精通GTM第二步：如何確定目標與動態策略

關于GTM的具體操作，參考這三個字母可以分為三步：第一步，分析和定義市場（Market Definition）；第二步，確定目標與策略（Goal and strategy）；第三步，制定執行計劃（Time Plan）。前文已經從用戶全生命周期的視角提出了“價值-價格”維度的市場分析方法，并關聯到認知和事實兩個層面，提出“認知塑造價值，事實鎖定價格”的觀點。

接下來就要進入關鍵的第二步，解決一個非常明確的問題——當我們確定一款產品（以汽車為例）要上市時該如何確定目標與策略？

GTM的目標就是完成銷量么？

目標這個詞本身具有一個迷惑性，它會讓人想當然的認為是唯一的。但本質上它總是有前提的，當我們提及目標，帶著前提的完整描述應該是“對誰來說，做什么事”的目標是什么。就一輛新車上市而言，對于擁有它的企業來說，目標自然是產品在一定價格的前提下追求最大化的銷量，我們可以把這個稱為一臺新車上市的“商業目標”。

但對于GTM運營的組織來說，其目標并不完全是這樣。GTM追求的是動態的實現“產銷平衡”，換句話說，GTM在一個產品上市過程中的目標，就是要緊盯“商業目標”，動態調整策略和資源配置，以實現最佳的產銷平衡。

可以用一個簡化的模型來解釋這個問題。如果我們建立起一個價格-銷量的坐標系，對于一個未上市的新產品，企業總是有一個預設的“商業目標”點，對應著在“目標定價”的前提下能獲得的“目標銷量”，這兩個目標值的乘積減去相應的成本，就是總體的利潤，可以簡化的看作陰影部分的面積，即“目標盈利面積”。

而在經歷了上市過程之后，最終產品會得到一個“產銷平衡”點，對應著一個“實際定價”和“實際銷量”。一般來說，這個“產銷平衡”點會在一條斜向下的“量價平衡線”上（實際價格和銷量之間的關系線，可以簡化為一條負斜率直線，即價格越高銷量越低的關系），構成的陰影部分就是“實際盈利面積”。

一般來說商業目標點和產銷平衡點都或多或少會有些距離，而且大多數情況實際定價和實際銷量都會低于目標預期。這樣當我們畫一條連接商業目標點和產銷平衡點的線的時候，就得到了“GTM的動態目標線”，說明了GTM的核心任務，即以產品的商業目標為起點，不斷地尋找最終的產銷平衡點，在這個過程中去調整GTM策略以及配置相關資源，以縮小實際盈利面積和目標盈利面積之間的差距。

總的來講，GTM的目標并不是一個固定的任務點，而是一段目標和結果之間不斷調整的動態目標線。

四步定位明確GTM動態目標線

基于動態目標線的特征，GTM需要四步定位來將目標線鎖定：第一步，將商業目標對應到市場當中，利用價值-價格的分析方法，找到產品的“商業定位”；第二步，結合商業定位，考慮企業自身的情況，找到產品對于自身的“品牌定位”；第三步，進一步細化到市場的競爭格局，明確競品之后得到“競爭定位”；第四步，基于前三步，尋找該產品的量價平衡線和最有可能的產銷平衡點，得出真實的“市場定位”。

下面就以新車產品為例，給出一些具體方法論。

商業定位法，價值與價格的判斷

首先回到價值-價格判斷的框架，可以將不同類別劃分為三個區域，A區域是合理價值區域，落在正比線上，意味著價值和價格對等，這其中的低端、中端和高端產品均符合用戶的正常價值預期，可以假設最初用戶需求的起點是在低端和中端之間，并可以沿著A區域上下滑動。

以A區域為分界線，在右下角落的三個分類折扣、輕奢和超值構成了性價比區域B，越偏向右下性價比就越高。在合理價值區域的左上是多重價值區域C，之所以叫多重價值區，核心就在于單純從常規的產品實用價值來看，這個區域是不劃算的，用戶選擇購買必然還有其他的價值輸入。而在整個分類中，“不值”，也就是一分錢半分貨這個部分，是很少有產品會落到這個部分，因為在基本的實用用戶領域，考慮過多的其他價值的情況是不太可能的。

基于這個劃分，首先要從價值和價格的角度去判斷，該款產品是落位于合理價值區域還是性價比區域，或是多重價值區域。用汽車市場舉例的話，在新能源細分領域，合理價值區域是被主流銷售的產品所定義的，比如說是比亞迪，而左上則是具有一定品牌溢價的品牌，像是特斯拉來占據，而右下角則是追趕比亞迪的后進品牌的進入區。

品牌定位法，確認品牌生態線

在對產品有了一個基本的商業定位之后，還要轉向內部看一下，GTM要確認的是這款產品是低價走量，還是提升品牌，抑或是擴展價格空間。這實際上是我們進一步清晰商業定位的過程，在價值-價格維度上，要先找到自身品牌生態線。當我們把自身品牌在價值-價格象限上排開的時候，將它們串聯在一起的時候，大體上會得到一條品牌生態線，代表著市場對該品牌的價值和價格關系的接受程度。

舉例來看，把吉利銀河、比亞迪和極氪三個品牌的幾個主要產品排布開來的時候，就會發現三條清晰的生態線，一般來說生態線都是一條斜向上的直線，在上方意味著品牌價值更高，也就是在價值類似的情況下可以賣出更高的價格，或者說品牌本身可以承載更多的價值和價格關系。

在確定了品牌生態線之后，還要找到一個價格——把當前全部收入加總再除以總體的銷量，就能得到一個品牌總體的加權平均價格，雖然不完全準確，但大概可以衡量用戶可以接受的該品牌的價格錨點在哪里。有了生態線和加權平均價，我們就可以去衡量一個新產品在品牌內部的定位了。

如果新品在品牌生態線附近的話，那么他承擔的職責就是擴張市場，也是擴大售價區間的職責。價格高于加權平均價，就是向上擴大市場，價格低于平均價，就是向下擴大市場。如果在品牌生態線以下，那就是以價換量，犧牲利潤來換取市場。而在品牌生態線以上的部分，就是可以帶來品牌的提升，意味著這個產品上要有更多的附加價值才能夠贏得市場的認可。

競爭定位，站在對手一邊看問題

商業定位和品牌定位實際上是要說明一款產品對于用戶來說和對于企業來說分別意味著什么，但市場永遠不會只有一個參與者，所以下一步要搞清楚的是，還有誰在參與這個市場，以及找到它們當中最關鍵的一些，并站在自身的角度去看它們贏得市場的要素以及站在它們的角度去思考自己的產品意味著什么。

一般來說，競爭定位并沒有什么固定的方法論。舉一個例子，當我們考察某一個汽車市場，可以先從銷量和價格的維度，來構建一個看板，如下所示，選取一個時間段（2024Q2-2025Q1）之后，在轎車和SUV兩大領域中，每一萬元價格段做一個標記，拉出來這個價格段中分能源類型的總體銷量以及銷量排名前三的轎車和SUV。

基于這個看板，選取我們要分析的市場，比如SUV細分領域，對每個價格段進行總體歸納。比如在這個時間段內，中國SUV市場可以總結為25-30萬元市場是新能源挑戰傳統豪華的區域，問界理想等產品挑戰豪華BBA。23到26萬市場是新能源強勢區，理想L6和Model Y是這個市場的領導產品。由此向下找到我們要關注的價格區間，比如12到19萬元之間，就是新能源的成長期，然后打開看其中每一萬元價位段的前三名，確認其銷量，對比本品目標銷量，來去看哪些產品與自身相近。

然后就可以借助此前介紹過的市場格局把產品映射進去，用正比線、反比線和底線來框定不同產品分區，再借助此前對產品進行的商業定位和品牌定位，大體上把自身的產品放入到競爭格局內，找到產品的鄰居，隨后要做的就是分析它們的優劣勢以及站在它們的角度去想，如何面對我這樣一款產品的上市。

市場定位，持續不斷的量價分析

前面的鋪墊，都是在為一件事情掃清障礙，而這個事情也是整個GTM動態目標線的核心，即在產品正式上市之前，不斷地進行“量價分析”，以假設的方式錨定上市的真實價格和銷量關系，并以此推動GTM策略的產出。如果沒有量價關系，就不能確定目標和現狀之間的差距，也就無法制定針對性的策略來在上市前彌補不足，推動真實結果和目標結果的高度重合。

那么該如何進行量價分析？同樣也沒有標準的市場解法，在此推薦兩種不同的方式，其一是偏向定性的【AF】因素分析法，其二是偏向定量的量價公式法。

因素分析法的核心是選定多個目標競品，然后逐一分析，基于影響銷量的八個關鍵因素，與已經上市并銷量穩定的競品進行捉對比較，最終預估出一個大概的銷量。由于競品的價格不同，就可以得出一組價格和銷量之間的不同對應關系。

這八個因素可以用A到F八個字母分成自身和競爭兩個角度和4P的四個方面來分析。在產品層面，要考慮的是產品與用戶需求的匹配程度（Demand），以及與競品的配置對比（Features）；在營銷層面，要去衡量自身的知名度和產品營銷的強度（Awareness），以及相較于競品的吸引程度（Appeal）；在渠道方面，要考慮門店的覆蓋和服務水平（Coverage），以及相較于競品的便利性和效率（Efficiency）；最后再加個層面，要看一下自身的成本（BOM），以及相較于競品的價格和權益（Benefits）。

當然，這種方法也不能純定性的估計，GTM可以根據歷史的數據來去擬合一個與競品的對比關系。比如門店覆蓋差多少，最終銷量會影響多少。在汽車領域還會用產品的配置感知價值PVA來對產品進行詳細對比，基于這些對比模型來最終推算出銷量和價格之間的可能性關系。

另一種方法會看似更定量一些，借助一個銷量規模預期公式，來構建銷量和價格之間的關系。這種方法假設銷量預期規模等于總體市場規模和細分市場加權以及穩態的市占率之間的乘積，再加上一個上市期紅利。

首先解釋一下上市期紅利，在任何一個品牌的產品上市的時間節點中，只要該品牌是早已存在并一直在銷售產品的，就會有一定現存的未轉化客戶，即未成交線索。這部分人都是曾經了解過該品牌以前的產品，但并未最終下單，也許已經買了其他產品，但也有可能還在觀望。這部分線索會因為新品的吸引力涌入，并快速形成購買力，就像蓄水池中原有的水一樣。同樣的道理，在該產品所在細分市場中，也會有一個大的蓄水池，即觀望客戶，會因為新品的某些特性而快速轉化。

在公式右邊剩下的三個要素中，總體市場規模可以選取目標價格上下五萬元的價格段作為統計基準，以現有的市場格局作為參考，除非有巨大的可見影響規模的因素輸入，否則假定該市場規模穩定。其次要在總體規模市場中且分出該產品所在的細分市場的比例，比如它是一輛純電SUV，就要在現有總體規模基礎上，進行比例計算，這個也可以靜態的按照現有的比例帶入。

最后最難的是穩態市占率的預測，首先市占率是個結果指標，但我們可以根據產品的性價比、品牌能力和渠道能力三個維度，來對現有的市場格局進行分析。這里又要借助對比方法，假設新產品為X，選定競品為A、B、C。就要分別對比X和ABC在設定的主銷價格、尺寸、續航、品牌平均售價、渠道之間的差異，并以ABC的現有市占率來推測X產品的市占率。

總的來說，可以有如下的簡化計算方法。

GTM策略，三種分析下的動態調整

很多人理解的GTM策略可能是如下圖的一個金字塔信息屋，包含了產品的定位、細分市場與核心競品、用戶畫像與需求場景、產品賣點和支撐點，以及在這個信息屋之下，要干的一些具體事情。

這可能是對GTM策略最大的誤解，圍繞著定位的金字塔信息屋，大多數來自于營銷領域的STP方法論，該方法認為關鍵的策略由由市場細分（Segmenting）、目標市場選擇（Targeting）和市場定位（Positioning）構成。但在GTM維度來看，這只能算是下一個層次，也就是執行計劃當中的一環。

真正的GTM策略就是要根據動態目標線來制定一個動態調整策略。通過商業定位和品牌定位來進行目標分析，通過競爭定位和市場定位來完成量價分析，并根據量價分析的結果動態調整目標的設定以及向采購和生產部門傳遞產銷平衡的預測結果，并做出產銷平衡的校準，簡單來說就是明確要準備多少產能來應對第一波的上市。

另外還有一項關鍵的動作就是差距分析。在GTM從目標到實際預測的分析過程中，就可以預見到相應的差距。比如商業目標希望推高價格，那么就會產出一個問題，即如何在上市前通過營銷來不斷塑造價值，以推高價格預期。另外如果預測銷量不及目標，就需要分析除了價值之外，還有哪些因素，比如是不是渠道數量不夠，或者銷售的能力水平不夠等，這樣就可以在上市前有的放矢的進行策略性解決。

三大分析的具體內容，將會被帶入到GTM下一階段，即具體執行規劃當中，并作為核心任務來下達，包括商業目標（銷量、定價、營利性）、產品使命（走量還是提升品牌）、主要競品、當前差距要素等。基于此，下一階段的GTM執行規劃，就需要回應這些策略內容，并給出具體解決方案，并生成關鍵任務，并落實任務的執行者最終落地。

總結：GTM就是動態管理

完成任何一個任務，總是需要有相應的目標，GTM作為企業內部的一項任務活動，也有著其自身的目標，但GTM目標并不是企業制定的商業性銷量和利潤目標，而是在該目標的前提下，不斷動態調整以達到最終產銷平衡。那么GTM的策略也就是在對商業目標進行分解之后，通過三種分析方式，找到實現目標的可能性以及差距，并不斷在企業內部推動信息同步，并監督產出執行計劃和執行結果的總體辦法。

不過，不像是在GTM前序的市場分析中，因為市場是相對穩固的，所以具體的方法也相對明朗。在GTM目標和策略的產出過程中，往往是因企業而異，很多具體方式比如量價分析，都需要不同企業根據自身經營數據的積累和分析以及對標市場情況，得出屬于自身的方法論。這也正是GTM有難度但更有趣的一面——不存在唯一的解題思路，一定要靈活應對，量體裁衣。