36氪獨家專訪 | 拿到大疆、美團投資后，智能派追趕拓竹，要打“老二”翻身仗

作者 | 張子怡

編輯 | 袁斯來

智能派的聯合創始人兼副總經理陳波變了一個人。

三年前，你見到他，會覺得這人張揚到有些輕狂。陳波對于智能派產品和能力有絕對自信，至于對手，”沒什么了不起”。

三年后，他告訴我們：有些事會盡力而為，如果幾年后做不出想要的成績，讓更有能力的人來接管業務——甚至會引入職業經理人。

在“創始人崇拜”盛行的創投圈，這是一個讓人震動的決定，卻也有跡可循。

硬氪獨家獲悉，智能派已完成數億元B+輪融資。由美團領投，深創投、高瓴、銀泰、國策、明薈致遠、高新投等聯合注資。本輪融資距離上一次大疆參與的輪次不到半年。

過去十多年，人們迷戀、追逐天才創始人，將其視作某種宗教領袖。TA不一定有好的口才，也不需要討人喜歡，但必須有極強烈的個性和某一方面的天賦。哪怕TA的作風高壓、獨斷、不近人情，也會被無數人膜拜。

從硅谷到中國，從喬布斯、馬斯克到山姆.奧爾特曼，潮流從未褪去。而這群夢想家的確造就了一批足以載入史冊的明星公司。

智能派顯然不屬于這個行列。他們從華強北起步創業，是深圳很常見的草根“老板”。智能派公司總部在工廠遍地的龍華，他們喜歡“做生意”，而不癡迷于改變世界——陳波從不會浪漫化創業這件事。

在智能派創始團隊身上，你可以看到流淌在很多廣東人血液中的企業家精神：如流水一樣，去適應時代、市場、地域乃至文化的變遷。他們的身姿靈活，務實而接地氣，當發現無法達到目的，可以承認自身不足，并迅速切換路徑。

從引入投資這件事，就可以看到智能派行事的轉變。很長一段時間，智能派三個創始人不接受外部投資，也不接受媒體采訪。“悶聲發大財”向來是潮汕老板們的特色。

那幾年，他們砸錢、砸人搞研發，還放棄過一款產品，卻發現自己的產品和對手差距還是越來越大。“那一刻我意識到，我們的努力跟不上市場的強度了。“陳波回憶。

（圖源/企業）

而解決辦法很明確：“如果我們這三個人做不好，那說明我們自己的能力有問題。做不好就讓更適合的人來做。”

他們主動尋找中間人接觸大疆，三個月就談妥了融資。過去連個人照片都不想公開的陳波，也開始逼迫自己去接觸媒體。

作為“老板”，洪英盛和陳波當然有野心，他們認為3D打印市場還有幾倍增量，市場遠未到終局。智能派一定要留在牌桌，吃下紅利，甚至成為第一。為了這個目的，他們愿意割去創始人團隊本能的掌控欲、驕傲和情感。正如陳波所說：“做生意不是玩過家家。”

我們和陳波聊了近3個小時，交流了過往三年的經歷以及對未來的規劃。

人們容易被有著救世主氣質的創始人吸引。智能派不擅長講述引人著迷的故事，但毋庸置疑，這幫草根“老板”也是讓人生畏的對手。

“Be water，My friend”。

01 “革自己的命”

硬氪：你們之前其實不想露面發聲的。

陳波：其實公司的文化風格是由創始人來定調的。我們為什么之前不經常出來講？我們的創始人不屬于那種過于活潑的類型。甚至在兩年之前，我們都不想被媒體知道的，連只言片語都不要有。

這跟潮汕人的風格有關，他是潮汕人，我是客家人，其實性格是一樣的。我們信奉的就是像馬化騰那樣最好，悶聲賺錢、悶聲發大財就好了。

硬氪：為什么選擇在現在這個階段發聲？

陳波：本質上是發展的需要。我現在觀察的是，世界已經進入新周期了。以前我們叫“跨境電商出海”，現在叫“品牌出海”。這是一個中國品牌去正面挑戰舊世界品牌（如索尼、蘋果）的階段。誰能成為今后的全世界品牌？除了那些頂級硬核公司，我們這種中小公司在過程中也存在變數。所以我們不能再“小家子氣”地困在自己的圈子里了。

硬氪：您覺得智能派現在最大的短板是什么？

陳波：其實我們現在的短板是在軟件。我們要明確一點，這塊的軟件不是互聯網那種批量獲客、做規模化效應、商業模式閉環的軟件，而是要跟硬件強結合的。它包含兩個層面：一個是機器本身的固件和切片軟件，要驅動硬件工作；另一個是配合機器的生態軟件，比如模型庫、手機App等。

所以雖然只提“軟件”，但最終它指的是你整一個3D打印軟件硬件生態相互之間融合閉環的能力。目前來看，具備這樣能力的其實只有我們這幾家，做的最好的肯定是拓竹，我們做的也還不夠好。

硬氪：大家以前總覺得3D打印是拼硬件參數。拓竹進場之后，它的軟件優勢到底體現在哪？是打印效率，還是簡單的完成度？

陳波：拓竹的入場把這個標準拉到了現在的點。其實從行業拆解的角度看，他的硬件并非最優，但他的軟件確實是護城河，其他家目前來說，包括我們，也很難在短時間內追得上的。

軟件解決的核心其實就是“穩定性”。拓竹出來之前，大家的軟件基本處于“剛剛能用”的程度，是作為輔助位的，硬件才是創新的大頭。但你看后來的發展，你用一般的硬件，只要軟件調得夠好，在用戶體驗側一樣可以很絲滑。

硬氪：這種“穩定性”在用戶端最直觀的差異是什么？

陳波：最核心的點在于成功率，單次打印和持續打印的成功率。

我用一個直觀的說法。如果是家庭用戶購買使用3D打印T2梯隊的品牌，這個機器設備可能每使用半個月，它要讓機器重置、自我調平一下才能繼續用。這在以前也沒什么大問題，因為已經不需要用戶手動去調嘛。但拓竹可以持續穩定超過一個月以上。

這就是一致性的差異。它不是硬件的問題，硬件復位都能恢復精度，但它是軟件控制。你每打完一次，硬件產生的精度偏差，能不能被算法記住？能不能每一次都復原？這是算法的積累，我們確實還在努力追趕當中。

硬氪：所以你們現在才要用大疆的方法論？

陳波：我們確實在學習大疆開發產品的方法論。他的軟件和算法是我們需要的，還有一點是大疆跟硬件結合的固件開發方法論。不是說看他開發出的固件是怎么樣的，而是要看這套體系。整個行業包括拓竹都會出現這種情況：硬件產品做好了，但是軟件調優跟不上。如果你把這套方法論拿過來，就能修正我們之前不斷踩坑的過程

硬氪：你們之前想過自己做嗎？

陳波：我們以前是嘗試過組建團隊自己做的。前幾年，我們也招了一幫人來突圍。有成效嗎？肯定有，但相當于都在試錯，效率極低。我們發現硬件是可以逐步積累迭代的，大家已經掌握了規律，但軟件它是0和1的關系。我們之前的團隊缺乏軟件思維，你組建一個團隊，他成長需要時間，而你的對手也是在進步的。所以我們現在調轉頭來，在改進這種方式。

硬氪：如果引入了這套體系，經過驗證還是不能出好產品，你們會有更激進的調整嗎？

陳波：我們的表態非常明確，就是“革自己的命”。如果2024年、2025年的產品做出來還跟不上市場的期待值，或者達不到跟競對PK的程度，那就說明管理能力確實在那，到天花板了。

我們的態度是開放的：做不好就讓更適合的人來做。我們甚至會考慮引入職業經理人。說實話，如果我們這三個人做不好，那說明我們自己的能力有問題。我對我的管理部門也一樣，如果無法帶領前進，我就會退位讓賢。

硬氪：那這種深度的合作甚至接管，怎么保證自己的掌控度呢？

陳波：還是那個邏輯：如果終止合作，你有沒有其他的出路？沒有。你雖然利潤率降低了，但從利潤總額來看，如果你以前賺一個億，將來變成賺三五十億，這有什么不可以？做生意不是玩過家家。

我們起家是華強北，這是非常深圳非常草根的創業，后面轉型從跨境電商的模式變成產品開發。當時也是剛好有這個機會，賽道有很高的天花板，我們可以去追逐。但如果我們努力之后，還是不行，那肯定要調整。

Saturn+4+Ultra（圖源/企業）

我打個比方，如果我給你20萬塊錢，你可以去買一輛很不錯的車，馬上就能開；但如果你拿這20萬去自己研發一輛車，最后可能連個輪子都造不出來。那你說哪個更劃算？你自己做不來的時候，就得有決斷力。只要能留在牌桌上，就好過被掃出去。

硬氪：這種轉變具體是什么時候發生的？我記得23年見您的時候還挺意氣風發的。

陳波：轉變發生在2024年底到25年初。理論上我們應該在24年底發一款產品去抓增量，當時有的友商已經兩年沒出新產品了，你要搶在他之前。

但是我們23年組的那個團隊做出來的產品一直在延期。那一刻我意識到，我們的努力跟不上市場的強度了。當時非常煎熬，你分明就已經是all in心態去做了。所有的資源都調配在這個產品研發上，但是交出來的結果就是跟不上對手已經發布的產品。

硬氪：你們之前沒有經歷過這樣的打擊？會自我懷疑嗎？

陳波：之前比較順，但自我懷疑不存在的，我們已經創業十年了。

我們是立刻去找路在哪，回過頭去分析這些“優等生”的成功規律，會發現一個很有趣的現象：在硬件創新出海的領域，像拓竹、影石、EcoFlow這些頭部品牌，他們的核心團隊很大程度上都源自大疆。這說明大疆不僅輸出產品，更輸出了一套被市場反復驗證過的、系統級的硬件工程能力。

這種基因的共通性，讓我們意識到大疆就是那個能幫我們打破瓶頸的技術母體。既然看清了最優解就在眼前，那我們就直接去找大疆，這就是我們尋找的出路。

當時通過熟識的中間人一牽線，雙方從初次交流到確定合作的速度極快。

硬氪：那當時那代產品延期的主要原因是什么？

陳波：還是工程量產的能力。你預研了很多技術，但把這些拼在一起放在一臺機器上時，單點的Bug會影響整體。當時表現出來就是多色效率不達標，以至于我們最后被迫在海外只發了一版單色的機器。而國內我直接沒賣這代產品，你想我多煎熬？

02 當第二毫無意義

硬氪：其實我記得你們這些年有幾款產品眾籌成績也挺好的。

陳波：后面那臺機器，去年在海外出貨了20多萬臺。20多萬臺，從行業角度上來說這已經是一個爆款了。但是，如果你是在第一名面前，你就啥也不是。你就算單機已經是第二名了，但第一名如果是100萬臺，20萬臺就是5倍的差距。

那這種差距下，你就算做第二又有什么意思呢？第二第三第四有什么區別嗎？跟第五、跟第十有什么區別嗎？沒有。怎么交替名次都是沒有意義的。

所以說你確實做出了一定的東西，但是在外界觀察你的時候，你就是不夠分量。

硬氪：23年那會兒你們已經10億規模了，去年23億。這三年雖然在漲，但好像沒有以前那種翻倍的高速了。

陳波：如果按年化去看，我們其實還是保持住了30%到50%的增長速度。只是因為拓竹的進入，他的增量跟增速要快過我們這一波，以至于我本身的增速就不值得一提了。

在前期差距拉開一點點的時候，比如我是10億，對手是25億，我還可以判斷說只要加倍努力，看能不能趕得上。但3年過去了，他100億，我23億，那就說明我之前的努力是不夠用的。你只有苦勞沒有功勞。

硬氪：那你們的目標是多少？

陳波：今年目標要做35～40億。未來跟拓竹的差距不能是現在的5倍，最多一兩倍。

硬氪：很多投資人會覺得，我投個老二好像問題也不大，就像百事可樂和可口可樂的關系，智能派作為一個標的，在資本眼里價值在哪？

陳波：資本對我們的態度確實有你說的這個邏輯。老大投不進去了，或者估值太高性價比不高，那你智能派就是一個好的標的。起碼創始人團隊還在正經干事，市場又還在買單，萬一后續有幾項技術落地成了“X因素”，就能吃掉增量市場。

我們自己內部的交代也是這樣：不是說兩三年內就得超越。我們的態度是現在能不能留在牌桌到結算前。

結算前有幾個判斷要點，誰先上市是最早一個時間判斷節點。

硬氪：但外界會擔心，領先者在跑，你們也在跑，這個差距會不會就此固定下來，甚至越拉越大？

陳波：如果從短跑看，確實是這樣。但這個行業我認為至少還有10年的長期增長競爭。存量競爭才會讓第一家吃掉全部利潤，但現在還有增量，資本也會給你助力。

而且，這個行業的技術集成度并沒有想象的那么高。現在的機器跟家用電器還存在非常大的門檻，不是立刻就能用的。在這個過程中，只有領跑者能解決問題嗎？并不是。

硬氪：所以智能派的想法是，你們想讓產品真正走入家庭？

陳波：大家都想走入家庭，都在推低售價、小體積的系列。我現在直接把大疆當老師，無縫對接去學習。我賭的就是在幾年之內把這個技術工程能力繼承過來。

現在的3D打印機，有點“傻大笨粗”。現狀來說，海外差距真的很大，國內市場還要看它的潛力。海外市場源于DIY，包容性強，覺得“折騰”機器本身就是一種樂趣。

硬氪：感覺國內跟海外的產品定義思路完全不一樣，國內市場是不是需要從底層形態發生變化？

陳波：對。如果按照打分制，國外你做80分的產品，他們就買單了；國內你得做到95分以上。90分可能才是及格線，95分才算優秀。如果你只有90分以下，國內用戶到處都在吐槽你。

國內更強調實用主義。買這個投入成本是多少？多久收回成本？即使是個人用戶也會想：我買來給孩子，他滿意了，是不是可以搞個創客項目加分？海外沒有那么多功利主義，最大的考慮是它能給我帶來什么樂趣。

硬氪：五倍的差距，在中長期內是有可能彌補的嗎？是不是要么對手犯了錯，要么技術發展到某個拐點。

陳波：指望對手犯錯不是一個老板該有的思維。我們的判斷是，技術本身都會經歷發展曲線，最后會趨同的，就像手機一樣。最終大家的硬件差距會被壓縮在一定的空間里，那時候就會更考驗你除了硬件技術之外的其他能力——比如市場成本、供應鏈。

這一塊我們是有信心的。硬件部分到最后性能表現都會趨同。

特別是我們獲得賦能之后，產品形態就會很拉近。剩下的就是時間積累的問題。

03 做生意是系統工程

硬氪：你們的生存之道，聽起來跟領先者的風格完全不同。

陳波：大家都有自己的生存之道。智能派不是一個新公司，我們15年就開始做海外線上電商和線下分銷。我們對品牌和價格體系有極強的掌控能力，因為我們線上電商全是自營盤。

很多友商基本上是貿易起家，先賣貨給分銷商，品牌掌控力弱。我們不一樣，我的分銷商只做線下，不能做線上。這樣雖然壓縮了分銷商的選擇范圍，但我掌控了全盤的市場品牌。

硬氪：聽起來像一些手機廠的邏輯？

陳波：也是資本認可我的一個點。我可以不做出一個100分的產品，但我可以把這個產品賣得很好。

在我們看來，國內市場90分可能才是及格線，95分才算優秀。

硬氪：智能派一直強調成本優勢，你們的成本思維和傳統的模式有什么區別？

陳波：我們的成本優勢不是偷工減料，而是通過工業方式和工程量化實現的。我們要推動行業內不成熟的量產技術通過規模化降本。

產業協作非常關鍵。洪總（洪英盛，智能派創始人兼CEO）經驗非常深，我們經常開玩笑說任何一個電子產品到他手里，30分鐘內他能把BOM（物料清單）表估出來。你想過他那一關很難。比如跨行業零部件整合，有些零件在別的大行業里只是輔料，用量有限；但我們通過整合把它變成主料，用量巨大，規模化優勢就出來了。你必須認識足夠多的供應鏈。

硬氪：供應鏈管理中，貪腐和費用控制一直是難題。

陳波：體制運作的威力遠超大家的想象。要看你體系是怎么樣的，能不能撇除這塊的問題。

我們的費用控制非常嚴苛，一直關注這一塊。如果跟我說物流差價超過3毛錢，那你明天就不用上班了。差價3毛錢，我一個月幾千噸貨，那是幾百萬的差異。財務算賬不怕差十萬百萬，就怕差一分錢。這種從小項積累出的優勢，是最難被察覺的。

硬氪：這種大規模的轉型，團隊內部會有分配和文化上的沖突嗎？

陳波：肯定會有，我們認為產品在相當長周期內是最重要的，所以資源一定會向研發傾斜。我們的運營團隊在北站，技術團隊在辦公條件更好的深圳灣，這就是一種布局上的“妥協”和重心偏向。

04 AI時代，最缺的是什么？

硬氪：我記得23年拓竹剛起來那會兒，您對他們的態度和現在好像有一個挺大的轉變？為什么會有這么大的轉變？是因為AI嗎？

陳波：我其實態度是一致的。當時采訪的時候，我們光固化業務還是絕對的大頭，FDM是新投入的戰場，基礎積累確實比較淺。現在雖然還有差距，但是已經在迫近。問題是，現在又碰上了AI時代。AI是以“天”為維度在進步的，那內容以前的積累還是不是正資產，今后也要打個疑問。

硬氪：您覺得AI會把以前的積累“洗掉”嗎？

陳波：對。以前3D打印的內容靠設計師個體的能力來創作，然后給所有用戶使用。因為普通用戶不具備生產3D模型的能力，所以大家都在建設模型庫，從數量、質量上去追，投了很多錢在燒。這純粹是互聯網的燒錢打法。

但現在回頭看，AI進場后，以前的這些投資可能會被歸零。AI生成內容（AIGC）會迅速沖擊原有內容庫。所以現在大家都在雙線押注：既保留內容庫的領先優勢，也要投入AI生產模型。

硬氪：那現在訓練這種3D垂類大模型的難點在哪里？是人才嗎？

陳波：訓練真的很難，人才極其難找。大廠的防御都很牛、很強，我們很難挖過來。我們想建設3D大模型的訓練團隊，但挖不來頭部廠商最適配的AI人才。說實話，出不起錢，友商現階段估計也出不起。那些核心團隊都是年薪千萬以上，還要再加上等額現金幾倍的股權或者期權，你怎么挖得動？

算力層面，我們也只能采買平臺巨頭的，你不可能自己布局，大家買的價格都沒本質區別。現階段只能專注自己，然后適時決策入場。