對話李峰巖：投入4億、力推共治，貝殼將如何服務好店東？

“如何衡量4億投入回報、店東管不住怎么辦、貝殼的邊界在哪、未來門店趨勢是什么

文 | 滕敏

圖 | 受訪者供圖

外界普遍認為，作為房產經紀服務平臺，貝殼一方面TO B端，服務一線經紀人，讓經紀人更為精準地獲客和流暢的作業；另一方面TO C端，服務買賣雙方，使得買賣交易更加高效和安全。

然而，店東，作為整個流程的一個重要角色，似乎被忽略。甚至，一度被業界討論，貝殼是不是要“去店東化”。

貝殼平臺現有經紀人將近50萬人，活躍門店超5萬家。貝殼的門店體系，分為直營和加盟兩大類：

鏈家直營門店，即升級為貝殼之前的鏈家體系，也是貝殼服務和品質管理等等體系的發源地；

貝殼通過賦能德佑、中環、21世紀不動產等加盟型經紀品牌，品牌通過拓展店東加盟開店，從而擴大服務規模，實現貝殼體系內的跨品牌和跨店運營。

加盟，已經在貝殼體系中占據了重要位置，而店東，是貝殼加盟鏈條體系的核心角色。店東不僅是門店的投資人和決策人，甚至還是門店的運營人、經紀人的管理者。

因此，實際上，貝殼在B端的直接服務對象，并不是經紀人，而是店東。平臺規則直接影響著店東的經營。

起初，店東們加入貝殼，最看中的還是希望在貝殼體系內，學習到源自于鏈家的中介經營管理方法和標準體系。而來自鏈家對規則的強管控，實際上并非適用于所有加盟店東，一方面，強規則讓B端的服務更加規范和標準，另一方面也在一定程度上限制了店東的管理空間。

2023年7月開始，貝殼經紀事業線貝殼城市首席運營官李峰巖帶領團隊，開始在全國走訪店東，收集一線店東的聲音。此時，他們才發現，在默默執行著平臺的規則的店東們，實際上渴望有著更切合實操的方式方法，他們向貝殼管理層講述了大量的案例故事。

比如，有門店經紀人收了客戶100塊錢定金，還沒來得及轉給業主，就被發現了，在平臺禁止經紀人碰客戶資金的規則之下，經紀人和門店都要受到嚴厲處罰。

還有，平臺規定，如果門店經紀人觸犯了走私單紅線，門店就要被摘牌。

這些違規行為不能說不嚴重，但是作為門店的控制者，因為對經紀人的管理失誤，店東要面臨門店摘牌損失，似乎也過于嚴苛。

來自一線的這些反饋，也讓貝殼開始思考：對店東服務的方式方法，是不是需要被優化？有沒有更好的方式，在競優的大方向之下，讓店東有更充分的自由空間？

實際上，貝殼平臺收集的一線店東問題和案例，很多都是在鏈家直營體系未發生過的問題，也無法沿用原來的解題思路作答。

貝殼團隊發現，來自一線的問題，一線的店東更有發言權，甚至更具有解決能力。由此，貝殼針對店東的服務思路出現了重大轉變：明確平臺的責任和義務，平臺把控底線，充分放權給店東內部，自己解決問題。

“共治”的概念首先被提出。原來的“店東委員會”升級為“區域共治理事會”，鼓勵優秀的店東進入到理事和理事長的隊伍里承擔責任和義務，而貝殼平臺在制定底線之外，給理事會充分授權，讓理事會對區域內發生的大事小情具有決策空間。

也就是說，對區域內發生的大事小情，由店東組成的理事會可以根據實際情況進行充分的自由裁量。甚至，店東們可以決策區域內是否要開設新的門店。

這樣一來，既避免了平臺一刀切的處罰機制，又讓店東們有了參與感。而實際上，來自一線的店東的決策，比原先通過平臺或者CA（商圈經理）的決策，更為人性化，也更符合市場的真實情況。

在“區域共治理事會”制度下，觸犯了紅線的經紀門店，是否需要摘牌，將由理事會根據區域實際情況決策通過。

門店積分制，也是此次“助力門店發展戰略”中的重大舉措。

積分制的緣起，來源于一些老店東的反饋，他們表示，作為在平臺已經干了五六年時間的店東，自己的平臺費和剛進來的店東平臺費沒有任何差別。

將不同貢獻的門店和店東，進行“差異化激勵”，積分越多，激勵越大。這是積分制的精髓。

來自業績、合作和品質等維度的積分，將經紀門店分為0-10星，星級越高，門店和店東享受的權益也就越多。這些權益是和現金1:1等值的“真金白銀”，包括二手收費優惠、新房額外分傭、學習機會等不同梯度獎勵。

·貝殼業策運營中心負責人伊凱介紹門店積分制

積分制在成都等城市率先啟動試點，目前成都本地積分制有效范圍門店已覆蓋3610家，店均獲得權益值1.27萬元。全國范圍累積發放權益值1.1億元。

同理，貝殼對服務水平高的區域授予品效商圈的標簽，品效商圈里的所有門店都可以獲得相應權益。通過這種方式，讓商圈內的門店、尤其是不同品牌的門店合作共贏，推動商圈的整體服務水準。

從成都的試點數據來看，品效商圈的跨店成交占比達到80%，高于城市75%平均水平。

包括積分制、共治理事會、品效商圈等在內的新舉措，從2024年開始試水，已經進行了一年半時間。在這一年半時間內，貝殼在全國已建立1899個區域共治理事會，534個品效商圈；門店積分制已累積覆蓋門店超過12000家，發放權益值超1.1億，拿到收益值最多的門店，單季度超過30萬元。

新舉措經過成都等城市的試驗，店東的滿意度、門店的成長速度等等指標出現明顯變化。

6月10日，針對店東的完整的扶持體系“助力門店發展戰略”正式成型對外發布，從試點城市開始向全國推廣。

·6月10日，貝殼助力門店發展戰略正式啟動

這個體系包含“1+5個2”支持舉措，即以“1個組織”——區域共治理事會為基礎，圍繞“機制建設、公平透明、服務承諾、業務助力、榮譽打造”五大方向，推出包括門店積分制、品效商圈、服務承諾、風險兜底等在內的10項重點舉措，以緩解店東經營壓力、穩定經營信心、增強協同效率。

同時，貝殼還宣布，投入4億給予店東和門店，聚焦機制建設、服務承諾、業務助力等多個維度，全面賦能門店高質量成長，進一步推動行業服務正循環。

這是貝殼首次公開發布針對店東的戰略計劃。也回應了“去店東化”的質疑。

但是，如此高額的持續投入，對貝殼來說，如何衡量回報？從當下市場來看，房產經紀的競爭處于存量市場競爭，貝殼是否有必要持續用高投入給存量店東？在未來，貝殼又如何定義自己的平臺邊界？

對店東收益影響最直接，也是店東最為關注的商圈門店過多過于集中問題，貝殼又如何解決？

房互對貝殼經紀事業線貝殼城市首席運營官李峰巖進行了專訪。

以下為對話貝殼城市首席運營官李峰巖

問:這次系統的發布針對店東和門店的發展戰略，初衷是什么，是因為有店東的什么聲音和反饋嗎？

李峰巖：前年7月份我開始負責貝殼城市線，就帶著整個團隊去一線轉。因為你坐在總部肯定聽不到一線聲音，所以我們就去找店東聊，收費不合理、對老店東也不照顧、臺賬不清晰等等問題有了一些反饋，這些一線真實的聲音，很刺耳，但是我覺得，忠言逆耳。

所以，這次發布“1+5個2”，每一個都是針對性的，所有問題來源都源于我們在一線聽到的聲音，結合我們自己的情況，我們覺得也說得蠻有道理的。

·“1+5個2”詳細內容

從前年開始小范圍的試點，到現在這一年半下來了，我們有很多地方得到了改進。店東覺得平臺還是能聽到他們聲音的，不是聽到就算了，聽到之后還真的能有回復，真的能把這個聲音接住，所以現在店東也越來越敢提了，而且越來越多的店東會特別理性地提出建議，有時候提到一個問題，同時還給你答案。

這樣非常好，因為真實的聲音才是真正有價值的。

問: 這次對于店東的一個很大變化可能是“放權”，原來平臺可能是強管控，平臺來制定規則，店東嚴格執行，現在通過理事會共治機制，店東有了更多的權利。平臺權限在壓縮，未來貝殼對店東的邊界怎么定義？

李峰巖：任何一個企業都不是完美的，我們自己也是一樣的。

我們發現，很多店東覺得你們有一點強勢，簡單說就是管得過多了，但是這個規則是對的，因為企業就是這樣的，你的顯規則多，潛規則就少，規則多是好事，你要是沒有這個規則，大家都是潛規則就更麻煩了。

大家都知道鏈家的管理一直很嚴格，過去我們覺得，管得嚴一點好。后來我們自己也在反思，并且重新定位了這個關系：今天對于店東來說，平臺不是管理者，平臺對店東是服務者，是服務客戶的管理。

所以今天我們把管理的很多權力交付到店東，因為我們相信他，他們也覺得要承擔起這份責任，他好像也有了小小的使命感。

問：會不會擔心這樣下去，店東“管不住”了？

李峰巖：不需要管住，我們需要定好底線。

有好多人說我們是店東的管理者，那肯定不是。今天的店東和我們就是合作關系，不存在管理，我覺得我們更多是賦能、是服務。因為店東是我們的合作客戶，這個關系定位很重要，決定了我們之前不存在管理和被管理的概念。

問：平臺對店東的底線是什么，什么交給平臺，什么交給店東共治？

李峰巖：只有一種可以出局，就是店東違規了。如果店東有很多客訴投訴，合作不好，口碑很差，客訴很高，有違規，到一定分數是要出局的，這是我們的底線。

做得不好就不好，他也很痛苦，因為開一家店很不容易，一家店成本要20幾萬。不能因為經營不好就把人家踢出去。或者這樣說，經營不好我們也有責任，作為平臺，就是要讓店東能經營好。

問：在店東的服務戰略中，區域共治理事會是一個基礎和基石。貝殼對這樣的組織的未來的規劃是什么樣子？

李峰巖：理事會我們把它定義為“橋梁”。

平臺有很多新上線的產品、業務，很多事情是需要店東知道，通過理事會這個組織，對于平臺舉措贊同的和不贊同的聲音，都會直接通過通道上來，所以理事會是一個橋梁。

通過這個組織，能夠把平臺在做的事透傳下去，也能讓一線真實的聲音通過組織讓回傳回來，讓平臺聽到，這個非常好。

現在很多的店東，這么多年已經有一批店東真的希望平臺生態越來越好，他覺得生態好，他也好，他愿意參與在里面。

問：這次戰略的發布，真金白銀進行了4億的投入。你們怎么去衡量這個投入和產出?

李峰巖：我覺得投入的背后就是要看好未來，第一，平臺對未來是有信心的，不管是對行業還是店東。

第二，我們把店東服務好了，讓他們的生態環境變好，店東把經紀人服務好，經紀人把消費者服務好，消費者對這個行業的感覺就會變好，平臺也會受益。利他終利己，最終一定是雙贏的。

問：替股民問一個問題，作為上市公司，怎么證明你們做這個事情是對的?

李峰巖：你會發現有這個體感，鏈家的品牌信譽真的是賠出來的。賠到什么概念？就是找到客戶痛點，當時好多的糾紛，比如說兇宅、漏水、查封房租，真的是賠出來的，賠完以后，消費者就用腳投票選你了，這是我們的認知。

我們覺得很多事情，只要你真的敢承諾，真的敢兌現，品牌就會建立起正向的人設和標簽。

今天我們對店東也是一樣的。店東交了平臺費，我們怎么回饋他們呢？我們拿出來一部分錢，是否能夠牽引他們做一些長期的事情。比如：第一，穩定的業績產出；第二，堅持ACN合作；第三，對客戶好，做好品質服務和品質投入。

我們覺得我們拿出這個錢，不管是一年兩年，十年八年，這個錢肯定值。真正能牽引他們行為的改變，讓店東也看長。

今天市場大家都卷、都焦慮，我們還拿出真金白銀，因為我們看長，我們不擔心這個行業，才敢拿這個錢出來做承諾和投入，也希望店東跟我們一起看長。

對消費者好點，大家能合作，這都是我們的初心。我們堅信，鏈家如果是賠出來的，我們今天是花錢讓店東跟我們一起看長，一起改變行業，這一定是對的。

這是“難而正確”，這個投入是挺難的選擇。

至于很多人問，你拿出來幾個億怎么證明花的是對的？這個好像很難證明。但是我們堅信一個事，這錢花完之后，店東的行為一定會發生改變，更愿意合作，更愿意在乎客戶的感受，我覺得這就對了。

問：什么樣店東能拿到這些錢？4個億的投入，是暫時性的激勵和獎勵，還是一個長效機制？

李峰巖：這個錢數是基本固定的，比如市場特別差，我們也會投入幾個億。特別好的話，我們會設置一個波動值。

哪些店東能拿到錢？基本上就是三個方向：

第一個就是有業績來確定積分；第二個我們其實也在牽引合作，我們現在有一個合作門店，大家都互相評分，被評到共贏門店的，我們就會加分；第三個，我們還有一個減分項，如果你有客訴，客訴是要分級并減分的，就是要讓所有人重視客戶的服務體驗。

我們基本上是每個季度或者是每半年會去復盤，你會發現積分大家只要認知之后，效果是很顯著的，比如這段時間明顯客訴率是有下降的，大家特別重視合作口碑等等。

到現在已經半年了，去年試點九個城市，第一季度，現在第一季度已經開始，4月份已經開始兌獎，已經兌了積分，這是長期機制，是很長的一個機制，不是短期的激勵。

問：除了這樣的激勵機制之外，店東最關心的還是他們自身的收益，而周邊門店的多少即競爭的多少，又最直接影響他們的收益。市場也有一種聲音認為，在一些區域，貝殼的門店太多太集中了，你如何看這個聲音？

李峰巖：市場在2021年開始出現拐點，過去市場波動時，多數人就保持住規模，開店，等待春天來，就可以了。也就是說，之前即便市場下行的時候，市場上中介門店的規模也沒有減，可能還增加了，因為大家可能賭明天會更好。

隨著房住不炒理念的深化，市場逐漸回歸理性，許多門店在2-3年后，自然而然就退出了，這個行業就會慢慢被市場教育，慢慢看到市場真實世界之后，它就要開始做一些改變。我相信在一定時間后，通過一個機制行業自然而然會變好。

問：所以你覺得，未來經紀門店會是什么趨勢？

李峰巖：未來我覺得集中度會越來越強，未來大店，50-100人的店會越來越多，他們服務、門店、給客戶體驗都會更勝一籌。

問：所以問題就來了，現有的店東的利益如何保障，又如何平衡貝殼的品牌主拓店和存量店東的利益？

李峰巖：這是現有店東的痛點。在已經門店林立的商圈開店，會讓商圈現有店東產生不安全感和不確定性。

我們自己有一些機制正在讓行業慢慢變好，比如品效商圈的機制，商圈店東來決定還要不要進新店。如果商圈十家店關了一家剩九家，九個人舉手覺得我們能把商圈經營好，經營得還不錯，消費者滿意度也挺高，那就維持九家店，就是讓大家有安全感和確定性。

現在在成都有55個品效商圈，全國有500多個這樣的品效商圈，占門店的15%左右，你想這些商圈經營者就很踏實，商圈開不了新店了，他就安心經營。

這種機制也會讓行業慢慢理性，別那么膨脹，別那么著急，慢慢來。市場的教育以及機制最終會讓行業規模慢慢回到合理區域。（正文完）

聯系作者、商務等，房互君 微信：aiqiyi2046

法律支持：北京中治律師事務所合伙人 劉檢玲

《房互十問》推薦

丨劉天旸丨李文峰