降價、漲薪、現制菜：西貝“回血”90天，能跑贏信任消耗賽嗎

作者丨青沐

編輯丨六子

近日，羅永浩再次喊話華與華，引發(fā)外界廣泛關注。此次“喊話”雖然未直接提及西貝，卻意外將這家剛從預制菜風波中喘口氣的餐飲巨頭重新拽回輿論中心。評論區(qū)里“又貴又難吃”的吐槽再現，仿佛把兩個多月前的預制菜風波一鍵重啟。

此前，西貝因預制菜爭議深陷信任危機，門店客流斷崖式下滑，日營業(yè)額一度單日減少數百萬元。此后，其接連推出菜品降價、明廚現制、發(fā)放代金券等一系列“自救組合拳”，試圖挽回消費者。

然而，這一輪被外界視為“軟著陸”的舉措，實則把品牌拖進更深層的信任拷問：原來你真的可以便宜，那過去的貴價算什么？這背后是西貝的誠意改革，還是危機下的權宜之計？當羅永浩的輿論子彈再次飛來，西貝的“回血之路”還能走多遠？

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「降價、現做、發(fā)券：西貝的“應激式自救”」

面對“預制菜”風波帶來的壓力，西貝選擇了最直接的手段，試圖把用戶重新帶回餐廳。

青澄財經注意到，自9月下旬，西貝就啟動了大規(guī)模整改，其中包括將“兒童餐改為門店現炒”等。進入10月后，西貝又在全國門店范圍內開啟轟轟烈烈的菜品降價，輻射多達40多道菜品，整體降價幅度約在20%左右。

例如，某門店中“羅永浩套餐”價格下降約65元，招牌菜嫩烤草原羊排價格下降約20元，黃米涼糕從8元降至6元，蔥香烤魚價格下降約10元，整體客單價也降至75元左右。另外，一些門店菜單甚至都未來得及更換，出現原價簽上粘貼新價格的情況。

與此同時，西貝也通過發(fā)放代金券等活動，吸引著消費者。有西貝門店店員曾對青澄財經表示，門店推出付50元送50元代金券活動，“這一活動最開始說是10月下架，后來說持續(xù)到12月。”另外在外賣平臺上，西貝打出“每日一道半價菜”活動，逐漸拉回一部分客流的信任。

在小紅書等社交平臺上，不少消費者表示，部分西貝門店又開始“叫號排隊”了。另據第一財經、藍鯨新聞等報道，在北京、深圳等地就餐高峰期，消費者確實需要等待一段時間才能就餐，部分門店排隊需要等待30分鐘左右。

*圖源互聯(lián)網

面對“預制菜”風波和長期以來“價格虛高”的輿論批評，西貝推出“現做”菜品標識、部分產品降價、發(fā)放大額代金券等方式，確實讓經營狀態(tài)出現一定改觀。

但促銷背后，黃牛倒券、社交平臺“羊毛攻略”泛濫，一定程度上也帶來不小的陰影。不少消費者分享著“3元薅到西貝羊毛”“保姆級教程”等，讓價格敏感型的“羊毛黨”陷入集體瘋狂。

*圖源小紅書

當然，對于降價的初衷，也有消費者提出質疑，認為背后存在另一種“真相”。

有消費者表示，孩子喜歡愛心米糕，價格是減了，但買了后發(fā)現份量減半，認為“西貝沒有降價，只是換了一種欺騙消費者的說法”。更有消費者對西貝主打的“每日一道半價菜”提出質疑，發(fā)現連續(xù)多日售罄，甚至卡點點餐都顯示“已售罄”，評論區(qū)引發(fā)一定共鳴。

*圖源互聯(lián)網

顯然，此輪風波中，西貝雖然推出降價、現做等一系列動作，但一定程度上也卷入新一輪“口水戰(zhàn)”。若“自救式”的補貼結束，會有多少人能真正留在西貝餐桌上，恐怕不得不打上問號。

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「不是改革，是認錯：西貝為何終于低頭？」

西貝此輪調整，動作幅度之大、反應速度之快，或許正反襯出品牌長期積累的信任危機已深刻動搖其商業(yè)根基。

首先，西貝的“貴”，早已從品牌特色淪為輿論靶心，成為其無法回避的原罪。

在社交媒體上，“西貝價格”是一個經久不衰的話題。“人均百元吃不好一頓家常菜”“一份涼皮近四十元”等直觀對比，持續(xù)沖刷著公眾認知。更關鍵的是，這種“貴”缺乏堅實的產品價值支撐。

據紅餐大數據顯示，2024年西貝客單價約83元以上，超出同行50%以上，但其原材料成本占營收比重卻顯著低于行業(yè)均值。這中間的巨大差值，被填充進了高昂的租金、密集的營銷費用，以及最重要的——為“品牌故事”與“場景體驗”所支付的高額溢價。

雖然消費者并非拒絕溢價，但前提是溢價必須與可感知的價值相匹配。當這種匹配關系遭到普遍性質疑時，“價格虛高”“割韭菜”的指控便會侵蝕品牌形象。

其次，西貝長期販賣的并非單純的“食物”，而是一整套針對中產家庭的“生活方式符號”與“情感解決方案”。

從早期的“I Love 莜”到后來的“家庭友好餐廳”，西貝精準錨定了親子就餐場景，并通過明廚、健康食材敘事（如“草原莜面”）等構建起“放心”“品質”的認知護城河。其商業(yè)模式的核心在于，通過場景與敘事，將一碗面、一道菜，轉化為“對健康生活的選擇”，從而合理化其遠超產品本身成本的價格。

然而，預制菜風波的爆發(fā)，如同一枚精確制導的導彈，擊穿了這套敘事的核心——“健康”與“真實”。當消費者發(fā)現，所謂“家庭廚房”的背后可能是中央工廠的標準化料理包，“原來你也能便宜”，他們?yōu)椤皥鼍啊焙汀肮适隆敝Ц兑鐑r的意愿便瞬間崩塌，西貝不得不以“讓利”換取喘息之機。

因此，當前的“降價讓利”，并非源于前瞻性的戰(zhàn)略升級，而是對公眾長期積怨與當下經營危機的直接回應。

不過，這種“被動認錯”式的降價，也是一把雙刃劍。它雖能暫時止血，卻也公開承認了此前價格的“虛高”，并可能重塑消費者對其的價值錨定。

當品牌賴以生存的溢價基礎被自身打破，如何在“低價引流”與“價值重塑”之間找到平衡，這成為西貝必須面對的核心難題。

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「降價是步昏招？西貝的惡性循環(huán)才開始」

西貝以大幅降價和補貼為核心的“自救”策略，雖然在短期內拉回了一些客流，但背后也潛藏著多重深層危機。

“降價容易漲價難”，這是西貝不得不面對的首要難題。

通常來說，消費者對于價格有著極高的敏感度，一旦習慣了西貝的低價策略，就如同形成了一種消費慣性。若未來西貝因成本上升或其他因素，試圖回調價格，很可能引發(fā)消費者的二次反噬。那些因降價而重新回歸的忠實客群，會因價格回升而感到被“背叛”，這無疑會對西貝的客戶基礎造成進一步傷害。

更麻煩的是，降價期間涌入的“羊毛黨”根本沉淀不下來。

當前涌入門店的消費熱潮，很大程度上是由“薅羊毛”的逐利心態(tài)驅動，而非對品牌價值的真正認同。社交媒體上流傳的“攻略”和黃牛倒券現象，正是這種流量性質的縮影。

這類顧客價格敏感度高，品牌忠誠度幾近于零，其消費行為與西貝試圖塑造的“品質家庭生活”場景格格不入。一旦補貼停止、價格優(yōu)勢不再，這部分客流會迅速轉向下一個提供優(yōu)惠的標的。換句話說，西貝“燒錢”換來的，可能只是虛假繁榮的客流數字，而并非堅實的品牌基本盤。

最深刻的危機，則在于被迫加入一場自己并不擅長的“戰(zhàn)爭”，陷入戰(zhàn)略身份的迷失。

天眼查顯示，西貝成立于1988年，從一家小攤位做起。但長期發(fā)展后形成的“價格貴”的刻板印象，背后恐怕離不開“重資產”供應鏈和“重服務”模式。

*圖源天眼查

據了解，西貝的供應鏈十分長，以莜面、牛羊肉、酸奶三大拳頭原料為例，基本鎖定西北專屬產區(qū)，運輸半徑平均1500公里，物流成本自然比一般的同行要高。另外，西貝門店一般采用200—300㎡大店，標配明廚、親子動線、兒童洗手臺等，單店初始投入也比一般連鎖品牌要高很多，而其服務的人力密度也遠非普通品牌可以比擬。

但從2023年-2025年上半年財務數據情況來看，西貝營收分別為62億元、58億元和29億元，增速明顯出現放緩跡象，只是靠這套體系苦苦支撐。而這種模式，一旦陷入價格戰(zhàn)，恐怕只能是給品牌拴上新的枷鎖，既難叫好，更難叫座。

換句話說，西貝的成本結構和品牌定位決定著它可能并不擅長“互卷”，最終很可能卡在“上不能攻、下不能守”的真空地帶，卷不過老鄉(xiāng)雞，更打不過海底撈。

因此，西貝的“降價自救”，本質上暴露了其品牌根基的脆弱。

在餐飲業(yè)深度洗牌的今天，靠營銷撐起的溢價終將回落，靠補貼換來的回暖也難以持久。西貝要面對的，不是一次輿論危機，而是一場品牌價值的重構。若不能從“被動應對”轉向“主動重建”，即便暫時回血，也難逃下一輪信任崩塌的命運。