穆勝咨詢合伙人婁珺：HRBP要產生價值，先動起來！

我們的研究數據顯示，對業務和生意的無感限制了HRBP用專業性去賦能一線，這是導致后續問題出現的原點，也是大量職能BP工作被否定的癥結。

我們進一步發現，HRBP讓業務部門不滿的十大具體表現，似乎存在若干的關聯。或者說，這些表現本身不是雷區，只是踩雷的結果，我們還需要進一步探尋BP們踩雷的本質。

于是，我們通過對樣本企業的業務部門負責人進行深度電話追訪，收集了大量的吐槽。這些信息讓我們足以勾勒出HRBP踩雷的完整表現，并將這些表現背后的癥結進行了聚類，總結出5大雷區。在每個雷區里，我們又梳理出了一些具體的表現。

資料來源：穆勝咨詢

雷區1——不懂生意和戰略

很多HRBP說，我把我的本職工作做好就行了，就很忙很不容易了，你不能夠奢求我去懂業務、懂生意。如果我懂生意懂業務了，要戰略規劃部干什么？

但實際上我們認為，生意邏輯和業務運轉邏輯，是你做所有事情的基礎，是底層。你只有懂生意，懂業務，才能去做后面所謂的配套的流程、組織設計、崗位（設置）、人才培養等等。

那么什么叫懂業務、能把生意講清楚呢？我們有一個很好的模型作為參考，這就是穆勝咨詢的商業模式四要素模型。你把這個四要素說清楚了，我就可以認定，你是真的懂你們企業的生意了。這四要素分別是：

• 內部資源能力——我們是誰，我們有什么核心能力或核心資源；
• 外部合作生態——誰是可以跟我持續的、長久的站在一起，共同打仗的？
• 價值創造——我們能夠給客戶提供什么高于行業平均水平的體驗，讓客戶愿意付錢；
• 收益獲取——我們該分哪些錢進來，讓哪些錢出去？你不能說整個產業鏈上下游的錢你都要留下，不給別人分，肯定是不對的，屬于短期思維，對生態也是不利的。

所以，如果能夠把這四要素說清楚，你的業務所在的“賽道”就說清楚了。所謂“賽道”，就是你擁有什么樣的核心能力？可以基于核心能力形成什么樣的解決方案？服務于哪些燈塔客群？

“賽道”的背后，有兩個方面的關鍵信息。一是護城河；二是財務模型。HRBP理解了這兩個方面的信息，就能理解“賽道”，就能知道“錢是從哪里來的”。各位不要笑，在大量的企業里，我們發現那些職能BP只是在機械執行他們在總部的政策，不是為了幫前臺賺錢，那既然這樣，前臺為什么需要他們呢？說到這里，我真心建議對這個方面感興趣的朋友去讀一讀穆老師才發布的新書《極限生存戰略》，里面有對這些方面的精辟解釋。

生意邏輯和業務運轉邏輯，是整個系統的坐標原點。后面所有的動作，比如流程再造、組織設計、職級體系、崗位設置、人才培養等，全部都是基于這個坐標原點去做的配套。這個原點如果是模糊的，那么，所有的后續動作可能都是無效的。

如果人力BP懂了生意和戰略，四個要素的回答清楚了，是不是就沒有其他問題了呢？他很有可能進入第二個雷區。

雷區2——不懂流程和分工

當下，99.9%的企業都是金字塔組織，這種組織模式非常的簡單——橫向上分工，縱向上授權。隨著企業的規模越做越大，就會產生橫向分工的部門墻和縱向授權的隔熱層，這會很大的影響組織效率。這時企業就會引入流程，也就是以為客戶提供的最終價值作為終點，去倒推需要哪幾個環節的參與，把這些環節連成鏈條，并為鏈條上的每個環節授予“超級權限”。這樣一來，似乎企業內的組織協同就解決了。

問題是，現在很多企業，對流程有一種扭曲的誤解，HRBP們也沒有認識到這種誤解是誤解，于是對于流程的低效束手無策。

我們先講正確的流程是怎么樣的。理論上講，對于流程來說，高層是決策層，中層是監管層，次中層和基層才是運作層。也就是說，我們流程應該在金字塔的底部跑，由次中層和基層去推動流程的審批；中層只應該負責監管流程效率，解決例外事項；而高層只應該負責頂層設計，搭建流程和明確流程運轉的規則。

現在絕大部分企業是怎么做的？不客氣地講，大多企業的職能部門都是在故意“霸占流程”。什么叫做“霸占流程”？就是把部門內部的審批環節，全部塞到流程鏈條里，而且越塞越多，爭取自己部門的流程節點在流程中占比最大，以便形成對于流程的掌控權。大家想想，如果每個部門都這樣做，是會嚴重拖慢組織的效率的。你要讓業務部門去靈活敏捷地在前線打仗、贏得市場，這種組織效率怎么可能呢？等他們把內部的撕扯解決了，都會消耗掉大部分的元氣，你還指望他們打單？黃花菜都涼了！

如果HRBP進到業務一線，發現流程這么荒謬，他應該做什么？優秀的HRBP應該主動往前走一步，說我來牽頭，協調大家優化流程。但是在實踐中，這是不太可能的，大量HRBP聽到這個事嚇死了。“No， no， no，你們當我不存在吧，我從來沒有出現過……”他跑得比誰都快！為什么？HRBP會認為流程是業務部門應該去處理和解決的問題，與我人力無關。

他們害怕這個動作會得罪業務，得罪流程鏈條上的職能部門，那我何必呢？除此之外，他們還害怕流程再造可能會出現風險，萬一出了事誰擔責？說白了，就是對流程再造這個工具不了解嘛，甚至不理解流程管理的常識。

除了不懂流程管理，現在很多人力BP，也不懂組織設計。

組織設計包含什么？一個企業應該怎么分前中后臺？每個“臺”里分幾個部門？每個部門有什么定位和職責？每個部門和次級部門應該配幾個編制？每個層級應該考核什么指標？都要清楚。

但現在HRBP的運作模式是，不敢去把上面的事情說清楚，好聽點的說辭是“尊重歷史”，難聽點的話就是“惰政”。說白了，以前是怎么樣的，咱們還是這個樣子吧！多做多錯，不做不錯！這算盤打得，那是相當不錯！

企業對于人力資源職能的一個核心需求就是OD（Organization Development），也就是組織開發，解決企業分工系統的效率問題。但我們也承認，好的OD確實非常難找，這就是這個專業的現狀，自然不是HRBP這個崗位能解決的。

問題是，這個很難解決的問題，恰恰就是人家業務部門的核心需求。HRBP派下去了，就是“小HRD”，業務部門就認為你應該把組織設計做好、把OD的活擔起來！當然，穆勝咨詢一直堅持認為，這不是HRBP的個人能力或團隊能力的問題，而是因為整個人力資源體系沒有給出足夠的賦能。

雷區3——執行機械的政策

企業做大了以后，一定會形成集權的職能部門，難免會下發一刀切的政策，這個很正常。只是，一刀切的政策下去了，對于業務團隊來說，執行的風險和難度是很大的。這會造成業務負責人的強烈反感，因為這類政策不可能涵蓋住所有的業務場景和特殊情況，麻煩還是甩給他們了。

我們相信業務負責人們，可能一開始對這類政策都會有抵觸，但應該還不至于完全反對。畢竟能做到業務負責人，還是有一定的政治素養的，否則他也不可能把業務做起來。所以，業務負責人遇到一刀切的政策時，第一反應是想從中找出自己的活動空間，柔和解決政策的“擰巴問題”。這個時候，他們需要的是HRBP能夠站在業務部門的角度，研究政策，梳理行動方案。

但相當一部分HRBP可不這樣想，包括有一些財務BP，也是如此。他們認為我是總部派出來的，我是總部的人，我應該堅決維護總部的利益，按總部的制度執行。這些觀點聽起來有點道理，但實際上與企業設立你這個崗位、把你派出去的初衷是完全背離的。

業務負責人也沒要求你HRBP直接炮轟總部，死不執行。人家只是希望你HRBP仔細讀懂政策，然后去向上溝通一下，明確我們業務部門以后到底應該怎么做，政策邊界究竟在哪里，有沒有灰度空間，以及明確了這些空間后，業務部門應該如何進行內部調整？這些難道不應該由HRBP來思考嗎？

但如果業務負責人讓HRBP去做這些事，大多數人幾乎完全沒有思路。總部的一刀切政策一下來，HRBP先把自己的架子端起來，我是代表總部，再給所有政策豎大拇指，好、好、好，對、對、對，而后就完全不能溝通。在這類HRBP的眼中，他們是干什么的？是來業務部門當政策警察的！這種態度，業務部門怎么可能不反感，HRBP怎么可能不踩雷。

雷區4——強融團隊的江湖

有一些職能部門，一開始派出HRBP時，主張HRBP要跟業務打成一片。在這樣的思路下，他們就想，我們挑一挑看一看，誰脾氣好，就派誰去做這個BP。這種對HRBP的選人標準，和引導他們的工作思路，肯定不對的呀。

一些HRBP一下到基層，先跟所有的業務骨干們吃飯喝酒，勾肩搭背，兄弟長兄弟短。當然，我理解，他們這樣做的初衷是為了便于后續開展工作。但是有一些圈子，你是不能隨便融入的，因為不僅耗時耗力，還會形成若干的負面影響。

你作為一個HRBP或者其他職能BP，如果要想進入業務團隊，第一件應該做的事情，是利用你的人情世故、你的情商，去跟業務負責人和業務部門的管理層處朋友，這是你應該做的，但是僅限于此。你千萬不要穿過業務負責人和業務管理層，去向下滲透，企圖把人家的兄弟處成自己的兄弟，你這是犯了大忌。人家業務負責人自然會想——咋滴啦？你是要在梁山開分舵呀？

有些HRBP、財務BP，自己可能本身是討好型人格，或者說他為了推動工作，會表現出討好型人格，展現出他所謂的“nice”，以便立住人設。他們覺得，如果自己很好說話，很好溝通，并且努力對人友好，人家覺得他人不錯，也欠過他人情，以后他自己推工作的時候，大家就自然會支持他。

為了維持自己的這種人設，他們活得特別擰巴，他們手中資源有限，但卻喜歡廣結善緣，結交業務部門里的英雄。喝酒的時候各種承諾，之后自然是無法兌現。這也引發了業務部門里他那些兄弟的不滿，一位業務負責人描述這種情況說：“處哥們時什么都答應人家，但部門資源只有這么點，總部政策又有規定，最后承諾都變成了畫餅，自己也失去了業務人員的信任。”

而且，就算是他們能夠兌現自己的承諾，就能夠贏得業務部門里那些員工的尊重嗎？不會的。朋友們，因為你為了討好幾個人，失去了你的立場，失去了應該有的專業判斷。一旦開了這個不好的口子，后面再有類似的情況出現，你就剎不住車了。人家看重你的，就不是你的專業，而是你手中的資源，資源是有限的，為了討好所有的人，你恨不得把自己都搭進去，你得憋屈死。到最后，還不是老板來給收拾這爛攤子。

我想說的是，所謂的討好型人格，是換不回來業務對HRBP的真正尊重的。我們應該靠專業性去與別人溝通、對接和協商，這注定了，HRBP與業務之間是應該有一定邊界感的。記住，專業的人，很少混圈子。

雷區5——強推模型和術語

有些HRBP，為了體現出自己的專業性，喜歡在分析一些事情的時候說模型，這些模型還往往很復雜，看起來很唬人。這延伸到相當一部分HR的表達方式上，有個比較明顯的習慣，是喜歡搭建觀點的框架，他們的發言聽起來整整齊齊。

但如果你把這些模型或框架表達拆開，你會發現實際的內容特別空洞，既沒有新穎的信息，也沒有精彩的分析，更沒有創意的思路，實際上沒有太大的實質意義。HRBP們的人才盤點、人才畫像、指標解碼，等同于大廠的體感、鏈路、底層邏輯，其實更像是一些語言套路。這些套路設置很多的溝通屏障，甚至影響交流的效率，純粹為了高大上而高大上，為了裝逼格而裝逼格。

針對這種表現，穆勝老師有一個他個人的觀點：“一個人或企業越是宣揚什么，越說明你沒有什么。”如果你真的理解透、玩透了一個專業，你一定可以用通俗易懂的話，讓別人聽明白你說的是什么意思，這才是真正的專業。依靠把問題說得晦澀難懂，來體現你的專業性？不好意思，這是偽裝的。當然，這是穆老師個人的觀點，有不同意見我們可以一起商榷。

如果HRBP強推他們的專業性人設，不僅不能賦能業務，甚至可能干擾業務的正常運行。在人力資源專業上，過去3-5年間最火爆的、最熱門的模型或者方法論是什么？顯然是人效管理，我們了解到的信息是，幾乎所有大型企業和超大型企業，都開始摸索做人效管理。于是，人效、人效管理自然也出現在了HRBP們表達的觀點里。

但問題是，有多少企業真正做好了人效管理呢？我們看到的成功者是寥寥可數。我想，我們在這個事情上應該是有點發言權的。畢竟，從2014年，穆老師就第一次發表了關于人效管理的文章和觀點，后來他更是帶領穆勝咨詢深入這個領域，持續產出精彩內容和案例，他的人效三部曲相信現場不少朋友也讀過了。

人效管理是一門科學，但是一些HRBP在對方法論、技術路線并不太懂時，就敢強上，就敢在業務部門強推，還美其名曰“賦能業務”。拜托，這顯然不是真正的“賦能業務”呀，而是“干擾業務”吧。用某些業務負責人的話說，你別來，你來了坐著也行，啥也別干，對我們就是最好的賦能。各位甚至可以腦補那張步驚云的表情包——“你不要過來呀！”

踩雷，背后的心態

五大雷區到底是怎么樣產生的呢？我認為，原因主要有三個：

第一個是“不愿做”。

以HRBP舉例，很多HRBP認為，自己把人力專業的事情做好了，就是很了不起的事情了，就已經是忙得不得了了，你還奢望我去搞點財務，懂點財務知識，看懂財報？還奢望我去搞懂生意，看懂戰略，把解碼解好？那請問要那些其他的職能部門干什么？讓我懂生意懂戰略，那不是戰略規劃部的事嗎？那我直接調到戰略規劃部去上班了。

抱著這種想法的HRBP，他會認為所有的事情都與他無關，會主動屏蔽掉新的信息，他不愿意去聽，更不愿意去執行。于是，他們事情越做越少，越做越虛，最后困死在自己所謂的“專業”里。

針對這種“不愿做”的問題，我的建議是“躬身入局”。我們建議任何一個企業，在派BP出去的時候，你應該讓你的總監、副總監、高級模塊經理先高配下去當HRBP，因為這些人的職場經驗比較豐富，容易接受這些所謂的改變和進步，不容易那么躺平。

第二個是“看不懂”。

對某些領域的原理不理解，沒有知識沉淀，不能發現問題，更不能穿透表象看見深層問題。這里需要的是跨界學習，沒有跨專業、跨領域的知識，你有可能去交叉驗證信息嗎？有可能解決一些復雜問題嗎？你連問題發生的原因都沒有辦法找出來。

當然，有人為了能夠做好HRBP或者財務BP，也愿意主動學習，但他們的學習是極度功利的，說白了就是，很執著于尋找特效藥。這種心態下，他們今天學，明天就想用，用了之后還眼巴巴盼望著業務或老板給自己表揚。這個是違反學習的基本常識的，都是成年人了，還不懂“延遲滿足”？這種心態真的很幼稚呀。

這種心態，我們不贊成，但能理解。這就是為什么某些咨詢機構能用30-60萬的價格，大量出售那些“管理神器”，就是因為賣東西的人強調了，他們特效藥包治百病，偏偏很多買東西的人就信這個。

我們開論壇、開公開課的時候，就會有人來問我們售前團隊：“我們聽了這兩天課，能拿幾個指標回去給我們企業算嗎，或者我學了你這兩天人效管理的課程，我們老板拍的這個20%的人效增長目標，是不是就容易達成了？”對不起，我們不是神仙，沒有這個本事，如果您堅持這個訴求，我們建議您可以去別家看看。

針對這種“看不懂”的問題，我的建議是“厚積薄發”。不要去追求快，快沒有意義，要真的懂，真正的學習過程一定是先慢后快，所謂有慢的“厚積”，才有快的“薄發”。

第三個原因是“解不開”。

說白了，就是HRBP即使是在自己專業的領域，也只會一些簡單技能，自然不能面對難題，提出解決方案。有人可能會說，婁老師，你們這個要求太高了，很少有HRBP可以達到。但朋友們，我提醒一下，現在不是我們對HRBP有要求，是老板和業務部門對HRBP有要求。

所以，針對“解不開”的問題，我的建議是“戰場練兵”。野生動物是培養不出來的，一定要在HRBP們的學習之后，把他們推向戰場，用實戰去激活他們儲備的那些知識。

說到底，上述三個問題里，最難的是第一步，是很多HRBP“不愿做”。HRBP們普遍有一種畏難情緒，覺得這個事不該我管，多一事不如少一事，我還得學，我多累啊，人家專業的都沒搞清楚，我能搞清楚嗎？這種思想一定要不得。

今天在座有一位朋友，他是馬拉松特別優秀的跑者。有一次我跟他聊天，他跟我說，所有人都向他請教，如果要跑步，需要選購什么服飾，什么跑鞋，什么裝備，什么營養品，跑什么路線？他給這些人一個統一的答復——你先跑起來再說。

“先跑起來”，這就是最簡單直接的解法。

最后送一句話給在座的各位朋友，路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。與各位共勉，謝謝大家。