元，同比下降了43%。

一方面是銷量穩(wěn)坐全球銷冠，一方面是凈利潤出現(xiàn)大幅下滑，這意味著豐田正在陷入一種利潤與銷量的反差中。

就像一個早餐店，以前賣一個包子賺1元錢，現(xiàn)在賣兩個包子賺一元錢，越來越累，公司運營壓力也越來越大。

至此，佐藤恒治所謂的“不改變就無法生存”，也就很好理解了。

他還提出了一項名為“Smart Standard Activity”的改革，表明要進行更嚴格的成本控制，在不損害核心安全的前提下，在部分領(lǐng)域放寬質(zhì)量標準，減少零部件的報廢率，加速生產(chǎn)，并且在豐田供應(yīng)鏈合作伙伴年度大會上，向484家供應(yīng)商的高管表示，豐田與其供應(yīng)鏈需要為生存而戰(zhàn)。

而剛出任CEO的近健太是一個做CFO出身的人，深耕財富領(lǐng)域，他上任的意味更加直接，那就是在豐田被燒成灰燼之前，把火滅了，或者至少，讓火燒得慢一點，讓豐田有更多的喘息機會。

（近健太）

喘息的機會多了，豐田自然就能把更多資源投入到新能源轉(zhuǎn)型中，修復(fù)裂縫的機會也就越大。

日系車的集體迷航

豐田的困境，不是孤立事件，本田、日產(chǎn)等企業(yè)也面臨著同樣的問題。

尤其是在中國汽車市場，在這個全球最大的新能源汽車市場，我們提起新能源車，率先想到的是比亞迪的刀片電池、特斯拉的FSD、華為的ADS、蔚來的換電、理想的冰箱彩電大沙發(fā)……

這才是真正可怕的地方，因為在這個名單里，沒有一個日系品牌的名字。

要知道，消費者買車的時候，腦子里會有一個“候選清單”。過去，這個清單上一定有豐田、本田、日產(chǎn)，但到了今天，當(dāng)一個中國年輕人走進新能源汽車展廳，他的清單上大概率是比亞迪、特斯拉、小鵬、蔚來、理想、問界。

這種被遺忘，比任何銷量下滑都更致命，因為銷量下滑可以通過降價來挽回，但品牌認知的消失，是用錢買不回來的。

曾幾何時，這些日系廠商在中國也是技術(shù)宅，豐田的混動技術(shù)THS，本田的VTEC，日產(chǎn)的VC-Turbo，這些都是內(nèi)燃機時代的巔峰之作，它們讓日系車在省油、可靠、保值這三個維度上，把對手遠遠甩在身后。

但全新的三電技術(shù)、輔助駕駛、智能座艙徹底顛覆了這套評價體系，純電動車不需要發(fā)動機，不需要變速箱，不需要那套復(fù)雜的進排氣系統(tǒng)。

以上種種，直接導(dǎo)致了日系車企的集體迷茫。

首先，日系車企想在新能源汽車取得進展，必須大刀闊斧地改革，在新能源汽車領(lǐng)域加大資源投入，但這么做勢必會損害其燃油車的利潤，也就是用燃油車的利潤去補貼新能源車，財報必然更加難看。

其次，像豐田、日產(chǎn)、本田等車企，其內(nèi)部的汽車產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成熟，在燃油車時代，大量的勞動力、資金、技術(shù)都押注在燃油車上，一旦加速轉(zhuǎn)型，勢必會讓大多數(shù)供應(yīng)商喪失意義。

日本有一篇名為《EVに乗り遅れ、凋落する日本車メーカー、雇用維持が仇に》的文章，就提出過，一旦從燃油車切換到純電動汽車，將導(dǎo)致日本國內(nèi)零部件企業(yè)約300萬員工中，將要有30萬人失去工作崗位，也印證了這一觀點。

最后，日本的先天資源情況并不具備大力發(fā)展電動車的條件。在2019年時，日本石油、液化天然氣、煤炭的對外依存度分別高達99.7%、97.5%和99.3%。能源自給率極低，十分依賴進口，尤其是中東地區(qū)的補給。

偏偏這三者又是日本電力的主要來源，導(dǎo)致日本的電價十分昂貴。

也就是說，一旦全面轉(zhuǎn)型電動化就意味著財報更加難看，過往的供應(yīng)鏈體系也會直接重構(gòu)，同時日本又不具備大力發(fā)展純電動汽車的條件。

但不轉(zhuǎn)型，就意味著放棄了最有前景的純電動車市場，而中國品牌、德系、美系、韓系卻都在大力推進電動化進程，日系車就這樣被擠在中間，進退兩難。

帶著計算器前進

進退兩難不等于無路可走，近健太的上任，本身就是一種回答，豐田選擇了前進，而且是帶著計算器前進。

近健太，1968年出生，1991年加入豐田，職業(yè)生涯大部分時間都在財務(wù)與經(jīng)營管理領(lǐng)域度過，曾一度擔(dān)任豐田首席財務(wù)官。

他不是工程師，沒有豐田章男那樣的豐田血脈，也沒有佐藤恒治那樣的技術(shù)光環(huán)，他是一個典型的數(shù)字人，冷靜、務(wù)實，只看報表。

這樣的人來掌舵豐田，傳遞了一個清晰的信號，那就是豐田的下一階段，不是靠技術(shù)突破來救命，而是靠成本控制來續(xù)命。

而在電動車領(lǐng)域，豐田也沒有停止腳步。

在2025年上海車展期間，豐田推出了中國首席工程師制度，該制度設(shè)立了由中國人擔(dān)任的車輛開發(fā)負責(zé)人，賦予其從商品計劃、開發(fā)驗證、量產(chǎn)銷售的主導(dǎo)權(quán)利，讓更懂中國市場與消費者的本地團隊掌握了研發(fā)主導(dǎo)權(quán)。

簡單來說就是，以前賣車，是豐田研發(fā)，再引進中國，現(xiàn)在則是豐田中國團隊根據(jù)中國市場現(xiàn)狀研發(fā)，相當(dāng)于專為中國用戶定制，畢竟沒有人比中國工程師更懂中國用戶。

同時，其還大量采用了中國新能源汽車供應(yīng)商，如華為、Momenta等。

這在以前是不敢想象的，因為豐田的供應(yīng)鏈體系就像一座封閉的城堡，外面的供應(yīng)商很難敲開大門，但現(xiàn)在，城堡的圍墻出現(xiàn)了裂縫，不是因為墻不夠厚，而是因為墻里面的人發(fā)現(xiàn)，外面的人手里有他們需要的東西。

至此，豐田的改革邏輯已經(jīng)十分清晰，那就是讓CFO出身的首席執(zhí)行官在成本、支出上極盡所能的控制，保持自己的燃油車優(yōu)勢，同時在中國這個全球最大的新能源汽車市場設(shè)立中國首席工程師，并采用中國新能源供應(yīng)鏈，加快新能源汽車的轉(zhuǎn)型，如同拿著計算器前進。

尾聲

日系車的困境，說到底是一個關(guān)于“如何成功”的故事，而不是關(guān)于失敗的故事。

正因為它們在燃油車時代登頂了太多次，才讓轉(zhuǎn)型的腳步顯得格外沉重，這不是借口，而是所有行業(yè)領(lǐng)跑者共同的宿命，你爬得越高，轉(zhuǎn)身的空間就越小。

但歷史反復(fù)告訴我們，困境不等于絕境，上世紀（參數(shù)丨圖片）七十年代的石油危機，給了以大排量、高油耗為傲的美國汽車工業(yè)當(dāng)頭一棒，而精于節(jié)能的日系車正是借那場危機完成了逆襲。

今天，危機換了面孔，劇本換了主角，但底層邏輯沒有變，誰能更早讀懂時代的需求，誰就能在下一個十年占據(jù)先機。

尤其是全球還有大片土地電動化的步伐沒有那么激進，甚至在中國這個全球最大的新能源汽車市場，燃油車也有相當(dāng)長的生命周期，日系車在這些市場的品牌信譽和渠道網(wǎng)絡(luò)，依然是強大的護城河。

換句話說，它們不是在一條戰(zhàn)線上同時潰敗，而是在最激烈的戰(zhàn)場上暫時落了下風(fēng)，但其他戰(zhàn)場依然守得住。

更重要的是，日系車企已經(jīng)開始學(xué)習(xí)如何傾聽，豐田中國首席工程師制度的建立、供應(yīng)鏈本土化的推進、對智能化合作伙伴的開放態(tài)度，這些變化雖然來得晚了一些，但方向是對的。

畢竟，一個愿意承認自己慢了的巨人，比一個假裝什么都沒發(fā)生的巨人，更有機會重新站起來。