京東“再”出海，決定做自己

7月31日，京東宣布向歐洲消費電子零售巨頭CECONOMY發起自愿公開收購要約。此次收購總估值約22億歐元（約合181億元人民幣），收購完成后，京東預計將持有CECONOMY超過51%的股權。

如果收購成功，不僅創下了中國電商企業歐洲并購的新紀錄，也是京東國際化戰略的關鍵轉折點：CECONOMY作為歐洲消費電子零售巨頭，京東的入股，無疑將改寫中國電商出海的敘事邏輯。

與阿里巴巴通過Lazada深耕東南亞、拼多多借Temu橫掃北美低價市場的路徑不同，京東選擇了一條更重、更慢卻更具野心的道路——以供應鏈基建為支點，撬動品牌出海的杠桿。

回望京東過去十年的國際化嘗試，從印尼關站到收縮歐洲業務，其出海史堪稱一部"試錯百科全書"：2015年砸重金復制國內自營模式折戟東南亞，2018年轉向B2B跨境供應鏈卻難敵亞馬遜，2021年推出的跨境電商平臺JOYBUY更在兩年后悄然下線。當Temu用9.9美元包郵征服全球下沉市場時，京東的GMV數字始終未能突破"其他收入"的財報分類。

劉強東給出的新解藥是"五本地"戰略：本地電商、本地基建、本地員工、本地采購、本地發貨。這與其說是電商平臺，不如說是供應鏈服務商——通過控股歐洲第一大電子產品零售商，京東直接獲得了現成的倉儲網絡、本土采購體系和4300萬會員流量。這種"買下賽道"的玩法，與阿里收購Lazada后強推平臺運營、拼多多靠燒錢買流量形成鮮明對比。

當下跨境電商的痛點恰為京東提供了機會窗口：SHEIN的柔性供應鏈止步于服裝品類，Temu的極致低價難逃"中國白牌"標簽，而亞馬遜的第三方賣家生態正陷入價格戰泥潭。京東若能將中國的家電3C品牌與CECONOMY的渠道深度綁定，或可破解"有貨無牌"的出海魔咒。

這場豪賭的賭注不僅是金錢，更是時間——當輕資產模式已跑出百億GMV時，京東的重資產故事需要更久的驗證期以及信心，畢竟，京東在海外從來未贏過任何一場關鍵戰役。

出海十年：反復轉型又反復關停

回顧京東出海的歷程，從2014年開始謀劃出海業務到現在，京東出海經歷了早期探索和轉型、業務調整與拓展以及戰略轉型與再出發三個階段。

（圖：京東十年出海動作概覽）

野心往往和戰略布局掛鉤，不可否認的是，京東對出海一直是志在必得的。

2019年，京東宣布將海外業務作為未來三到五年的戰略重點；在2020年的內部信中，劉強東更是一度宣布“在海外再造一個京東”，國際化將是京東2020年的“必贏之戰”。

然而現實往往很“骨感”：雖然出海一直是京東內部在提的戰略重點，但過去十年的探索卻并未讓京東在出海領域占得先機，甚至有媒體用“起了個大早，趕了個晚集”來形容京東的出海業務。

無論是快速發展起來的“跨境電商四小龍”，還是后來的小紅書，都成為了影響行業格局變化的重大變量，而京東在反復轉型又反復關停的試錯中，為出海交了不少“學費”。

京東在印尼和泰國的業務一直處于虧損狀態，過去八年中在這些地區的擴張耗資1.39億美元。最終，京東不得不關閉泰國和印尼站，調整戰略。

此外，京東國際業務負責人在過去十余年間輪換了5次，每次變動都伴隨著戰略調整和團隊重組，帶來了大量的溝通、管理和運營成本。

雖然反復轉型又反復關停，京東的“全球化夢”依舊沒有停止。在今年的年中分享會上，劉強東將國際業務列為公司未來最重要的行動之一。

內憂的表現是：京東在國內電商市場面臨著來自拼多多、抖音等新興電商平臺的激烈競爭。2024年，抖音電商憑借3.5萬億元的GMV躍升至電商行業第三，而京東則跌落至第四位。因此，京東迫切需要尋找新的增長點，出海業務成為其拓展市場、尋找新增長曲線的重要方向。

而更重要的戰略的考量是：盡管全球政經環境存在不確定性，但出海電商的市場前景依然廣闊。根據中金預測，2023-2027年中國出海電商規模有望達到8914億美元，年復合增長率約14%；其中主要出海電商平臺GMV的年復合增長率預期將達到32%。

失去的兩年

在京東意識到出海業務需要轉型的2023年，其實也是中國跨境電商在海外狂飆突進的一年：“出海四小龍”開啟快馬加鞭的擴張時代，在全球市場和海外對手展開激烈競爭，市場格局朝著“一超多強”演變。

速賣通提升物流體驗和本地化服務，在核心市場站穩了腳跟，守住了作為中國品牌出海傳統主陣地的地位；Temu依托拼多多在中國強大的供應鏈整合能力，靠著低價將其業務擴展至全球40多個國家和地區；SHEIN通過“小單快反”的柔性供應鏈模式，成功擺脫了“單一服裝網站”的標簽；TikTok Shop將 “興趣電商” 模式成功復制到海外，在英美、東南亞等多個國家全面推開“直播帶貨”和“短視頻帶貨”模式。

而在其他跨境電商平臺迅速崛起的同時，早早入局的京東卻在過去這兩年未能贏得“一席之地”：除了京東物流之外，電商業務在海外幾乎陷入了停滯的狀態。

2024年財報顯示，京東新業務板塊（含海外業務）收入為191.57億元，同比下滑28.03%，總計虧損28.65億元，成為集團內唯一負增長且虧損的業務單元。

東南亞業務的收縮、歐洲業務不達預期、商業模式的局限性、激烈的競爭環境以及頻繁的戰略調整和資源分配問題，共同導致了這一局面。

最初京東的出海目標是俄羅斯市場，但不到一年便撤退，其后數年間，京東便將重心放在東南亞市場，通過JD.ID等平臺深耕印尼、泰國等地，重投入自建物流、自營電商。但在Shopee、Lazada等平臺的擠壓下，京東不得不開始從東南亞撤退。

從東南亞撤退之后，京東便把注意力轉移到歐洲。試圖發揮其供應鏈優勢，在Temu、TikTok等平臺尚未深度布局歐洲的窗口期，以差異化的方式快速占領市場份額。

一方面，歐洲的零售市場數字化程度仍有提升空間，傳統零售商仍占據大量份額，京東有“換道超車”的空間；而另一方面，歐洲消費者對服務、履約體驗要求更高，適合京東“重資產、高品質”的自營打法。

2022年起，京東在荷蘭落地全渠道零售品牌 Ochama，主打全品類“超級倉店”模式，提供食品、3C、母嬰、美妝、家電等全品類商品，后續又拓寬履約模式，合作增加了更多自提點和自提柜，并逐步進入法國、波蘭等國。

2023年，Ochama配送服務覆蓋歐洲24個國家；2024年，借歐洲杯契機在阿姆斯特丹推出“精選商品一小時達”，并鋪設超1000個自提柜。

在跑通了“線上下單，門店自提或者送貨上門”這一模式之后，2025年4月，京東在英國倫敦地區測試運營歐洲線上零售品牌Joybuy，提供日用百貨、美妝護膚、3C電子、家居等多品類商品。Joybuy在倫敦核心城區實現了“6小時達”和“次日達”的極速配送服務。

盡管Ochama和Joybuy在歐洲市場取得了一定進展，驗證了模式的可行性，但整體來看，本土化運營仍存在不足，并未達到預期。

例如，在文化差異、消費者習慣、法律法規等方面，Ochama未能充分適應，導致其市場推廣和業務拓展受到限制。

有分析指出，Ochama的自提店模式在荷蘭并未獲得預期的受歡迎程度，這促使京東在不到六個月的時間內調整策略，從自提店模式轉向社區團購模式。

此外，因為商品品類有限且價格競爭力不足，難以實現規模效應：Ochama的購物體驗和價格優勢未達到用戶預期，導致客戶回流到其他平臺，更多地成為了一個華人的購物平臺，未能廣泛吸引本地消費者。

上述探索暴露出一個核心問題：京東想復制其在國內的“自營電商+物流能力”模式出海，但在海外本地資源缺乏、品牌基礎薄弱時難以奏效。

誰是CECONOMY？

這或許能夠解釋京東重注CECONOMY。

公開資料顯示，CECONOMY成立于2017年，前身是德國零售巨頭麥德龍集團旗下的消費電子業務板塊，后分拆獨立上市后，旗下擁有MediaMarkt和Saturn兩大知名連鎖品牌，在歐洲擁有覆蓋11個國家的約1000家線下門店，年觸達消費者超22億人次，擁有4300萬會員。

2017年7月，CECONOMY收購了法國第二大本土電商平臺（僅次于亞馬遜）Fnac Darty 24.3%的股份，成為其最大股東，至今仍持有其超過23%的股權。

值得一提的是，Fnac Darty是由Fnac和Darty兩家公司合并而成的，Fnac被譽為“法國京東”，是法國消費者購買電子產品的首選平臺，主要銷售3C電子、游戲等品類。Darty則是法國最大的家電連鎖電商平臺，核心產品包括大家電等，兩家公司與京東的“3C電子基因”高度契合。

行業分析師普遍認為，京東收購CECONOMY的核心邏輯在于雙方資源的強互補性。

對京東而言，若收購落地，CECONOMY將成為京東切入歐洲線下市場的關鍵支點。

CECONOMY的門店遍及歐洲的主要城市，不僅為京東提供了線下渠道的“現成資產”，更可轉型為“前置倉”，實現“一小時達”等快速履約體驗，從而繞過歐洲復雜的分銷體系。

其次，可以補足京東的供應鏈短板。CECONOMY與3000多個本地品牌有深度合作關系，其中包括蘋果、三星等頭部企業，這將補上京東在本地貨源上的短板，解決“下單無貨”的問題。

此外，CECONOMY擁有約5萬名員工，這些員工具備豐富的線下零售運營經驗，京東可以通過他們快速掌握歐洲線下零售的運營模式和消費者需求，減少自身進入歐洲線下市場的學習成本。

有業內不具名的專家指出，京東此次收購標志著其國際化戰略從“跨境折戟”向“本地深耕”的徹底轉向。

更深入一點來說，京東的目標是通過CECONOMY平臺，把中國品牌更高效地帶入歐洲，同時用本地化品牌運營和會員體系建立穩定的消費者關系。這不僅是京東的國際化躍遷，也是中國電商企業第一次真正意義上“扎根”歐洲零售市場。

以往，中國電商企業在國際市場上的布局多以線上平臺為主，缺乏線下實體渠道。通過收購CECONOMY，京東將擁有線下門店、本地供應商體系和成熟的運營模式，真正實現線上線下融合的全渠道布局。這種"買下賽道"的玩法，與阿里收購Lazada后強推平臺運營、拼多多靠燒錢買流量形成鮮明對比。

可以預見，京東希望依靠深度本土化策略，突破華人群體的限制，深入海外市場，推動京東的全面出海戰略。

在十年探索之后，京東選擇了一條更難走但也更具差異化優勢的道路。而京東之所以能走這條道路，得益于其在物流供應鏈領域的全球化布局。

截至2024年6月30日，京東物流在全球已擁有近100個保稅倉、直郵倉和海外倉，總管理面積接近100萬平方米。這些倉庫分布在美國、德國、荷蘭、法國、英國、越南、阿聯酋、澳大利亞和馬來西亞等主要國家和地區。

京東的關鍵一戰

能否成功收購CECONOMY并實現預期的整合和發展，則是京東打贏這場硬仗的關鍵一戰。

回到京東國際化策略，在6月17日的媒體分享會上，劉強東明確表示，京東的國際業務不會走跨境電商模式，將會做成本地基建、本地員工、本地采購、本地發貨，只賣品牌商品的本地電商模式。

劉強東提出的本地電商模式，與其說是電商平臺，不如說是供應鏈服務商。他也在分享里提到了一句話：“整個京東集團都是服務供應鏈的”。

為什么要走這一模式？根據劉強東的理解，有兩個底層邏輯：一是他認為跨境電商模式長期來看不可持續，因為“這件事是把本地的就業稅收給‘偷’走了”。

商品從中國直郵到海外，稅收和就業機會留在了中國，而非銷售地，這對當地經濟是一種“抽血式”影響。因此，跨境電商模式可能會受到其他國家和地區的制裁。

與亞馬遜模式以全品類為主，包括自有品牌與第三方賣家并存不同的是，京東本地電商模式聚焦于將中國的特色品牌（如家電、家居等）推向海外市場，初期計劃簽約1000個中國品牌，強調品質和創新性。

“只要能把1000個中國品牌帶出海、做成功，京東國際就成功了”。劉強東表示，而這也解釋了京東為何一邊在當地建立倉儲、物流，一邊深入對接本地渠道商、進行收購整合。

這種“穩扎穩打”的策略，或許能避開輕資產模式的同質化競爭，但也考驗著資金耐力與本地化運營能力。能否成功實現“在海外再造一個京東”的夢想，還有待時間驗證。

歐洲零售研究機構分析師認為，收購CECONOMY是京東“重資產出海”的延續，但實體零售整合的復雜度遠超純電商。若成功，京東可顯著提升在歐洲市場的競爭力；若失敗，則可能面臨類似在東南亞市場的挑戰。

摩根士丹利警告稱，若并購失敗或整合效果不及預期，可能影響公司現金流和估值；而花旗銀行則上調京東目標價，認為全球化布局將提升長期競爭力。

不過，京東顯然已經做好了長期備戰的準備：京東在歐洲已經深耕了幾年，從物流基建到品牌合作均需5-10年周期。劉強東表示，全球化是“持久戰”，需要通過持續投入供應鏈、技術和服務，逐步建立競爭優勢。

參考資料：

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