百利天恒朱義：2029年，成為一家入門級MNC

石慧玲 | 撰文

高翼 | 編輯

2023年末，一筆高達84億美元的交易，像一顆深水炸彈，在中國乃至全球的醫藥界引爆。

主角，是一家來自四川成都的仿制藥企——百利天恒。對手，是全球制藥巨頭百時美施貴寶（BMS）。這筆交易不僅以其驚人的總額創下了當時中國藥企單藥出海的最高紀錄，更讓一個名字迅速沖上熱搜——朱義。

近期，朱義又有了“科創板首富”的耀眼光環。然而，當被問及這個新頭銜時，朱義卻坦言它帶來的“困惑多于自豪”，甚至直言“‘首富’這個事情，很多時候不一定會帶來好運氣”。

這種清醒甚至略帶警惕的姿態，讓人不禁好奇：一個擁有無線電物理學、生物物理學和管理學三重跨界背景的創始人，是如何將一家仿制藥企，帶上全球ADC（抗體偶聯藥物）潮頭的？在那張驚心動魄的談判桌背后，朱義究竟在想什么？

最艱難的抉擇

故事的核心，要從那場長達數月的艱苦談判說起。

在BMS之前，百利天恒的核心產品iza-bren，憑借其驚艷的數據，引來了全球排名前十的MNC中的八家。談判桌上，不乏有公司開出了更直接、更誘人的條件。

朱義回憶道，當時有公司明確表示：“我們可以提供比84億美元更高的總交易額，但前提是，不會與你共同開發、共同商業化。”

這是大多數Biotech夢寐以求的退出路徑——一筆巨額財富落袋為安，創始人功成身退。

很多license-out的故事，在交易完成后，企業就再無故事，甚至傳來壞消息。

但朱義，從一開始就鐵了心，要走一條最難的路。他對所有潛在伙伴都明確了立場：“如果你不同意這種合作模式，沒關系。交易或許還可以談，但要等我們和所有其他方都談完之后再說。”

這種堅持，讓所有談判對手都大為不解。

BMS當時分管腫瘤的全球BD負責人，專程從美國飛到上海進一步溝通，也再次確認：“你是不是真的這么堅持？”

朱義的回答是：“毫無疑問。”

為什么？因為錢不是他唯一的目的，這一點從其一直拿著一家1200億市值公司超過70%股份、卻從未減持上可見一斑。朱義心里有一本更大的賬。

他坦言，從創業第一天起，他這代人骨子里就有一種“實業強國”的夢想。他要做的，不是一次性的財務套現，而是借船出海，真正學習如何成為一家全球性的MNC。

“我們希望和跨國公司在一起，作為合作伙伴，我們能夠從他們那里學到怎么樣在全球進行運營，甚至他們失敗的教訓。”

最終，他拿到了一份在最終決策權上向BMS傾斜的“不平等”合同——如果委員會無法達成一致，最終由BMS決策。但他贏得了更寶貴的東西：一個進入全球頂尖MNC內部，兩個團隊并肩作戰，學習其組織架構、決策流程和企業文化的機會。這張“門票”的價值，遠非金錢所能衡量。

當然，合作并非一蹴而就。與MNC巨頭共舞，百利天恒學到的第一課，就是如何應對大公司的“慢”。

“我們學到了他們極強的‘程序性’，”朱義說，“這雖然會降低靈活性，但能確保每一步都可追溯、扎實，避免隨意決策。”

但合作中最典型的沖突，是效率。“我們覺得他們‘慢’，他們覺得我們‘aggressive’。”朱義敏銳地意識到，這正是未來公司變大后需要警惕和避免的低效問題。

在地位尚不平等的合作中，如何破局？

“用數據去‘driven’，”朱義找到了方法，“他們是一家非常理性的公司，數據驅動。用他們信奉的邏輯去驅動他們，是有效的。”這既是策略，也是自身價值的最好證明。

被誤解的“外行”——“在成為老板前，我首先是研發人員”

你一個做仿制藥的，懂創新藥嗎？

創新藥這么燒錢，你有足夠的錢嗎？

這些尖銳的質疑，是朱義在創業初期聽到最多的聲音。

他的背景確實非典型。在復旦大學獲得生物物理學碩士學位后，他曾在頂尖的華西醫科大學任教并進行基礎科研。但在90年代初，面對國內匱乏的科研條件，27歲的他懷揣著“先賺錢，再回歸醫學研究”的“曲線救國”式理想，辭職下海，在房地產市場掘得第一桶金，隨后又通過仿制藥積累了相當的資本。

正是這筆原始資本，讓他走上了一條“做自己的風險投資人”的道路。2010年，當他決定帶領公司全面轉向創新藥時，國內的風投機構幾乎無人能理解這種長周期、高投入的豪賭。這種早期的“融資失敗”，反而成了一種“被迫的獨立”，為他保留了完整的股權和絕對的戰略自主權，使他能夠推行長達十余年的“非理性”創新投入。

在國內找不到成熟的科學家，他們就“從大學里面招博士、碩士、本科，一輪一輪的招，大量招”。國內環境不成熟，他將目光投向了海外。恰逢美國生物醫藥領域經歷上一輪“冬天”，Amgen、BMS等大廠紛紛裁員。朱義果斷飛往西雅圖，在人才的“洼地”里抓住了機會。

即便如此，在海外，質疑聲依然不絕于耳。在那些精英科學家眼中，朱義只是一個手握資金的“business man”。但他對自己有著絕對的自信：“我會看數據，對數據做出分析和洞見。一次又一次，他們發現我說的是對的。”

最經典的一次交鋒，是在雙抗ADC的研發上。團隊里的科學家普遍認為，因為包含EGFR靶點，雙靶點疊加會產生更大的毒性，此前大公司都失敗了。但朱義的邏輯恰恰相反，他認為可以利用物理學中的“降噪”原理，增加一個新靶點來降低背景干擾和毒性。

這個“外行”的思路，遭到了內部科學家的強烈排斥。項目為此僵持，研發進度一度延遲。朱義沒有強壓，而是選擇再招募新的科學家進來做“第三方驗證”。最終，花了一年多的時間，結果證明他的思路是正確的。

在內部無法達成共識時，朱義也做出妥協。在另一個多特異性抗體項目上，他同意“一半的資源給到他們，他們按照他們思路做，另外一半的資源，按照我的思路做”。用結果來裁決。

就這樣，通過一次次的碰撞、驗證與成功，朱義完成了從被質疑的“外行”，到團隊信服的、親自掛帥的CSO（首席科學官）的蛻變，真正掌握了研發的“方向盤”。

五年之約——“我們的目標，是腫瘤治療領域領先的入門級MNC”

“到2029年底，我們要成為一個入門級的MNC。”朱義在訪談中清晰地公布了公司的五年計劃。

這并非一句空洞的口號，而是一張詳盡且邏輯清晰的作戰藍圖。支撐這張藍圖的，是公司十余年“以仿制藥養創新藥”的堅定投入。財務數據顯示，公司的研發費用占營收比從2019年的15.03%飆升至2023年的132.82%，連續多年承受巨額虧損。

如今，這筆“非理性”的投入，正在轉化為MNC必備的四大核心能力：

全球領先的早研能力：公司依托HIRE-ADC/ARC 、 GNC 等多個專有技術平臺，具備了持續創新的 “ 造血 ” 能力。其旗艦產品iza-bren，巧妙地選擇了在 EGFR 和 HER3 這兩個已知生物學通路上進行機制創新，以解決耐藥性這一已知痛點，實現了創新性與可行性的完美平衡。

全球臨床開發能力：中國的臨床開發能力已非常強。在美國，公司已有五個分子在進行臨床研究，其中四個由自己的團隊主導。全球開發的核心能力已經建立，只缺“ 通量 ” 的擴大。

全球供應鏈能力：公司已宣布在成都建設全球供應基地，為“ 成都制造、供應全球 ” 鋪平道路。

全球商業化能力：這是目前唯一尚待建立的能力，預估2029年將有產品在全球獲批并商業化。朱義認為，相較于中國復雜的市場環境，規則更清晰的美國市場是“ 降維操作 ” ，公司對此充滿信心。

宏偉的藍圖需要“彈藥”的支撐。于是，百利天恒開始主動擁抱資本市場。

“我的占股比例這么高，是因為資本不愿意投。”朱義的一句玩笑話，道出了IPO前融資的困境。當時，眾多投資機構都看好，卻因產品太新、在市場上找不到可“對標”的公司，導致內部投決會無法通過。

資本的“冷”，源于其對確定性的追求。

即便是84億美金的交易達成后，資本市場也并非一片喝彩，更多的是“困惑”。很多人質疑這種需要持續投入的“共同開發”模式風險太高，遠不如一次性“落袋為安”來得實在。

直到后來，二級市場一批真正有遠見、有專業判斷力的專業基金經理，看懂了這種“放長線釣大魚”模式背后的巨大價值，百利天恒才真正開始被資本市場所“熱捧”。

經歷了資本的冷暖，朱義的戰略也愈發清晰。他提出，公司未來將從License-out更多地轉向License-in。對于外界“賣青苗”的議論，他給出了深刻的回應：“為什么我們的‘青苗’都賣出去了（賣給海外了）？一個直接的原因是，中國沒有自己的MNC。沒有MNC，你就無法將這些產品的全球價值完全實現，也就給不出與全球價值匹配的價格。”

將公司的發展，與國家產業的格局巧妙結合，這是一家準MNC應有的視野。

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尾聲：千億市值下的如履薄冰

故事的最后，我們想回到朱義個人。

當被問及創業路上最驚險的時刻，他提到了三件事，每一件都足以讓人后怕。

第一件，是在做仿制藥時，曾并購過一家企業，所有身家都壓在一個關鍵的藥品文號轉移審批上。“一旦批不下來，這個并購所有前端投資會全部泡湯。”當他接到電話得知“批了”的那天下午，他如釋重負，“那天晚上我就找了個酒吧，把自己喝得爛醉。”

第二件，是在公司上科創板前，資金極度緊張。2022年9月，他們在一個月內把幾乎所有的錢都投了進去，這是一場不折不扣的豪賭，“如果燒不出來，我們會什么都沒有。”

第三件，就是與BMS的談判。BMS的第一輪報價是5億美金首付，總額40億，已經是天價，朱義直接推了回去。第二輪報價到了8億美金首付，總額74億，他依然說“低”。當他把這個價格再次推回去時，他坦言自己的“腳都是軟的”。最終BMS報回84億美金，他才松口，那一刻，“我們就知道，這就是最終的價格了。”

這種命懸一線的巨大壓力，至今未曾消散。

“其實一直都是戰戰兢兢，”他平靜地說，“出來一個數據，我們會想到后面還有其他的數據。商業化往前走了，會想到我們的規模是不是能夠迅速上去？會想到一個真正強大的MNC會是什么樣子？”

千億市值之下，是永不停歇的“如履薄冰”。

展望未來，百利天恒最大的挑戰或許已不再是技術或資金，而是從一個決策集中的創業公司，向一個能夠容納多元文化的全球化MNC的組織轉型。

朱義的征程，已不僅僅是一家公司的故事。如果百利天恒最終能成功躋身全球MNC之列，它將為后來者提供一份寶貴的藍圖。無論結果如何，這個故事都將作為中國醫藥產業演進史上的一個關鍵案例被長期研究和討論。

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