貝佐斯如何塑造亞馬遜的價(jià)值觀

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1994年的7月5日，亞馬遜正式注冊(cè)公司。僅僅靠著圖書電商這一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，亞馬遜就在創(chuàng)辦三年后的1997年成功上市。

從一家網(wǎng)上書店，到Prime會(huì)員服務(wù)，Kindle電子書閱讀器，語音助理Alexa，云計(jì)算AWS……創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯主導(dǎo)的一系列持續(xù)創(chuàng)新，成功把亞馬遜推上了全球市值最高科技企業(yè)之一的寶座，也印證了貝佐斯自己的那句話——“我們就只管發(fā)明”。

成立至今28年，常年頂著不盈利的壓力，卻始終堅(jiān)持“長(zhǎng)期主義”，這其中，最需要的是價(jià)值觀與方法論的保障。

在新書《長(zhǎng)期主義》（Invent and Wander）中，貝佐斯親自揭秘了亞馬遜持續(xù)創(chuàng)新和顛覆的方法論。

01 專注長(zhǎng)遠(yuǎn)

一切都圍繞長(zhǎng)期價(jià)值展開

經(jīng)歷了21世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)泡沫和2008年的金融危機(jī)等驚濤駭浪之后，亞馬遜最終還能獲得巨大成功的核心要素，關(guān)鍵之關(guān)鍵，在于貝佐斯可以始終緊盯長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)放棄短期盈利。

在1997年第一封給股東的信里，他就寫到：一切都圍繞長(zhǎng)期價(jià)值展開（It's All About Long-Term）……我們的投資決策要繼續(xù)基于長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的考慮，而不是看短期盈利或華爾街的短期反應(yīng)。

1999年底，貝佐斯參加了湯姆·布考羅主持的《NBC晚間新聞》。彼時(shí)，投資分析機(jī)構(gòu)和媒體對(duì)亞馬遜的營(yíng)收能力和未來前景多有批判，布考羅諷刺地問：“利潤(rùn)’（profile）這個(gè)詞，您確定會(huì)拼嗎？”“當(dāng)然會(huì)，”貝佐斯回答道，“P-R-O-P-H-E-T（先知）?！?/p>

無論是收購(gòu)公司，還是招聘人才，貝佐斯始終堅(jiān)持長(zhǎng)期主義——“我總會(huì)試著先把一件事弄明白：這個(gè)人到底是傳教士是雇傭兵？”

“雇傭兵圖的是炒高股價(jià)。而傳教士熱愛他們的產(chǎn)品或服務(wù)，熱愛他們的用戶，圖的是創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這其中最大的悖論是，賺到更多錢的人，通常是那些傳教士。”

正是基于這些分析，貝佐斯做出了收購(gòu)全食超市連鎖店等成果決策。

02 招聘理念

每一位員工都必須真正扮演起主人翁的角色

在亞馬遜，最重要的決策，就是招人。

亞馬遜早期招聘的每位員工，貝佐斯都會(huì)親自面試。貝佐斯建議，在決定是否聘用一個(gè)人時(shí)，先問自己這三個(gè)問題——

“你會(huì)欽佩這個(gè)人嗎？

這個(gè)人能拉高所加入的團(tuán)隊(duì)的平均效率嗎？

這個(gè)人是哪個(gè)領(lǐng)域的佼佼者？”

貝佐斯在面試求職者時(shí)也會(huì)提醒他們：“在工作上，你或許會(huì)鍥而不舍，或許廢寢忘食，或許明智通達(dá)，但在亞馬遜，這三者缺一不可。”如果一位有潛力的應(yīng)聘者想在工作和家庭之間尋找平衡，那他就大錯(cuò)特錯(cuò)了，貝佐斯一定會(huì)把他拒之門外。

所以，在亞馬遜任職，絕對(duì)不是一件易事。但相應(yīng)地，亞馬遜的薪酬架構(gòu)中有比較大比例的股權(quán)激勵(lì)。

在1997年第一封致股東的信中，貝佐斯寫了9條亞馬遜會(huì)長(zhǎng)期秉承的基本管理及決策方法，其中最后一條就是關(guān)于人才招募的：

“我們將繼續(xù)專注于招聘和留住那此多才多藝、天賦異稟的員工，也會(huì)繼續(xù)將他們的薪酬與股票期權(quán)而非現(xiàn)金來掛鉤，在早期尤為如此。

我們深知，公司成功與否，在很大程度上將會(huì)取決于我們吸引和保留積極進(jìn)取的員工的能力，這些員工中的每一個(gè)人都必須從公司主人翁的出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行思考，因此也必須真正扮演起主人翁的角色。”

現(xiàn)在，在亞馬遜核心高管，即所謂“S團(tuán)隊(duì)”的18人中，有一半在亞馬遜待了20年以上。他們?cè)诤蛠嗰R遜一起踐行長(zhǎng)期主義，可以說，長(zhǎng)期主義思維是真正主人翁意識(shí)的必備條件和必然結(jié)果。

03 高標(biāo)準(zhǔn)文化

神奇的“6頁(yè)備忘錄”原則

不管客戶要求和期望再怎么不斷提高，亞馬遜總能多多少少趕在前頭，為什么呢？原因在于亞馬遜永遠(yuǎn)以高標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的價(jià)值觀去引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。

小到寫備忘錄，大到從零開始的全新商業(yè)規(guī)劃，亞馬遜把高標(biāo)準(zhǔn)貫穿了始終。

在亞馬遜，員工們不用ppt做文稿演示，而是要寫一份6頁(yè)備忘錄。亞馬遜創(chuàng)造了新的開會(huì)方法：會(huì)議開始的前30分鐘，每位與會(huì)者都靜靜閱讀這份備忘錄，然后再開始討論備忘錄的內(nèi)容。

貝佐斯認(rèn)為，一篇優(yōu)秀的備忘錄，應(yīng)該至少花一周的時(shí)間去完成，而每次會(huì)議的價(jià)值也不在于“表演（presentation）”，而在于“討論（discussion）”，時(shí)長(zhǎng)1小時(shí)的會(huì)議，應(yīng)該有70%以上的時(shí)間用于有深度和有意義的討論。

堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)同樣體現(xiàn)在Prime、AWS、Alexa等各種產(chǎn)品的創(chuàng)建和發(fā)展過程中。

2003年的亞馬遜才實(shí)現(xiàn)盈利，主營(yíng)業(yè)務(wù)剛剛走上正軌，貝索斯就大膽主導(dǎo)開展了云計(jì)算業(yè)務(wù)，也就是后來的AWS。

這就是亞馬遜的高標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)格——當(dāng)開啟新業(yè)務(wù)時(shí)，亞馬遜只會(huì)考慮新機(jī)遇的市場(chǎng)規(guī)模、是否滿足市場(chǎng)需求、亞馬遜是否能有創(chuàng)新，如果滿足了這三個(gè)條件，就會(huì)義無反顧去做，哪怕和亞馬遜目前的業(yè)務(wù)毫無關(guān)系。

2006年，亞馬遜首次對(duì)外發(fā)布了一系列AWS產(chǎn)品，正式步入云計(jì)算市場(chǎng)。目前，AWS在全球云計(jì)算市場(chǎng)份額長(zhǎng)期排名第一，其年銷售額已超過400億美元，貢獻(xiàn)了亞馬遜整體利潤(rùn)的60%左右。

04 決策機(jī)制

單向門VS雙向門

貝佐斯認(rèn)為決策有兩種。

一種決策是單向門（one-way door），不可逆轉(zhuǎn)而且非常重要。這種決策就有條理，要審慎，用很多數(shù)學(xué)模型論證后做出。

CEO在這時(shí)需要成為CSO（Chief Slow down Officer首席減速官），“稍等，對(duì)這件事我想看到有17種不同的方法來分析”。

另一種決策是雙向門（two-way door），90%以上的決策都屬于此。也就是說，可以制定決策并執(zhí)行，一旦事實(shí)證明決策錯(cuò)誤，馬上可以推倒重來，損失不大。

但大企業(yè)的真實(shí)情況是，人們似乎會(huì)傾向于將重量級(jí)的單向決策制定方法運(yùn)用在絕大多數(shù)決策上。造成的結(jié)果是行動(dòng)速度緩慢、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不能合理規(guī)避、無法有效展開實(shí)驗(yàn)，以及由此帶來的創(chuàng)新縮減。

所以在亞馬遜，一旦你有急需做的決策，首先要做的是問問周圍的人“這是一個(gè)單向門還是雙向門”型決策。如果是雙向門，那就把決策需要賦能給一線團(tuán)隊(duì)和普通員工，讓更多一線的人參與進(jìn)來。

當(dāng)然，決策的速度也要快。貝佐斯認(rèn)為，憑借70％的確定性就決策，之后再進(jìn)行路線糾正，比等待確定性達(dá)到90％更有效率。

當(dāng)遇到不同意見時(shí)，要堅(jiān)持“求同存異，服從決策”，即使你是老板貝佐斯。

在2016年致股東的信里，貝佐斯分享了一個(gè)案例——

當(dāng)時(shí)一個(gè)金牌團(tuán)隊(duì)通過了一部亞馬遜原創(chuàng)劇的拍攝計(jì)劃。貝佐斯認(rèn)為這部劇制作難度很大，商業(yè)條款也沒那么合理。但團(tuán)隊(duì)的態(tài)度與他截然相反，希望繼續(xù)進(jìn)行下去。

貝佐斯立即回信說：“我決定求同存異，服從決策，希望這能成為我們創(chuàng)作的影視內(nèi)容中最火的一部。”

05 創(chuàng)新與失敗

亞馬遜是世界上最適合失敗的地方

在電子商務(wù)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，貝佐斯是“創(chuàng)新”的代名詞，因?yàn)閬嗰R遜所做的一切都沒有先例。

從事發(fā)明和創(chuàng)新，意味著冒險(xiǎn)，意味著需要大量試驗(yàn)，失敗幾乎總是相伴左右。為此，企業(yè)需要有能力承受打擊，并接受失敗作為過程的一部分。

貝佐斯清楚風(fēng)險(xiǎn)與成長(zhǎng)之間存在著精妙的張力，“如果失敗的規(guī)模沒有擴(kuò)大，你的創(chuàng)造發(fā)明也不可能具有實(shí)質(zhì)性的影響力?！?/strong>

2014年的Fire Phone堪稱亞馬遜在智能硬件方面的最大敗筆，上市后銷量慘淡，評(píng)論界一語雙關(guān)地表示“亞馬遜熄火了（fire off）”。

然而亞馬遜的一大優(yōu)點(diǎn)是愿意在產(chǎn)品研發(fā)和試錯(cuò)上下重注。貝佐斯認(rèn)為，承擔(dān)大規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)，是作為一家大型公司的亞馬遜能為用戶和社會(huì)提供的服務(wù)的一部分。

在反思Fire Phone的戰(zhàn)略失誤后，亞馬遜將重心轉(zhuǎn)移到了市場(chǎng)反響良好的Echo智能音箱上，配合語音助手Alexa持續(xù)推出了大量適用于不同場(chǎng)景的細(xì)分產(chǎn)品。

當(dāng)然，貝佐斯并不是盲目冒險(xiǎn)，他的做法極其精明：鼓勵(lì)“成功的失敗”，實(shí)踐動(dòng)態(tài)的發(fā)明和創(chuàng)新，選擇不同的方式來冒險(xiǎn)，還有，相信永遠(yuǎn)都是第一天（Day 1）。

結(jié)語

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家絕不只是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，還必須具有極強(qiáng)的創(chuàng)新思維和天生的商業(yè)嗅覺，他顛覆的是傳統(tǒng)思維和眼光，但對(duì)于商業(yè)邏輯和原則又絕對(duì)地服從和遵守。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯無疑是個(gè)中翹楚。

去年，貝佐斯卸任首席執(zhí)行官并成為執(zhí)行董事長(zhǎng)，并開始他的后亞馬遜時(shí)代生活，包括探索太空、搭建太空運(yùn)載系統(tǒng)、關(guān)注慈善事業(yè)以及經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)等。

而對(duì)于貝佐斯來說，“世界首富”的頭銜并沒有那么有價(jià)值，因?yàn)樗矚g被稱為“發(fā)明家”或“企業(yè)家”。

正如他所說：

“創(chuàng)造”是我最享受的，也最擅長(zhǎng)的。我能發(fā)揮出最大價(jià)值。

文中圖片均來源于網(wǎng)絡(luò)

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