餓了么姓蔣

馬云多年前一次演講提到：“你們要記住，你一定要在你很賺錢的時候去融資，在你不需要錢的時候去融資，要在陽光燦爛的日子修理屋頂，而不是等到需要錢的時候再去融資，那你就麻煩了。”

在陽光燦爛的日子里未雨綢繆，實現(xiàn)最大化利益回報，無疑是一種大智慧。

11月13日，餓了么App內(nèi)測改名為“淘寶閃購”，開啟灰度測試。測試期間，部分用戶可通過“淘寶閃購”體驗餐飲外賣及日用百貨等即時配送服務(wù)。目前，餓了么的運力已能全面承接淘寶閃購訂單。

當黃藍大軍穿梭千萬城市巷口的畫面成為歷史定格，此次更名，既是餓了么告別歷史舞臺的一小步，也是阿里即時零售戰(zhàn)略整合的一大步，更是蔣凡統(tǒng)領(lǐng)的大電商板塊權(quán)力再次夯實的關(guān)鍵一步。

回顧歷史，這似乎也是阿里對并購業(yè)務(wù)的慣有手段，尤其每當淘寶流量開始見頂，那些不斷收購兼并而來公司例如UC瀏覽器、高德、口碑、優(yōu)酷土豆等等，最后都或多或少地成為了這個體系里，價值貢獻的一部分。

只不過，這次的主角成為餓了么。

一、餓了么的退

曾經(jīng)的外賣雙雄餓了么，2025年外賣大戰(zhàn)開打前，與美團市占比大體維持在7:2，早已成為外賣行業(yè)里深入人心的品牌。

沒想到的是，常年激烈的競爭沒能擊倒餓了么，能把餓了么“干沒”的，卻只有自己人。

在陽光燦爛的日子里未雨綢繆，實現(xiàn)最大化利益回報，無疑是一種大智慧。從這點上來看，在集團內(nèi)部日漸邊緣化的餓了么，或許也到了價值兌換的窗口。

多年來，餓了么在集團內(nèi)部定位已處于一種長久的搖擺：2018年后，阿里曾將餓了么與口碑合并，一舉組成本地生活服務(wù)公司，再到2021年，本地生活業(yè)務(wù)又與高德、飛豬合并為生活服務(wù)板塊，近些年，餓了么戰(zhàn)略層級甚至出現(xiàn)一定邊緣化傾向。

只不過，細數(shù)以上內(nèi)部整合，對餓了么的增長推動，效果都不算理想。若按照原先成長軌跡，餓了么實際已到了業(yè)務(wù)規(guī)模的極限，市占比始終未能更進一步，這或許也到了自身價值的頂峰。

頂峰，意味著沒有再繼續(xù)攀登的可能，更意味著餓了么在阿里運轉(zhuǎn)體系里，似乎到了更大戰(zhàn)略價值兌換的絕佳時期。

天有垂象，可見吉兇。

如果細數(shù)近年來種種細節(jié)，不難發(fā)現(xiàn)，餓了么被淘寶系吸收早有征兆。比如，今年部分城市，餓了么騎手的藍色套服已經(jīng)悄然變成橙色，今年8月，餓了么新制服上自身logo被淡化，“淘寶閃購”則成為主題。

此前的阿里財報會上，管理層談到即時零售時，也很少提到“餓了么”，“淘寶閃購”和“閃購業(yè)務(wù)”成為表達的核心。

從外部因素上看，2025年京東掀起外賣大戰(zhàn)，以高頻拉動低頻取得了不錯戰(zhàn)果。淘寶閃購?fù)瞥銮埃〇|也成了阿里摸石頭過河的一個參照物。《即時零售行業(yè)發(fā)展報告（2024）》顯示，“預(yù)計2030年，中國即時零售市場規(guī)模將超過2萬億元。”

如此廣闊的市場，成為了蔣凡統(tǒng)領(lǐng)的大電商板塊謀定后動，爭奪的焦點。于是，對即時零售市場的搶奪早已不分敵我，餓了么在種種內(nèi)部調(diào)整與價值貢獻后，最終也成為這場戰(zhàn)役里內(nèi)部價值實現(xiàn)的一種“血包”。

蔣凡曾談到：“沒有餓了么的基建，就支撐不起閃購的1.2億單峰值。”

多年積淀，數(shù)百萬騎手撐起完善且強大的運力，這是餓了么的核心底牌。圍繞運力，餓了么今年組織架構(gòu)也迎來了巨大調(diào)整，從本地生活劃入淘天，開始由蔣凡直接管理。

此次餓了么更名，按照阿里方面說法，是阿里集團即時零售戰(zhàn)略整合的一部分，旨在強化“淘寶閃購”作為統(tǒng)一品牌的定位，可與淘寶流量入口協(xié)同，實現(xiàn)“30分鐘送萬物”的目標。

這是一種形勢演化的必然。

2025年，將分散的業(yè)務(wù)逐漸合并，整齊劃一到步調(diào)一致，力量步步收歸電商，是蔣凡工作的一大重點——過去幾個月，淘寶閃購和餓了么聯(lián)合作戰(zhàn)，是阿里即時零售變革的重要落子與先鋒試點單位，效果不錯。

例如，今年的6月23日，餓了么與淘寶閃購聯(lián)合戰(zhàn)果再次刷新，日訂單數(shù)已超6000萬。

由此，淘寶閃購協(xié)同餓了么展現(xiàn)出的業(yè)務(wù)潛力，已讓阿里嘗到了業(yè)務(wù)整合的甜頭。這是一種難得的增長，也是一種策略上的局部成功。這標志著，小范圍的試點工作取得階段性成果后，由此，大規(guī)模業(yè)務(wù)整合鋪開，將水到渠成。

只不過，一將功成萬骨枯。

當一股被阿里定義為與AI同樣重要、具有歷史性機遇的即時零售大勢滾滾而來，浪潮卻也有“無情”的一面——早些時候，餓了么與淘寶閃購聯(lián)合作戰(zhàn)蜜月期歷歷在目，雙方百億補貼成了消費者高呼的紅利。

可沒想到的是，到了最后，餓了么急流勇退并入淘寶閃購，漸進告退歷史舞臺，成了這場變革狂歡與整合紅利的本身。

二、蔣凡再進，重尋王座的男人

有退就有進。

2013年，阿里拿下友盟，一時難以定奪去向的蔣凡，被逍遙子張勇上門苦苦挽留。

從此，阿里多了一個商業(yè)強人。隨后多年，從扶持網(wǎng)紅+電商模式，再到手機淘寶大獲成功，蔣凡成功勢能迅速疊加，一步步大權(quán)攬身，2017年成為淘寶總裁，兩年后又執(zhí)掌天貓，高歌猛進。

在蔣凡挑起淘天大梁前的一年，馬云宣告退休。當年，阿里成為全球首個GMV超1萬億美元的電商巨頭，二代接班人也呼之欲出，前方一片坦途。

王興在2019年，就談到：“接下來幾年，看拼多多的黃崢和淘寶的蔣凡這兩個非常聰明的人如何較量，應(yīng)該會很精彩。”

只是，這一場風云際會與馬云瀟灑轉(zhuǎn)身的底氣，卻隨著蔣凡2020年離任淘寶總裁似乎告一段落。

在蔣凡離開電商數(shù)年，競爭對手全方位對淘天發(fā)起沖擊，阿里核心電商業(yè)務(wù)增速出現(xiàn)放緩，市場份額被對手蠶食。

這一時期，阿里國內(nèi)電商迎來了多次組織調(diào)整，業(yè)務(wù)策略也多次變化。

“十八羅漢”之一的戴珊執(zhí)掌淘天期間，淘天全面推行低價策略，不過，低價策略卻沒能收獲理想功效，一時之間，平臺GMV出現(xiàn)了整體下滑，低價戰(zhàn)略的后遺癥也開始出現(xiàn)。

內(nèi)部不同的聲音響起。彼時報道稱，2023年初前淘天CEO戴珊提出價格力戰(zhàn)略時，就有不少反對的聲音，認為這樣會導(dǎo)致淘天失去原有的優(yōu)勢。

本該是頭部企業(yè)應(yīng)有的戰(zhàn)略定力，卻也因挑戰(zhàn)者日趨強勢，讓彼時的淘天在企穩(wěn)和求變中難以找到平衡，一度被動防御，甚至動作變形，向?qū)κ植呗砸嗖揭嘹叀?/p>

彼時，淘天從價格戰(zhàn)到“僅退款”，種種策略不斷變動，可競爭重壓仍未遠離，阿里電商基本盤不再企穩(wěn)。

由此，阿里開始巨輪轉(zhuǎn)舵。2023年底，戴珊權(quán)柄交由吳泳銘。新舵手吳泳銘后續(xù)多次講話都在強調(diào)，要 “喚醒阿里的創(chuàng)業(yè)心態(tài)”，以及過去 “必須翻篇歸零”。

掌舵大局一年后，吳泳銘為了讓淘寶重新偉大，關(guān)鍵一步，就是將不在權(quán)力核心的蔣凡，重新拉回舞臺中央。

這一次神兵天降，既是對蔣凡以往功績的肯定，也是同一時期對蔣凡在海外業(yè)務(wù)拓展的認可：2024財年報告顯示，阿里國際數(shù)字商業(yè)集團營收同比增長46%，同期淘天集團僅為5%。

同行襯托與自身業(yè)績雙重襯托下，蔣凡的強勢回歸水到渠成，加上困于增長已久，淘天以及剛上任的阿里集團CEO吳泳銘，也急需一場勝仗。

于是，2024年底，吳泳銘發(fā)布全員郵件，成立阿里電商事業(yè)群，蔣凡全面接手，并向自己匯報。這一整合了淘寶天貓、國際數(shù)字商業(yè)、1688、閑魚等電商業(yè)務(wù)的巨輪，權(quán)柄重新回到蔣凡手中。

某種程度上說，在2020年輿論沖擊與時間一同融化后，蔣凡的回歸，既是近些年淘天業(yè)務(wù)受到多方?jīng)_擊、壓力重重后的必要調(diào)整，也是阿里電商大將匱乏的一種無奈與妥協(xié)。

2024年底，迎來阿里職業(yè)生涯里二次轉(zhuǎn)折的蔣凡，權(quán)力之大，相較幾年前則有過之無不及。

行業(yè)聚光燈下，如何告別過去，擁抱未來，重回增長，成為蔣凡近一年來工作的核心邏輯。

2025年，阿里電商事業(yè)群CEO蔣凡，確定事業(yè)群當年最高戰(zhàn)略為“增長”，開始扶持優(yōu)質(zhì)品牌和商家，并開始推出全新的評價體系、運行“真實體驗分”，并且不再將低價策略作為衡量價值的唯一標準。

后續(xù)，蔣凡讓淘寶重上春晚，推出淘嚴選，再到年中強勢入局即時零售，展開外賣補貼大戰(zhàn)，調(diào)整變革動作越來越密，力度也越來越大。

無論是弱化價格戰(zhàn)、隱去“僅退款”，再到后期展開餓了么與淘寶閃購聯(lián)合作戰(zhàn)，種種跡象，都在表明這位年少有為的商業(yè)強人掀起了一場力度極大的內(nèi)部變革浪潮。

巨大浪潮力量傾軋下，阿里的電商板塊也加速與舊有體系告別。

從這點上說，此次餓了么改名并退出歷史舞臺，或許只是這場雷霆攻勢下的必然一環(huán)。

與之相隨的是，同一時間段，阿里多個業(yè)務(wù)并入了大電商領(lǐng)域后，蔣凡權(quán)力輻射范圍也越來越廣。

值得注意的是，此前阿里公布合伙人新名單中，團隊從26人精簡到17人，有9位元老退出，其中就包括兩位“十八羅漢”成員彭蕾和戴珊，以及曾掌舵阿里八年的張勇。

在這一場“新老”交替的權(quán)力大戲中，極為精彩一幕，就是39歲的蔣凡直接攀到阿里權(quán)力金字塔頂端，順勢接替彭蕾，首次出現(xiàn)在了阿里合伙人委員會名單里，與馬云、蔡崇信、吳泳銘、邵曉鋒一起，行使選舉等事宜。

由此，蔣凡也成為這份名單上最年輕的阿里合伙人，也是唯一一個業(yè)務(wù)線CEO還留在核心管理層的高管。

這也意味著，回歸電商不到兩年，蔣凡就一進再進，打入了集團核心的決策圈，延續(xù)了自己在阿里體系里的進步神話。

三、進退之間，大統(tǒng)一是必然

更深層次來看，餓了么的退出，蔣凡的再進，這一進一退之間，或許也是阿里嘗下太多業(yè)務(wù)“分封”的苦，最終，不得不轉(zhuǎn)向“大一統(tǒng)”運行的必然。

從先前阿里電商將餓了么與飛豬深入整合，再到如今餓了么改名并入閃購，這無疑是阿里“削藩平谷”運動的深化，也是權(quán)力集中的使然。

這幾乎也再次印證了，當競爭已無法再靠松散的組織和業(yè)務(wù)零敲碎打破局、去應(yīng)對行業(yè)內(nèi)日益強大的敵人時，集中力量辦大事的思維，仍不過時。

或許是受夠了分散和游離帶來內(nèi)耗的苦，今年5月8日晚，阿里全面打通內(nèi)部論壇權(quán)限后，包括菜鳥、釘釘、餓了么等各個業(yè)務(wù)單元的員工紛紛發(fā)帖，紀念這歷史性時刻：“Make Alibaba Great Again！”

同日，吳泳銘還發(fā)布了一封內(nèi)部信，強調(diào)阿里的基因里沒有“守成”，只有“創(chuàng)造”。

如此進攻性十足的論調(diào)，也與往年在阿里日上強調(diào)家庭和睦、兄友弟恭也是一種反差。

讓阿里巴巴重新偉大，關(guān)鍵動作之一，就指向了“1+6+N”分拆戰(zhàn)略勢必走向終結(jié)，原因就在于“分封”后遺癥過于顯著。

某種程度上說，阿里在過去數(shù)年猶如一個疆域越發(fā)膨脹的蒙古帝國，幅員過于遼闊，由此不得不開展了一場大型制度實驗，從“大一統(tǒng)”過度到“分封”時，各領(lǐng)域集蓄的矛盾也難以避免地爆發(fā)，由此引發(fā)了大規(guī)模的動蕩。

2023年，時任阿里集團“一把手”的張勇，就此啟動了阿里“最重要的一次組織變革”，將阿里拆分成“1+6+N”結(jié)構(gòu)。彼時，這一項大刀闊斧的變革，初期確實產(chǎn)生了一定效果。

可從整體效果來看，分拆過后，業(yè)務(wù)力量分散，跨部門協(xié)同變難，甚至各自為政的情況也在同步爆發(fā)。

“分封”引發(fā)的種種沖突，則在2024年底幾乎達到頂峰：尤其當拼多多市值一度超越阿里時，阿里內(nèi)網(wǎng)《我們到底拆出了什么》引發(fā)眾多跟帖。

彼時，就有員工談到：就像把章魚切成六段，每段都覺得自己是獨立生物，但神經(jīng)系統(tǒng)還在總部。

從這點上說，2025年，表面看似是吳泳銘和蔣凡走向阿里權(quán)力舞臺中央、一步步鞏固著自身權(quán)力，可從深層來看，這也是集團發(fā)展過程中權(quán)力分散的弊端遠遠大于好處后，必然的調(diào)整。

多年以來，阿里在零售、物流、金融、生活服務(wù)、文化娛樂等多個領(lǐng)域，都曾大規(guī)模投資布局。可翻看財報，絕大多數(shù)花費重金投入的業(yè)務(wù)，早已不是業(yè)績的加分項。

于是，聚焦和整合，也重新成為阿里的主旋律，“電商+AI”的兩大核心方向，終于在今年進一步明晰：當前，阿里當前真正撐起營收和利潤大梁的仍是電商，云業(yè)務(wù)則驅(qū)動起未來增長的可能性。

不過，若細數(shù)集團變革史中每一次轟轟烈烈的整合，要想達到預(yù)期中的效果，仍需管理層更充足的耐心。

宏觀視角下，“餓了么們”的消退不會是結(jié)束，而是開始。一個猜想是，蔣凡下一個瞄準“動刀”的，會是張勇在阿里遺產(chǎn)之一、消費者直呼“寶，我累了”的雙十一嗎？

微觀視角下，“悲情”的餓了么從此成為歷史，或許從不是蔣凡關(guān)注的重點。

--THE END--