劉強東給了蔣凡一些靈感

猶如靈犀《三國志戰(zhàn)略版》游戲的潛規(guī)則：三十抽一定保底，蔣凡最終還是集齊了餓了么的全部碎片。

6月23日，阿里巴巴集團CEO吳泳銘宣布，即日起餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業(yè)群。

此番整合后，繼續(xù)擔任餓了么董事長兼CEO的范禹以及飛豬CEO南天，都將緊密團結在蔣凡周圍，公司化管理模式不變的同時，業(yè)務上將與電商事業(yè)群統(tǒng)一作戰(zhàn)。

由此，需要向掌管阿里大電商蔣凡匯報人員的名單，再度拉長，至此，蔣凡也已成為阿里實權派的核心代表。

“這是我們從電商平臺走向大消費平臺的戰(zhàn)略升級。未來，我們將更多從用戶角度出發(fā)優(yōu)化整合業(yè)務模式和組織形態(tài)，為用戶創(chuàng)造更豐富優(yōu)質的生活消費體驗。”吳泳銘在全員郵件中談到。

歷史上，當一個足夠強大又存在許久的帝國，開始主動從內部展開大范圍整合變革時，往往會有這樣或那樣的原因——

可能是競爭形勢的風云突變，以往較為自由松散的組織，加上不成合力的零敲碎打，已經很難應對日益強大的敵人。

也可能是變革中去摸著他人的石頭過河，小范圍的試點工作已經取得了階段性成果，由此，后發(fā)優(yōu)勢也尋覓到了更大規(guī)模驗證的良機。

還有可能是，先前分散、游離、權力不集中的治理嘗試下，巨大的帝國一度難以自洽，由此吞下了苦澀的失敗。深刻的教訓歷歷在目，此時，已經不允許新一輩掌舵者再走老路。

可無論是何種變化和原因，幾乎所有變革和整合的目的，本質上都是為了延續(xù)輝煌。

不過，時間也有可能站在朋友的對立面：當形勢越發(fā)急迫時，某些時候變革往往會畢其功于一役，整合需要英雄，可英雄的存在，往往又是一個妥協(xié)局面下無奈的產物。

一、劉強東給了蔣凡一些靈感

過去多年，可能是主觀調整、也可能是客觀壓力，收購而來、又持續(xù)多年不盈利的餓了么，在外賣行業(yè)競爭或是內部戰(zhàn)略層級中，都有碎片化的傾向。

除了經營層面引發(fā)的資金壓力，餓了么過去多年發(fā)展的掣肘，或許也源于內部整合中的搖擺：2018年后，阿里曾將餓了么與口碑合并，一舉組成本地生活服務公司，再到2021年，本地生活業(yè)務又與高德、飛豬合并為生活服務板塊。

可絕大多數(shù)的整合調整后，始終作為獨立業(yè)務的餓了么，也基本游離在阿里核心的電商業(yè)務外。

于是到了2025年，將分散的業(yè)務逐漸合并，整齊劃一，最終步調一致，力量收歸電商，成為了蔣凡一大工作重點：過去幾個月，淘寶閃購和餓了么成為了阿里即時零售的重要落子與整合試點單位，先鋒模范作用也確實不錯。

今年5月初，正式上線不到一個月的淘寶閃購，日訂單量即超4000萬。

到了6月23日，餓了么與淘寶閃購聯(lián)合戰(zhàn)果再次刷新，日訂單數(shù)已超6000萬。并且，從訂單結構來看，閃購已向全品類大幅拓展，不再局限于靠補貼拉動“薅羊毛”黨的茶飲狂歡。

由此，淘寶閃購協(xié)同餓了么展現(xiàn)出的業(yè)務潛力，已讓阿里嘗到了整合的甜頭。這是一種難得的增長，也是一種策略上的局部成功。這標志著，小范圍的試點工作已經取得階段性成果，由此，大規(guī)模業(yè)務整合鋪開，水到渠成。

近年來，電商的邊界被極大模糊，以往電商固定的消費場景，已經變成了全鏈交易。隨著競爭深入，這一次餓了么整合后，高頻帶動低頻，也讓剛剛過去的天貓618，平臺購買用戶數(shù)實現(xiàn)雙位數(shù)增長，周期內天貓?zhí)蕹丝詈蟮腉MV同比增長10%。

可從另一個角度來看，以上整合的前提，或許也有著旁觀與審慎的一面。

在淘寶閃購推出前，京東成了阿里摸石頭過河的一個參照物。今年2月，京東外賣高調上線，即時零售向黃藍陣營開打。到了6月，京東外賣單量突破2500萬單。指數(shù)級增長下，以外賣高頻拉動電商App低頻的策略，也取得階段性成功。

在此基礎上，京東外賣端燒錢補貼取得流量、并在傳統(tǒng)電商端得到補償?shù)某晒涷灒撤N程度上，也成為阿里此次電商整合前綜合考察的一大實踐樣本。

即時零售成敗茲事體大，這也讓剛剛重回舞臺中心的蔣凡和他領導下的淘天，有了些許情有可原的謹慎。

于是，在淘寶閃購和餓了么和聯(lián)合作戰(zhàn)的戰(zhàn)術動作上，在一定程度上也難免向對手靠攏：京東外賣推出后兩個月，淘天“小時達”則升級為“淘寶閃購”，并在淘寶APP首頁一級入口展示。隨后，“淘寶閃購”聯(lián)合餓了么加大補貼，餓了么的供給面向“淘寶閃購”全部開放。

隨后一段時間，加上“餓補超百億”大促活動，以及餓了么業(yè)務范疇向對手對標、并一步步拓展，由此，阿里遠近場電商融合邁出了新的一步。在此期間，美團、餓了么、京東也先后掀起的 “諧音梗”顏色大戰(zhàn)，將宣傳口徑變成另一種形式的互相致敬。

盡管，這一場由蔣凡掌管大電商領域展開的即時零售戰(zhàn)爭，已經有了一定戰(zhàn)果，可從另一個角度來看，包含此次整合在內的種種調整動作，也有向對手取經的被動跟隨：例如，獲客層面，餓了么的“餓補超百億”則與京東百億補貼相對，再次陷入補貼開路傳統(tǒng)劇情。

兩難劇情下，京東用外賣高頻日活帶動電商增長取得階段性成功后，阿里不學不行，另一面，美團閃購又開始沖擊淘天基本盤，自己不戰(zhàn)也不行。

由此，前人突破在前，阿里跟隨在后：從這點上說，包含淘天攜手餓了么近期的反擊動作，以及這一次看似激進的業(yè)務整合，內在或許是阿里電商策略上的因勢制導、跟隨對手動作而動作的延續(xù)。

值得注意的是，隨著日前飛豬并入阿里大電商領域，餓了么與淘寶閃購業(yè)務試點取得的經驗和從對手身上取得的靈感，或許也在逐漸發(fā)散到了阿里的酒旅領域。

早些時候，京東已傳出進軍酒旅的消息，加上劉強東后續(xù)更加鮮明的表態(tài)，到了6月18日，京東發(fā)布《致全體酒店經營者的一封公開信》，正式宣布進軍酒旅市場。

事實上，作為本地生活中利潤極高的酒旅，對黃藍紅三軍來說，具有極大的誘惑：盡管先前美團最新財報未單獨披露到店酒旅業(yè)務的利潤率，不過，行業(yè)普遍推測酒旅業(yè)務經營利潤率能突破30%。

從這點上說，已是行業(yè)老兵的飛豬日前納入阿里電商版圖，既是高頻（外賣）帶動低頻（酒旅）邏輯延續(xù)，也是利潤需求的使然，或許還是一種模仿的繼續(xù)。

二、Make Alibaba Great Again！

除了競爭維度的考慮，此次阿里電商將餓了么與飛豬深入整合，也算是阿里集團CEO吳泳銘“削藩平谷”運動的深化。

這幾乎也再次印證了，當競爭已無法再靠松散的組織和業(yè)務的零敲碎打破局、去應對行業(yè)內日益強大的敵人時，集中力量辦大事的思維，仍不過時。

或許是受夠了分散和游離，此前的5月8日晚，阿里全面打通內部論壇權限后，包括菜鳥、釘釘、餓了么等各個業(yè)務單元的員工紛紛發(fā)帖，紀念這歷史性時刻：“Make Alibaba Great Again！”

同日，吳泳銘還發(fā)布了一封內部信，強調阿里的基因里沒有“守成”，只有“創(chuàng)造”。如此進攻性十足的論調，也與往年在阿里日上強調家庭和睦、兄友弟恭有了一定反差。

形式急迫、任務艱巨，難免也會讓巨輪舵手斡旋空間減小的同時，勢必加大對過去撥亂反正的力度。

如今，當餓了么與飛豬整合電商板塊，也在一定程度上預示，曾經“1+6+N”分拆戰(zhàn)略深入終結。從這點上說，如果整合工作需要花費巨大力氣卻絕不停止，也足以看出以往“分封”后遺癥有多顯著。

某種程度上說，阿里在過去數(shù)年猶如一個疆域越發(fā)膨脹的蒙古帝國，幅員過于遼闊，由此不得不開展了一場大型制度實驗，從“大一統(tǒng)”過度到“分封”時，各領域集蓄的矛盾也難以避免地爆發(fā)，由此引發(fā)了大規(guī)模的動蕩。

2023年，時任阿里集團“一把手”的張勇，就此啟動了阿里“最重要的一次組織變革”，將阿里拆分成“1+6+N”結構。盡管，這一項大刀闊斧的變革初期產生了一定效果，其推動阿里旗下的電商平臺Lazada與速賣通、Trendyol等協(xié)同，使得2023年阿里國際數(shù)字商業(yè)集團收入同比增長41%。

可從整體效果來看，分拆過后，業(yè)務力量分散，跨部門協(xié)同變難，甚至各自為政的情況也在同步爆發(fā)：這一年，彼時淘天要想推進“小時達”業(yè)務，需調用餓了么的即時配送網絡時，卻發(fā)現(xiàn)接口協(xié)議需要重新談判；并且，阿里大文娛集團為購買阿里云服務，支付的年費比外部客戶還高15%。

以上“分封”引發(fā)的種種沖突，則在2024年底幾乎達到頂峰：尤其當拼多多市值一度超越阿里時，阿里內網《我們到底拆出了什么》引發(fā)眾多跟帖。

彼時，就有員工談到：就像把章魚切成六段，每段都覺得自己是獨立生物，但神經系統(tǒng)還在總部。

于是，充滿變動的2023年，內外部共同形勢作用下，整合變革勢在必行。風暴過后，2023年底，執(zhí)掌淘天僅兩年，戴珊在種種壓力下交出了手中權柄。

而伴隨吳泳銘和蔣凡重新登上阿里權力舞臺中央，“分封”引發(fā)的各自為戰(zhàn)、競爭帶來的壓力釋放問題，也在大量高層人事變動，以及業(yè)務重新整合中，終于得到整肅。

由此，聚焦和整合重新成為這家公司的主旋律。成為阿里巴巴全新掌舵人之后，吳泳銘多次講話都提到要 “喚醒阿里的創(chuàng)業(yè)心態(tài)”，“更堅決地投入，更果斷地取舍，更靈活的治理機制”，以及過去 “必須翻篇歸零”。

馬云也在內部宣告：“阿里過去賴以成功的方法論可能都不適用了。”面對更嚴峻的競爭環(huán)境，馬云認為接下來是淘寶，而非天貓的機會，并提出淘天要“回歸用戶、回歸淘寶、回歸互聯(lián)網”。

也是在此大背景下，作為馬云戰(zhàn)略的堅定執(zhí)行者、十八羅漢之一的吳泳銘，撥亂反正的力度與頻率開始節(jié)節(jié)攀升：兩年來，他數(shù)次調整，到了2025年，則進一步宣布未來三年投入3800億元布局AI，并聚焦力量去打贏關鍵戰(zhàn)役。

由此，“電商+AI”的兩大核心方向終于明晰。

三、蔣凡永遠的救火隊長？

多年以來，阿里在零售、物流、金融、生活服務、文化娛樂等多個領域，都曾大規(guī)模投資布局。

可翻看當前阿里的財報，不難看出，阿里當前真正撐起大梁的仍是電商，云業(yè)務距離驅動真正實現(xiàn)業(yè)績二次增長還需時間。并且，以往阿里絕大多數(shù)花費重金投入的業(yè)務，早已不是業(yè)績的加分項。

以上也在同步昭示，包括這一次整合、乃至以往阿里這一場轟轟烈烈的變革，要想真正見效，仍需長久時間和充足的耐心。

好消息是，從戰(zhàn)略擴張逐漸到戰(zhàn)略收縮，再到當下聚焦到“AI+電商”深層改變時，在阿里整體轉軌的關鍵時期，淘天強人蔣凡重新回歸，毫無疑問，他也再度成為救火隊長。

2024年底，阿里集團CEO吳泳銘宣布成立阿里電商事業(yè)群，任命蔣凡負責后，如今，這一個全面整合淘寶天貓集團、國際數(shù)字商業(yè)集團以及1688、閑魚等電商業(yè)務的龐大電商事業(yè)群，隨著餓了么與飛豬并入版圖，勢力再度得到壯大。

可對蔣凡來說，越發(fā)龐大的業(yè)務，也意味著越發(fā)龐大的壓力：重新回歸的蔣凡，隨著阿里電商實現(xiàn)大一統(tǒng)后，他操作的第一要義是增長，可在當下，僅維持現(xiàn)狀已經很不容易。

并且，當下行業(yè)競爭加劇，阿里電商需要花費更多成本維持現(xiàn)狀和穩(wěn)定利潤，更不要說，在不確定性更大的即時零售戰(zhàn)場，現(xiàn)在競爭局面對餓了么來說仍算不上明朗。

并且，一個值得深思的問題也在于：為什么離開又回歸，幾年過去蔣凡仍是全村的希望？

錯綜復雜的競爭格局下，集團要徹底達成漫長又關鍵的轉軌，業(yè)務收縮在所難免，權力集中也勢在必行：

因此，英雄必須出現(xiàn)，英雄必須能打，英雄必須勝利，可英雄也是一種枷鎖。

--THE END--